人力资源管理实验报告.doc

实验报告06人力资源管理一班 杨扬 20060410060121实验一：名称：离职手续实验目的：员工离职必须办理一些手续，而人力资源部门在其中扮演着审核和沟通的重要作用，通过对离职相关案例的分析，学习离职管理中的分析方法，了解造成离职的原因，学习如何减少离职对企业运营的影响等。实验过程与内容：06rlzy0121-离职手续任务的历史记录你来到办公室人力资源部经理张斌说：我是张斌，请到我办公室来一下。 你说：好的。 你来到经理办公室人力资源部经理张斌说：产品开发部的新员工赵文军刚刚提出要离职。 你说：哦，他有说什么原因吗？ 人力资源部经理张斌说：说是没有发展空间，薪水太低。我想让你来跟他谈一次，了解一下他到底是不是因为这个原因辞职的。 你说：好的。 人力资源部经理张斌说：不过在跟他谈之前，我想和你谈谈关于离职面谈的问题。 人力资源部经理张斌说：首先，你觉离职面谈需要吗？ 选择：1、我觉得没必要，无话可说，人都要离开了还需说什么？2、公司培养他几年，他竟然走了，这种人还跟他罗嗦什么？3、例行公事而已，离职的员工大多数在这个时候是不会说出实话的。4、我觉得还是有必要的，面谈是最直接的沟通方式。不过面谈前需要做准备，谈话的技巧很重要。你选择了：4人力资源部经理张斌说：是的。他们可能因为种种原因不愿意说出实话。但是我们还是可以通过坦诚的沟通，了解到他们离职的原因，面谈前，我也需要对员工的情况有所了解。即使离职员工不愿意说出离职的真正原因，也可以让他感觉到公司是尊重和关注他的。 人力资源部经理张斌说：你知道离职面谈的目的吗？ 选择：1、了解员工为什么要离职，找到我们管理上的不足，可以有针对性的改进。2、为了挽留员工，在面谈中了解到他的困难，尽可能的帮他解决。3、这是离职过程中的一个环节，所以不可以少，目的就是了解一下他为什么离职。你选择了：3人力资源部经理张斌说：是的，面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，当然，能挽留的还是尽量挽留。 人力资源部经理张斌说：那你知道离职面谈要遵守哪些原则吗？ 选择：1、不应该草草结束吧，主要是为了了解员工为什么要离职，草草结束的话会问不出什么，也会让员工觉得没有诚意。2、让员工感受到公司对他的尊重与关怀，不要只是应付员工或者为公司贴金，这样才能得到积极的、有价值的回馈。3、面谈问题要留有较宽的思考空间，不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，要像朋友聊天那样，能有好的氛围。4、地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。你选择了：1234人力资源部经理张斌说：对，这就是我们所说的实效性、真诚性、开放性、畅所欲言的原则。 人力资源部经理张斌说：你觉得面谈选在什么时候比较合适？ 选择：1、刚提出离职时刻吧，晚了想留都留不住了。而且他一提出来，我们就找他做思想工作，显得多么重视啊。2、正式离职那天吧，只有正式离职了，才叫做离职面谈啊。3、离职后，只有正式离职了，员工才敢于说真话，不然很多话都是敷衍的漂亮话。你选择了：123人力资源部经理张斌说：是这样的，面谈时机有三个时段：一是提出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。 人力资源部经理张斌说：你觉得什么样的人适合主持面谈？ 选择：1、应该找和他熟悉的人吧，这样更容易进行谈话吗？2、直接主管吧，他会比较了解自己的直接下属，问起来也更有针对性。3、别的部门的主管，和他没有直接利益关系的，说起话来也更容易。4、人力资源部专业人员，这应该是人力资源部的工作。而且他们也是专业的人员，做的会比别人做的好。你选择了：4人力资源部经理张斌说：原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人。 人力资源部经理张斌说：不过直接主管不宜出面。一般地，离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。 人力资源部经理张斌说：你觉得面谈持续多长时间比较好？ 