欧莱雅与经销商的双赢策略11个案例1.doc

案例7 柯达与富士的黄绿大战柯达与富士的黄绿大战目 录A富士抢先占领市场A柯达在中国A柯达与富士数码对决美国柯达（Kodak）与日本富士（Fuji）是世界上最大的两家胶片制造商，随着20世纪80年代中国市场的对外开放，二者间的竞争也由国际竞争进入到中国市场的竞争，在中国市场上演了一场黄绿大战。富士抢先占领市场1979年月，广州燕芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，彩扩机和原材料全部由柯达提供。富士胶片随后进入中国市场，在80年代后期发起了大规模的进攻，后来居上，市场份额超过柯达，一度达到48，可以说80年代的中国彩扩市场由富士一统天下。富士在进入中国市场时采取了较为本土化的营销方法。香港富士摄影器材有限公司全权负责对中国大陆的销售，在中国招募当地人才参与市场策划和营销工作；而柯达则完全由总部派出人员，完全按照国外的经验进行经营管理。这一差异，被认为是富士在中国乃至亚洲市场上比柯达略胜一筹的重要之处。在营销实践中，富士发现了中国人的色彩爱好，生产了使照片上的人皮肤更白皙，色彩更艳亮的胶片；柯达则从固有的观念出发，以为中国人同欧美人一样，喜爱偏黄色调的皮肤。两者显影效果的差异，使富士与柯达的首轮较量中占了上风。90年代初期，柯达胶卷在中国市场的占有率不足30，相纸市场占有率则更低。柯达在中国柯达引以为傲的是，早在1927年，柯达便在上海设立了办事处。近年来，柯达在中国取得了令人瞩目的成绩。截至2002年底柯达彩印店在中国的数量达8300家，是肯德基中国店的10倍，麦当劳的18倍。并且，这个数字仍在以每年1000家的速度递增，即将超过日本7-11便利店而成为全球单一地区最大的零售网络。（一）签署“98协议”1998年柯达与中国政府达成“全行业合资计划”即“98协议”，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或合资生产胶卷的外国企业，它标志着富士黯淡岁月的开始。该协议规定：柯达总计投入12亿美元，以控股的方式与厦门、吴锡、汕头家感光企业组建合资公司，上海、天津、辽源家企业在合资公司年基建期内不能与其他外商合资合作，柯达为此向中方支付资产转让费3.75亿美元。这意味着在三年的时间内，中国政府不允许任何其他外商在国内投资胶卷企业，柯达拿下了除乐凯以外的整个中国感光材料行业。然而，在20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率曾一度高达70。1994年，柯达新任董事长兼菲歇尔（George Fisher）提出了与中国感光行业合资的建议，但对于其时因业绩停滞而深陷投资者信任危机的柯达来说，10亿美元将是柯达公司30年来最大的一笔投入。将这笔投资用在销售额排在十几名的中国市场上，是一次需要极大胆魄的冒险。柯达最终赢得了回报。中国感光行业的七大支柱企业中，除乐凯外，厦门公元和福州福达与柯达合资后组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅与柯达合资组建柯达（无锡）股份有限公司，上海、天津、辽阳的另外三家企业不参与合资，在部分资产出售给柯达后不久即先后破产清算。10亿美元在后来实际投资中增加到12亿，事实证明菲歇尔这位摩托罗拉的前任的远见。2001年，中国成长为柯达全球第二大市场。合资一年之后，厦门柯达厂缴税亿元。本土员工占柯达在中国的500名员工中的90以上，柯达中国员工每年能获得至少40个小时的培训，杰出的员工还被送至澳大利亚、美国等地深造。行业内甚至有一种说法，柯达将中国影像行业的先进程度至少提升了20年，国内胶卷市场包括乐凯都是受益者。柯达在中国的五个工厂，自投产至2002年9月，安全生产累计达4821万个工作小时（超过5000年）。“98协议”成就了柯达在中国感光行业的领先优势。（二）进行渠道建设在工厂和生产的配套建设中，柯达开始了渠道的建设。2000年初，柯达在全国推出了：“万当老板创业计划”、“助业贷款计划”和“99元相机播种计划”。截止2001年2月，柯达已经建立了6000家快速彩色连锁店，成为中国最大的连锁体系；同期，富士的连锁店仅为2000家左右。除了“柯达快速彩色”专业冲印连锁系统，柯达在中国的销售渠道还有终端卖场和旅游景点系统。