ERP案例分享——机械制造行业.docx

机械行业ERP 案例江苏XX项目普实声明：该案例仅提供相关同仁交流和学习。资料所涉及到的相关客户数据都经过隐私处理，普实不为软件产品展示中出现的数据真实性做进一步阐述说明。企业简介江苏XX有限公司是集热交换及压力容器、冷冻设备、工业低温螺杆机中央空调等制冷系列产品的研究开发、生产制造、销售、安装为一体的高新技术企业。产品冷凝器、蒸发器、组件产品等。设备设备组设备数量描述切削加工设备数控机床、平面磨床、车床、钻床、铣边机、锯床、雕刻机、砂轮机下料设备切割机、焊机冷加工设备卷板机、折弯机、胀管机焊接设备气保焊机、氩弧焊机、焊剂烘干机、焊接保温桶、表面处理设备喷沙房、喷漆房、清洗机起重设备升降平台、起重机动力设备压缩机、轮架探伤设备X射线探伤机辅助设备试压泵、轮架、动力气站工艺压力容器示意图工艺流程框图实施过程上线过程该ERP项目，自2011年6月1日，首先由技术部经理领衔各部门开始实施。在ERP项目开展的六个月中，共开展了6次大课培训、6次下部门针对培训、4次协调会、1次总结会。各部门，能按预定的实施方案，将ERP操作融入至日常工作中。项目在实施过程中可分为6个阶段:实施准备阶段、基础资料整理阶段、培训阶段、试运行阶段、正式运行阶段、总结调整阶段。l 5/15至5/16，收集该企业信息，了解困能点，特殊性，从而为实施前期准备，提供研究数据，为后续实施做论证准备；并确认了软硬件设施，提进网络环境改善；确定了物料编码规则；l 6/1，建立ERP推进组，各功能分配到岗位，有各主管负责担当；提供了基础资料模板，分配到各部门整理；l 6/2至8/1，基础资料准备阶段跨度较大，由于主观原因和些客观原因，导致了这一现象：a.主观上客户无法接受ERP所带来的工作量；b.作为职员ERP能给自己带来什么；c.对物料信息的整理自身要求太高，感情上不愿意接受我们的意见，一直按部就班；d.真正参与到ERP中的人员过少；e.BOM层级较多、整理起来比较复杂；至今数据库中已有物料30000多。尽管时间跨度比较大，但阶段目的已达到，资料完整，BOM整理能结合自身原有模式进行优化；l 8/10，模拟流程展示，物流部们针对性培训，安排作业：补录以往业务单据，至今同步；l 8/29至8/30，在全体人员的配合下，进行了第一次盘点工作；l 9/1至9/27，进行了ERP项目的试运行，出现断点，都能立马给予解决：a.由于制造的产品涉及到很多特种元件，而这种物料采购周期都比较长必须在BOM出来之前提前采购；b.车间在和生产部对接中，查看物料，由于期初类型码比较粗，进行了细化；c.比较注重文档管理，进行归纳，设置权限；d.请购部门较多，需求设置按金额大小的工作流的多级层次；e.非标版本管理；f.确认相关打印样式；l 9/28至9/29，进行了第二次停产盘点；l 10/1，财务总账期初完成（科目准备、期初录入）l 10/2至12/20，进入ERP操作稳定期，相关职能岗位都制作作业指导书。其中给其整体上变更过单位，以达到企业内部个性化需求。针对于钢材原材料类，采购kg、生产mm2、库存m2; 并进行了成本的相关培训；至此本项目成果上线；l 至今已完成标准工时管理、工艺管理，产销存成本一体化。提升过程l 生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。通过ERP实施后，合理将原有计划模式应用在本系统上，成功对其生产计划进行管控。操作如下：a) 计划员在接到销售订单后，即通知研发部着手BOM研制，并从研发部获得组件号(其产品都是要上交设计院审核的，都有唯一图号，系统将其图号应用为物料编码)b) 计划员在系统中制作生产计划，录入计划产品，通过内部提醒，告知开发部生产计划已经做好；c) 开发部查看生产计划，根据订单信息，计算需要的特种材料（此些材料备货周期较长必须提前采购），依附生产计划制作特别材料专用订单；d) 计划员发起生产计划的审核;e) 由商务部审核确定采购日期;f) 由研发审核确定BOM完成日期;g) 由生产部审核确定完工计划日期;h) 由总工程师审核确定此生产计划生产;i) 开始安排生产；l 机械行业成本90%以上来源于材料，针对于采购流程的管控必然重要。目前企业采购流程已经规划完成，请购方式有四种：其他采购、订货点补货、生产计划请购、计划转生产订单请购。