选择：1、分钟，时间太长可能会让别人觉得很烦的。2、分钟，和开个小会的时间差不多就好了。3、一个小时，要问出点东西来肯定要比较长的时间。你选择了：2人力资源部经理张斌说：面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。过短得到的信息会不全面，过长雇员会生厌烦情绪。 人力资源部经理张斌说：面谈前我们需要做准备工作吗？ 选择：1、要的吧，准备离职者的个人基本资料，以往绩效考核记录等，可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度。2、我觉得没什么必要，都是一个公司的，要谈的东西还不清楚吗。你选择了：1人力资源部经理张斌说：我们需要准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 人力资源部经理张斌说：我们怎样可以把面谈工作做的更好呢？ 选择：1、可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，这样的谈话更容易进入状态。2、注意他面部表情，手上的小动作等等，按照其心理适应状况逐步展开交流。3、多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。你选择了：123人力资源部经理张斌说：是这样的。 人力资源部经理张斌说：另外我们还可以了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。 人力资源部经理张斌说：面谈结束后，我们怎么去获得最终的结果，从而知道企业在哪些地方需要改进？ 选择：1、可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。看看是员工的个人原因，还是管理上或者薪资待遇的问题。2、把一个季度，或者半年、一年的离职原因，做成一个分析表，通过图表，更直观的全面的了解整体的人事变动情况及其原因，然后采取相应对策。你选择了：1人力资源部经理张斌说：是个好办法。 人力资源部经理张斌说：我们要及时采取相应措施，才能有效减少人事变动和降低员工离职成本。比如，大多数员工对工作条件、环境、直接主管满意，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。 人力资源部经理张斌说：嗯，我看你掌握的也差不多了，去做这次离职面谈吧。 你说：好的。 人力资源部经理张斌说：我这里有一份通常询问的问题的列表，给你参考参考。另外有份赵文军的离职申请单。 系统提示：经理给你一份文件及赵文军的离职申请单你说：好，那我去做面谈了。 人力资源部经理张斌说：好的。 你来到办公室剧情选择：你找开发部王经理了解情况你说：你好，是开发部王经理吗？我是人力资源部的。 开发部王经理说：是的。有什么事情吗？ 选择：1、是这样的，我们刚刚接到你们部门赵文军的离职申请，我们想了解一下他离职的原因。2、是这样的，我们刚刚接到你们部门赵文军的离职申请，我想了解一下他最近的表现怎么样？你选择了：2开发部王经理说：嗯，考评你们也看到了。他自己认为他很不错，我看可不怎么样，尤其是态度很差。老是请假。我们任务很重，他总是拒绝加班。影响项目的进度。这样的人，留在这里，会很麻烦的。也严重影响其他同事的积极性。 你说：赵文军说他的离职原因是“薪水太低，没有发展空间”，您认为是这样吗？ 开发部王经理说：不管他什么原因，让他走好了。 你说：我们还有有必要了解他辞职的真正原因。要不这样吧，我去跟他谈谈。 开发部王经理说：嗯 开发部王经理说：那也行吧。 你说：你好，是赵文军吗？我是人力资源部的。 开发部赵文军说：你好。 你说：我们收到你的离职申请了。 开发部赵文军说：批准了吗? 你说：呵呵，这么着急啊。我们想跟你聊聊。 开发部赵文军说：嗯，好吧。 你说：那好，我们就在小会议室见面吧，你看可以吗？ 开发部赵文军说：好吧。 你来到小会议室你说：你好，我是人力资源部的杨扬。 开发部赵文军说：你好。 选择：1、来杯咖啡吗？2、我受人力资源部的委托，来跟你谈谈你辞职的问题。你选择了：1开发部赵文军说：哦，谢谢。 你说：味道真是好极了。 