1、重新分区中国市场1998年中国的人均年消费胶卷为0.1卷。经过多年的努力，这个数字上升到0.2。在欧美发达国家人均年消费卷，如果让中国达到卷，对柯达来说是一个需要付出极大努力和耐心的任务。然而，中国人均年胶卷消费量仅增加0.1卷，就推动了柯达在中国过去几年来的高速增长。同时，中国沿海发达地区的人均年胶卷消费量超过卷，可见非沿海地区的人均年胶卷消费量连0.2卷都不到，潜力巨大。2001年柯达却发现，公司在传统冲印领域内投入乏力。因为根据柯达以往的区域划分方法，中国被分为华北、华东、华南、华西和华中五个大区，公司在五个大区运用的是相同的推广策略，同时，分配到五个大区的资源，总是会自然而然地流向各大区里传统冲印市场已趋饱和的主要城市。经过反复讨论后，2001年底，柯达将中国大陆重新划分为两个区：人均年收入在1500美元以上的为一区，包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建和广东七个省市，专注于数码冲印及其他优质的增值服务；人均年收入在1500美元以下的为二区，涵管七省市之外的其他二、三线城市，专注于市场开发和提升传统胶卷的消费。重新分区之后，一区覆盖个一线城市，总人口约亿，二区人口约亿。中国大陆相当于被切割成了各自独立的两个市场，每个市场都将拥有更专注的团队投入和更快的发展。在中国市场上，柯达没有任何经验可循。在美国本土，柯达的销售是通过大卖场和药店进行的。在中国市场，柯达在每个省设立了一个经销商，每个经销商辖七至十个分销商，这些分销商负责该省所有柯达彩扩店的供货和支援服务。把供货和服务统统交在第三方手里，对柯达来说是一大挑战。庞大的分销体系的搭建工作从1999年就开始。2、相机播种计划统计显示，中国目前尚有亿千万个家庭没有相机，但其中的4000万个家庭年收入超过5000元，已具备购买相机和拍照的能力。据调查，这4000万个家庭中有一半以上表示出了对拍照的兴趣。针对这个人群，柯达的目标是让每个家庭每年至少要消费个胶卷。于是，柯达首先推出了“相机播种计划”。柯达专为二区投放的“播种计划”相机每台价格99元，随相机还附送个胶卷。由于相机需要投放到条件比较艰苦的地方，并且是供不懂相机的人使用，因此为保证其耐用性，相机严格按照“西格玛”品控标准制造，即差错率仅为百万分之六点六。而且，相机的体积较大，一方面是为了增加牢固性，另一方面也是为了保证在条件艰苦的地方同样能拍摄出质量上乘的照片。此外，用于“播种计划”的相机无需电池即可进行拍照，尽量剔除了让人望而生畏的技术细节。与此同时，柯达收购了中国本土第一彩扩机品牌索维尼，推出了专为二区开发的彩扩机。此前，柯达彩扩机最便宜的要50万元，新推出的柯达索维尼彩扩机只需要10多万元，它具备一切彩扩机的功能，它无需电源，手动操作，并在机器设计的时候还着重考虑了维修的便捷性，方便店主能够独立完成一些简单的检修工作，不至于停业影响收入。3、柯达照相馆计划对于没钱买相机的人柯达怎么办？2001年底，“柯达照相馆计划”出台，柯达计划在2002年，在二区建立5000家柯达照相馆。照相馆与彩扩店一样，同样要达到柯达规定的标准，接受柯达的统一店面设计和标识。与彩扩店相比，柯达照相馆的针对性更强，除了能够销售胶卷、收件送洗之外，照相馆还有两项任务，一是为没有相机的家庭拍照，二是向买了相机但不会使用的用户提供简单的培训。为客人拍照，是为了加强柯达品牌在当地心目中的形象。截至2002年底，柯达中国预定的任务全部完成：5000家柯达照相馆成立，播种计划相机售出100万台。在重新分区的一年时间里，二区销售额与一区之比就达到了55：45。柯达亚太区输出业务总监潘可维说，预计2005年，这个比例将变成70：30。2002年，柯达中国公司的民用摄影产品销售比上年增长了20%。（三）争夺眼球重视政府公关，利用和官方的合作，来挫败竞争对手一直是柯达的主要策略，98协议是柯达政府公关的最好例证。为保持融洽的合作关系，柯达高层经常来中国，而日本富士方面却不见动静。富士在中国似乎是“只有产品，没有公司”，富士的整体形象永远在海外。如果说富士是一个产品概念，柯达便是个公司概念；如果说富士是一个公司概念，柯达便是一种文化的概念。经过短短的年对垒，中国市场从年前柯达公司全球民用胶卷市场的第17大市场一跃成为第二大市场，仅次于美国本土。