a) 其他采购：由生产部、研发部等日常用品的请购；b) 订货点补货：给需求物料设置最低库存点和最小批量，并设置预警报警机制，请购时自动生成批量采购；c) 生产计划请购：根据生产计划，针对于所有材料采购周期长的进行提前请购；d) 计划转生产订单请购：BOM研发完成，生产订单引用生产计划榨取原材料，并转请购；l 制造行业BOM相对于其他行业来说，比较复杂。但并不是难点。通过与研发人员的沟通、交流、慢慢引导，完全可以将BOM在系统中构建出来。从而解决生产与其他物流部门衔接的关键点： a) 制造行业所研发的产品都是有图纸，图纸上都有配料情况，甚至有的可以直接通过软件把材料提取出来。b) 提供基础-物料信息模板，让其按规范将上述物料整理出来；c) 引入半成品，并将半成品物料整理出来；d) 引入层次码，按照层次整理完善；e) 引入工序，把车间工序都整理出来；f) 引入工艺路线，将半成品的工艺，用到的工序都罗列出来；g) 在系统中手工录入一个个半成品的BOM，最后全阶展开，研发人员看到这样的效果是很满意的；l 由于制造行业，特别是这种依靠订单运转的企业，往往非标准产品较多，一个个去手工录制BOM耗时太多，帮其解决了非标EDI导入 。目前企业保留原有材料清单制作模式，将其原有材料清单转化成系统中的BOM只需要2-4小时。大大减少了时间，提高了效率。l 制造行业的图纸通过设计院审核，都是要花钱的，但由于从图纸设计出来，到订单因客户要求变更，导致BOM部分更变，如果要改图纸改图号，就又要花费资金。通过同一图号不同版本在系统中，完全满足了企业需求。l 系统中的单位设置能满足各不同部门的习惯性需求，实现方式简单，实用性强；举例说明：就商务部而言在采购钢板过程中，kg重量单位是行业中约定的，而在研发BOM过程中用mm2是必须的，生产中车间工作人员由于素质并不是很高，更习惯于原来的单位mm2容易识别，可仓库中却往往用m2计算。通过些相关设置，能充分满足以上要求：a) 物料信息上的计量单位为仓库单位；b) 设置采购单位和仓库单位的转换率；c) 在物料信息页项开设两个位置设置生产用单位和仓库单位之间的转换率；d) 研发保留原有习惯，设计时单位用生产单位，导入BOM准备表后，再导入系统之前，通过工具转换成仓库单位；e) 生产领料单打印样式，数据源关联物料信息，直接引用生产单位，数量经过转换率处理，打印出来能直接让车间工人使用，以防出错；实施成果ERP前l 该企业和大多数的机械制造行业特点一样：劳动密集、离散为主、流程为辅、装配为重点；l 由订单组织生产，难以预测订单的到来，对采购和生产车间的计划需要良好的生产计划系统；l 产品主要以非标为主，产品结构复杂，但层级清晰；l 客户中途订单变更，设计变化，生产会跟随着联动；l 不同部门，同种物料单位不一，以满足各部门习惯；l 特种元件材料、焊材等入库、领料需要多次检验；l 生产边角料过多；l 自动化水平比较低，产品的质量和生产率很大程度上依赖于工人的技术水平；ERP后l 整合流程，强调整个物流、资金流、信息流贯穿整个流程始末，环环相扣！注重部门与部门之间的衔接，员工充分知道本职岗位在企业整个流程中的重要作用，以及不规范操作会带来的后果。销售人员从接订单研发取号比对库存存在库存进入销售流程不存在库存查看是否存在BOM不存在研发BOM没出来前制作生产计划规划需要的特种材料(周期较长)提前采购BOM研发好后生成生产订单下达根据工单请购采购流程根据工作中心领料半成品虚拟入库、领出成品入库发货。虽然简单，但很贴合其实际流程，运作起来更易运行；l 指导其完成物料类型的分类，并按要求针对每一个物料增设物料编码；l 设置安全库存，定时补货，满足生产计划需求；l 实现钢材的双单位管理，采购结算重量，存货管理数量；l 通过将原有材料清单简单处理，制作成BOM准备形式，直接EDI导入系统生成BOM，大大减少了工作量；l 摒弃原有手工录制单据，目前销售订单、采购订单、生产领料单都从系统中直接打印出来；l 以前技术部、业务部、生产部、财务部、仓库之间需要查数据时必须打电话或到各部门办公室去查询，还要再次手工录入，数据不及时、不准确。现在，各部门之间在本部门的电脑上就可以进行各种数据的查询，同时杜绝了相关数据重复录入。企业数据得到共享。l ERP提供强大的报表工具，并为企业实现了个性化报表需求，为企业高层的决策提供了很大的帮助。l 解决了其订单评审机制。计划部制作生产计划，研发部依附生产计划添加特种材料。完成后，计划员发起审批，商务评审，计划评审，生产评审，总工程师评审；l 文档中心体系化，分类规范；l 产、供、销与财务系统的对接应用，把以往的信息孤岛有机的联系起来，实现物料、资金流、信息流的通畅流动、信息共享、有效减少了大量重复