开发部赵文军说：哈哈，你是在做广告吧？ 你说：哈哈，是有点那什么了。 选择：1、最近工作怎么样？有什么不顺心的事情吗，都弄的要辞职了？2、怎么要辞职的，公司哪做得不够呢？你选择了：1开发部赵文军说：比较烦，新来的部门经理，我们总是不能很好的合作，意见不一致，而且我觉得他的能力 选择：1、同事相处么难免有些争论，这么短的时间就说和不来啦，再磨合磨合啊。2、经理毕竟是新来公司的，是很需要你们这些老员工支持的。你选择了：2开发部赵文军说：嗯这个你说的是有道理，不过我们有过几次正面冲突。 选择：1、那你觉得你们在哪些方面合作的不是很愉快？2、是在具体工作方面，还是他的管理方面呢？你选择了：1开发部赵文军说：你知道，写程序本身就蛮累的，他还老是催着我们赶进度，加班没关系，但我们毕竟不是铁人，不能一刻不停的干呀。再说，本来那个进度就不合理。 选择：1、这些问题你都是一个人在想，有没有和别人交流过。2、你有没有跟王经理说过这些问题呢？你选择了：1开发部赵文军说：说了，他有他的理由，说是合同已经签了。不赶，要赔钱的。还说是我们水平不够才做不了那么快的。前不久，我说做不下去了，一时火气太大，拍了桌子。 你说：要不我们跟王经理一起谈一谈，大家沟通一下，问题总是可以解决的吗，你看这样好吗？ 开发部赵文军说：现在都这样了，还是算了吧， 选择：1、在公司都做这么多年了，环境同事都熟悉，出去都要从头开始，还是大家坐下来谈谈的好。2、问题总是有解决办法的，不要这样吗。你选择了：1开发部赵文军说：哎 你说：在公司的立场，像你这样有能力的人肯定不想你离开。作为同事，大家都有感情的，肯定也不想你走的。 开发部赵文军说：可我朋友已经帮我介绍了一个工作，我已经联系好了，这边移交完毕，我就去那里了。 你说：太可惜了。 你说：那里提供什么条件呢？ 开发部赵文军说：和这里也差不多，关键换个环境。 选择：1、我看你的辞职申请，里面好像对公司提供的发展空间，还有你的薪水不是很满意，你觉得公司具体在哪里需要加强。2、你希望将来有什么发展，现在有没有什么规划。你选择了：2开发部赵文军说：做了这么多年的程序员，我想转变一下，做做系统分析或者项目管理。我觉得公司总是对外招人，是不是也可以考虑一下内部员工。另外像我这样每个月要还房贷，压力很大。按照公司现在的薪资制度，我的工资几乎没有什么上涨空间了。 你说：据我们了解 现在程序员的职位，差不多都是这个薪水，你觉得这个待遇？ 开发部赵文军说：程序员其实是脑力和体力并行的工作，我觉得应该适当的加加薪，我们经常加班，工资却没有提升。 你说：根据你的了解，跟其他公司相比，你觉得我们的待遇如何？ 开发部赵文军说：行业么，中等水平吧。我也有几个朋友是做IT行业的。有的比我高，也有的不如我。 你说：你认为我们的福利计划如何？还需做什么改进？ 开发部赵文军说：嗯，这个么，该办的保险都有了，没什么问题。其他方面，公司也考虑的比较周到，还算不错啦。 你说：公司在对你们的培训做的怎么样？ 开发部赵文军说：这方面做的还不错，前段时间为了过CMM 3，还组织了专门的培训，我们的开发也规范了不少，还是很有意义的。 你说：在工作中你与同事合作得怎么样？ 开发部赵文军说：除了跟小王，其他人合作还蛮愉快的。 你说：这是你上个月的绩效考评表，你看看。 开发部赵文军说：啊！小王对我的评价这么差。 你说：你没看过吗？ 开发部赵文军说：我们只管交上去，最后到底怎么了，从来就不知道的。 你说：辞去工作，你有什么感想？ 开发部赵文军说：在这工作了好几年，算是我呆的时间最长的一家公司了。但是，很遗憾，最后还是不得不走。 你说：我感到很惋惜。今天我们就谈到这里吧。 开发部赵文军说：好的。 你来到经理办公室人力资源部经理张斌说：跟赵文军谈过话了？ 你说：谈过了。 人力资源部经理张斌说：谈的结果如何？ 选择：1、薪水和发展空间的问题不是他主要的离职原因，关键的原因是对主管的不满。2、正如离职申请上所说，他认为薪水偏低，没有足够的发展空间。你选择了：1人力资源部经理张斌说：这样啊，我只能在离职申请上签字了。下面我们要协助好交接工作。 人力资源部经理张斌说：招一个合适的员工，是件很不容易的事情。减少员工的流失，可以降低我们的一系列成本。赵文军辞职的决心已定，我们已经无法挽回。