在中国市场上，柯达的市场份额是63，富士只有25。大胆的投资与政府的“厚爱“促成柯达在中国的成功，在“98协议”结束带来的成功，证明了柯达是善于营销的全球品牌。柯达与富士数码对决2002年，柯达在中国胶卷市场上的占有率已升至60，富士只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂商争夺剩下的40。与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，是富士店的3.5倍，甚至超过了中国邮政的网点数量，而在1993年，柯达仅有300个店面，是当时富士店数量的1/10。日愈壮大的中国影像市场愈加让等待已三年之久的富士无法言弃。2002年，“98协议”到期以及中国加入，为富士提供了新的市场机会，富士开始了在中国市场的全面反攻。富士反击柯达的重型武器之一是数码技术。富士早在1999年就奏响了反攻的序曲。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。随后，在上海、广州和北京等一线城市，纷纷有大冲印店购入富士设备。富士的气势一直持续到2002年9月，富士称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国大陆，以后更要以每年投资亿元人民币的规模，在年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店。富士的最大劣势就在于，它兴建网络的经验远不如柯达。富士目前卖出的数码冲印设备其实比柯达还多，但是柯达却有更多的店铺可以提供数码照片的冲印服务。柯达直至2001年3月，才在上海推出了自己的数码影像服务。到2002年年末，柯达的数码冲印网络已告形成，现有1300家柯达店可以提供数码照片的冲印服务。（一）富士数码反击2000年，全球数码成像市场差不多翻了两倍，但柯达的数码业务收入基本与1999年持平，占营业额的21。2000年，富士公司数码相机的销售量翻了一倍，占据了日本市场的30，全球市场的20。利用领先的数码技术，富士使出了两招：1、数码相机2001年月，富士在苏州成立了合资公司生产数码相机，且已拿到在中国的内销权，其中的3050将内销中国市场。这意味着富士数码相机在中国实现了本土化生产，以此对抗柯达与中国老牌相机企业海鸥的合资生产数码相机。据估计，2002年中国数码相机市场的需求量为15万台，全球最大的日本市场为200万台，全球的需求量为400500万台；预计中国在今后年内可能会超过日本市场成为全球最大的数码相机市场。所以，从一定意义上，谁拥有了中国数码相机市场的主动权，谁就拥有了未来。2、重建营销渠道，广开数码激光冲印店富士将在保证原有一定数量普通专卖店的基础上，推出“100万创业计划”，投资5000万元，利用其先进的魔术手设备在年内开1000家具有全新理念的富士数码激光冲印店（FDI店），以此对抗柯达一年前推出的“9.9万做老板计划”和“数码影像计划”。与此针锋相对，柯达将利用已有的6000家KEX，全面接通数码影像网络。柯达推出全新的“万当老板”开家数码写真馆的计划，以实现年底前再推出2030家数码冲印店。此外，柯达瞄准了中国发展最快的连锁药店，与北京同仁堂、深圳三九、重庆和平等15家全国重量级连锁药店签署了合作协议，开辟了新的销售通路。与此同时，富士计划投入亿元资金进行品牌建设，电视广告投入3000万，户外路牌广告1000万，同时赞助九运会1506万。（二）柯达胶卷保卫战：“我喜欢富士，但我更喜欢打败它，下世纪在座各位都会看到柯达打赢这场战争。”这是邓凯达在1999年的中国之行中所说的一番豪言壮语。仅仅3年之后，柯达就在除日本本土以外的大多数地方的胶卷市场上明显地超过了富士，但是这场胜利，似乎随着时间的流逝变得越来越不重要。2000年，柯达80%以上的收益来自银盐胶卷产业，而在这一年里，柯达的数码相机在美国数码相机市场的份额仅有17%，日本索尼以52%稳居第一。从90年代中期开始，奥林巴斯、尼康、索尼、佳能、富士等厂商就投入了大量的人力物力财力进行了家庭数字化的革命，大大加快了数码相机普及的步伐。