他的离职申请我已经签过字了。你去给他办理剩下的离职的手续吧。 系统提示：经理给你赵文军的离职申请和离职通知你来到办公室你说：是这样，你的离职申请，人力资源部已经批准了，你还要拿到总经理那里签字。然后你把“员工离职交接清单”填好，交相关部门主管签字。最后拿到我这里来。 开发部赵文军说：好，麻烦你了。 系统提示：你给赵文军两份文件。系统提示：半个月后开发部赵文军说：终于都填写完成了，你看一下吧。 你说：好的。 系统提示：赵文军给你几份文件。你说：可以了，现在说一下你的档案。 开发部赵文军说：好的。 你说：从现在起15日内，我们会把你的档案转到人才市场托管。离职的证明我已经给你开好了，到下一个单位办理人事手续的时候会用的上。 开发部赵文军说：谢谢。 你说：好了，最后你在离职通知单上签字，这个是我们人力资源部要留档的。 开发部赵文军说：行，真是麻烦你了。 实验体会：通过此次情景模拟，是我充分认识到离职手续的办理的流程。同时，在面对员工的离职，人力资源部门最重要的工作在于通过面谈，了解到员工离职的真实原因，从而有利于改进人力资源的策略，保证人员的稳定。实验二：名称：设计考评方案任务实验目的： 设计考评是绩效管理中的关键一环。通过情景模拟，了解企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。 实验过程与内容：06rlzy0121-设计考评方案任务的历史记录你来到办公室人力资源部经理张斌说：你到我办公室来。有事情要和你说一下。 你说：好的，马上就来。 你来到经理办公室人力资源部经理张斌说：坐啊。 你说：有什么事情要我做吗？ 人力资源部经理张斌说：是这样，我们打算让你制定一份行政事务管理专员的绩效标准。 你说：啊？这个好像有点难度吧。我从来没有做过这样的事情啊。 人力资源部经理张斌说：嗯 人力资源部经理张斌说：是有点难度，这样吧，我们先聊聊绩效考评的一般方法，这样可能会给你一些启发。 你说：好啊。 人力资源部经理张斌说：对了，我这里有个案例，是关于一家房产销售公司的。 人力资源部经理张斌说：你知道的，销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。有家叫做华龙房产的公司决定采取一个办法来刺激销售人员的工作热情。公司为销售额最高的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工的个人销售数量，并据此排名，并奖励最佳者。你猜猜最后发生了什么？ 选择：1、重赏之下必有勇夫，有奖金的刺激，肯定是人人都想做冠军，公司的销售额一定会大幅度提升。2、只奖励最好的员工，那么其他员工会不会心里不平衡呢？努力了半天，什么都得不到，很失落啊。3、冠军只有一个，为了得到奖金，会不会造成员工之间不择手段的竞争，陷入争斗之中，造成公司的业绩下降？你选择了：1人力资源部经理张斌说：呵呵，实际的结果并不像你想象的那样。 人力资源部经理张斌说：这间公司的员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。文字工作没人做了，电话被误传或干脆就消失了。为了争取一个新客户而竞争，几乎是不择手段。没有了合作，道德观念也消失了，争论变得越来越频繁和激烈。 人力资源部经理张斌说：短期看来，某些销售人员的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体是不会成功的。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。 你说：事与愿违啊。 人力资源部经理张斌说：你认为造成这样结局的原因是什么呢？ 选择：1、绩效和激励方式不当，造成内部的无序竞争，伤害了员工，更损害了公司的利益。2、短期来看，用排序的方法能够刺激一些员工的积极性。但是这种方法也会刺激人们积极或消极的干涉别人的工作。就像华龙公司那样，完全不像是间公司了。3、只奖励排名第一的员工，会让全体员工关注于这个唯一的目标，其他更重要的事情他就不会再关心了。4、主要是主管没有协调好销售人员的工作。也有公司采用奖励最优秀员工的激励办法得到很好效果的。你选择了：2人力资源部经理张斌说：嗯，是的，很明显，绩效和激励的方式存在问题。你认为应该如何改进呢？ 选择：1、改变只奖励最好的销售人员的形式，采取底薪提成奖金的薪酬结构，每个销售人员都可以得到激励。2、将单一的考核纬度改为多纬度考核。避免销售人员仅仅将视线盯在销售额上面。当然销售额肯定是考核销售人员的主要纬度。另外还要改变仅奖励第一名的办法，每个销售人员都应该按照自己的劳动获得鼓励。你选择了：2人力资源部经理张斌说：嗯，我也认同你的看法。 人力资源部经理张斌说：可以增加什么样的措施来改变这样的局面呢？ 选择：1、通常我们是从德、能、勤、绩四个方面考核一个员工，我们可以从这四个方面设计考核指标。2、销售人员的销售指标通常是已销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定的，我们可以参考这样的指标评定绩效。3、首先要制定惩罚措施，抑制不择手段的争夺客户。其次要加强对销售过程的考核和监督，设定相关的考核纬度。另外可以考虑将个人绩效与团队绩效相结合的考评，个人的销售额与小组或者公司的销售额均与个人的奖金挂钩，抑制内部无序竞争。你选择了：3人力资源部经理张斌说：嗯，你分析的有道理，我也比较赞同你的观点。 人力资源部经理张斌说：你看看这份绩效考评表。 系统提示：经理给你一份资料你查看了员工绩效考评表（一）人力资源部经理张斌说：怎么样，看完了吗？ 选择：1、等下，我再仔细看看。2、嗯，看完了。你选择了：2人力资源部经理张斌说：你觉得这份考评表有什么特点？ 选择：1、设定了多个考核纬度，比刚刚讨论的那家公司采取的绩效评估方案更加全面。但是没有针对岗位设计考核纬度，不同的岗位考核的纬度是不一样的。2、考核的指标很含糊。“严格遵守工作制度，有效利用工作时间”，评价的标准是什么呢？每个人心中的标准是不一样的。主管打分似乎随意性比较大，会造成员工对绩效考评结果的意见比较大。你选择了：2人力资源部经理张斌说：嗯，有些道理。我认为这份考评表，最大的问题是没有设计考评的依据，考评者在实施的时候，随意性太大。另外，就是针对性不强，不同职位需要考评的要点也是不一样的。不能泛泛的设定考核纬度。 人力资源部经理张斌说：那么，你再看看这份员工绩效考评表。 系统提示：经理给你一份资料你查看了员工绩效考评表（二）人力资源部经理张斌说：怎么样，看完了吗？ 选择：1、等下，我再仔细看看。2、嗯，看完了。你选择了：2人力资源部经理张斌说：这份考评设定了考评的标准，你觉得考评标准设计的怎么样？ 选择：1、还不错啊，有指标就好操作多了，可以依照标准打分。2、指标设计基本上是定性的，而非定量的。主观的成分依然很重。你选择了：2人力资源部经理张斌说：嗯，我感觉也是这样。 人力资源部经理张斌说：通过前面两张考评表，我们发现了不少问题。你认为我们应该怎么设定考核纬度和考核的标准呢？ 选择：1、可以针对目标进行考核，根据目标达成情况评定优劣。目标是明确、可以衡量的。比如考核利润，“获得较高的利润”这样的指标就毫无意义，而“在本年末实现利润500万”就很明确。2、通过工作的行为、结果等设计考核要素，结合对关键的事件的考评。这样平时的表现与关键的事件兼顾，更加全面和准确。你选择了：2人力资源部经理张斌说：通常设计考核指标，应该参照SMART原则。目标是以行动为导向、目标是切实可行的并且明确、可衡量。另外目标要有时间限规定。 你说：那么是不是指标都可以量化呢？ 人力资源部经理张斌说：这个问题存在争论，就说销售人员的绩效考评吧，看上去是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异？怎样界定团队给予支持的差别？如何判断现有业绩与未来业绩的关系？看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。 选择：1、是啊，这是个很头痛的问题，那么我们是不是可以忽略这些因素，只关注可以量化的部分指标？2、是不是可以将地区差异、团队支持的差异等等作为参数来设计销售额、利润率、回款率、发展客户数目、预计来年的业绩等等量化指标呢？3、可以考虑采用对比的方法来评价，没有办法量化为数字，总还可以定性对比的吧。你选择了：2人力资源部经理张斌说：这倒也是。 