随着数码影像设备的快速兴起，柯达胶卷的最终死亡，已经被断言只是时间问题，这几乎等于切断了柯达赖以生存的最为强大的生命线；而尽管柯达已经开始积极地加入数码影像设备的战团，但这一市场的利润率远远低于银盐胶卷的销售和相关的服务领域，而且柯达的数码相机业务到现在为止并没有盈利，同时这一行业还有着众多无比强大的竞争对手：如索尼、富士、奥林巴斯、佳能等等。更为糟糕的是，柯达每卖出一台数码相机，都意味着它在银盐胶卷市场上失去一个顾客。可以说，数字化带给柯达、富士和爱克发的威胁，甚至比互联网对印刷工业的冲击更为致命。在数码相机短短十几年发展历史上，柯达曾经一度保持着领先的地位。90年代以来，柯达在数码产品研发上的投资达到50亿美元，拥有了数码相机技术方面的大量专利，它的专业数码相机一直处于全球领先地位，高端产品600万像素至1600万像素专业级数码相机都是柯达的产物。问题是，在市场上专业数码相机的用户范围一直很小，而普及型的低端数码相机市场却发展迅猛。日本厂商瞄准方向快速反应，纷纷推出产品来迎合各种层次的消费者，把数码相机销售推向了高潮，日系厂商很快占领了市场，柯达仅仅是跟在别人的后面推出了几款中低档机型。（三）柯达数码转型中乔治伊士曼说：你按快门，剩下的交给我们。“化繁为简”是柯达经营的圭臬。通过在解决易用性方面的创新和满足消费者需求方面的努力，柯达向所有那些在分辨率和像素数量上互相攀比的数码相机厂商提出了挑战。统计显示，目前，每年使用数码相机拍摄的300亿张照片中，只有20%被消费者拿到冲印店冲洗或者在打印机上打印出来，这意味着目前消费者使用数码相机时还存在着许多问题，同时也暗示着巨大的商业机会和成长空间柯达数码相机新的旗舰产品“简单共享”(EasyShare)系列，就是通过数码底盘这一核心技术，把数码图像的摄取、编辑和传输等等环节的易用性推向极致。新千年伊始，柯达总裁邓凯达想出了“信息影像”新概念计划。根据邓凯达的说法，这一新兴产业奠基于影像技术和信息技术的交汇之处，它包括数码影像技术、网络影像管理和冲印服务以及这些服务所赖以实现的互联网设施的建设。他估计这个市场的含金量高达3850亿美元。柯达与惠普展开了竞争与合作。第一条是数码相机打印机，它的标记是HP；第二条是数码相机PC互联网(含数据库等)打印机，它的标记还是HP；第三条是数码相机PC互联网数码冲印，整个链条柯达绝对掌控。惠普的目标消费者是公司客户，而柯达的目标是家庭消费者。柯达收购了最著名的网上照片贮存和共享服务的提供商www.O，为O的用户提供照片数码冲印以及一系列相关服务。用户只要对他们放在O网站的照片选择“冲印”服务，就能够在一两天后收到柯达寄来的照片冲印件。1、传统胶卷的出路柯达的新谋略是，为消费者提供比打印更便宜的系统解决方案。2002年2月，柯达在美国奥兰多的国际影像展览会上展示了将前端的数码图像摄取、传输技术与传统冲印技术和网络结合的新产品。数码冲印市场需要时间去培育，目前中国市场上数码相机的保有量是8000万台传统相机的，数码冲印业务收入也只占柯达店全部收入的。目前柯达在中国做到的是，一个拥有设备的中心店，可以为周围的十几二十个普通店冲印照片。这样做是一举四得：一，由于数码设备价格较高，这样做正好弥补了购买不起设备但却想提供同样服务的小投资者的需求；二，高价购买了设备的店家可以从周边获得大量业务，加快投资的回报速度；三，每台设备的平均冲印量的加大，能迅速降低数码冲印的价格；最后，可提供数码服务的店面数量迅速增加，也加深了消费者对柯达数码服务的印象和认识。柯达不重设备重网络的一个重要原因是，柯达不从设备的销售中获得利润，这一点与其对手截然不同。柯达加盟店的冲扩设备由第三方厂家提供，如日本诺日士（Noritsu）和法国KIS。寻找合作伙伴，通过联盟加强提供服务的能力，是柯达坚持多年的原则。2、柯达渠道变脸2002年，柯达彩扩店增加到了8300家，柯达胶卷销售增长29，柯达相机销售超过70万台，数码彩扩设备销售远超对手，是2001年的三倍，柯达数码相机销售同比增长5060。2003年1月7日，柯达亚太区零售通路总经理李明和在上海宣布，2003年，柯达开始了实质性的转型，柯达业务新的定位就是：影像零售。“未来四年，柯达将通过向娱乐化、生活化的业务延伸，实现由影像到影像零售服务的战略转型。”也就是说，柯达将充分利用旗下遍布全国700多个城市，逾8300家柯达快速彩色店这一中国最庞大的零售网络通路，全面进军零售服务业。同时，柯达还宣布，和诺基亚联手推出中国市场首项手机照片冲印服务，与上海巴士股份、上海大剧院结成策略联盟，独家代理后者的