你说：实践是检验真理的唯一标准。 人力资源部经理张斌说：也可以这么做。比如像团队精神，学习能力这样的纬度。 人力资源部经理张斌说：聊了这么多了，你来试试完成前面说的事情。 你说：好吧，我来试试。 系统提示：经理给你一份表格你编辑了行政事务专员职位的考评标准人力资源部经理张斌说：填好了吗？ 选择：1、填写好了。2、没有填写好。你选择了：1人力资源部经理张斌说：好，这个先放一放。我们继续说绩效考核的其他问题。 人力资源部经理张斌说：通常考核的指标是由很多项组成的。你认为每项考评指标的分值应该怎么设定呢？ 选择：1、每项的最大分值都是一样的。我们需要全面的评价。2、根据重要程度设定分值，最重要的项目所占的分值比例也就比较大。通常对于工作结果的考核所占地比例应该是最大的。你选择了：2人力资源部经理张斌说：嗯，这样设计比较合理。工作的内容也分轻重缓急，考核必须考虑这些因素。 人力资源部经理张斌说：这里有一份我们集团生产副总的月度考核表，你拿去参考参考。 系统提示：经理给你一份文档你查看了生产副总考评表人力资源部经理张斌说：怎么样，看完了吗？ 选择：1、等下，我再仔细看看。2、嗯，看完了。你选择了：2人力资源部经理张斌说：看完了有什么想法？ 选择：1、不同部门做出综合的评价，有上级的评价，也有同级和下级的评价，很全面。2、以生产副总的关键指标为核心设计考核纬度。兼顾了岗位技能，工作态度等等指标。3、关键的重要指标都采用了量化的考核办法。不可量化的指标，采取了多人评价的方法，相对比较客观。你选择了：123人力资源部经理张斌说：你看得很仔细，不错。 人力资源部经理张斌说：我们在制定绩效考评方案的过程中，有人认为公司的所有岗位都应该采取统一的考评方案，你怎么看？ 选择：1、应该这样啊，方法统一才能显得公平合理。2、不同的职位，考核的内容不一样，方案也应该有所不同。你选择了：2人力资源部经理张斌说：是的，我也支持这种观点。 人力资源部经理张斌说：就像刚才给你看生产副总的绩效考核指标，主要采用的是关键绩效指标。考核一个办事员，也搞一个关键绩效指标，很困难。 你说：什么是关键绩效指标？ 人力资源部经理张斌说：企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。 人力资源部经理张斌说：一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标，它和企业或组织有着比较紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。 人力资源部经理张斌说：而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。 选择：1、考核上级安排的工作有没有完成，完成的质量如何。根据完成的质量来评定绩效。可以定量的就按照定量来考评，不行的话，就以定性的方式考评。2、可以先明确岗位职责，然后根据职责确定标准，确定等级和相应的描述标准。最后通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断。你选择了：1人力资源部经理张斌说：对于事务性岗位可以采用岗位绩效标准指标。这是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行考核而设定的指标体系。 人力资源部经理张斌说：指定这样的绩效标准指标首先要明确岗位的职责，然后根据职责确定标准，确定等级和相应的描述标准。 人力资源部经理张斌说：这些标准中，很多是难以量化的，比如行政事务管理专员的绩效标准就有这么一条“从上午8点到下午7点，随时保持环境的清洁”，这样的指标只能通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断。 你说：那么，前面给我看的生产副总的绩效考评指标是不是两种指标体系的混合应用呢？ 人力资源部经理张斌说：是的。为了更全面、有效地考核员工的工作表现，反映员工对组织的贡献，在制定绩效考核体系时，往往是将这两种类型的考核指标同时运用到该考核体系中。 人力资源部经理张斌说：绩效考核指标的建立，是要通过不断地实践和调整的。 人力资源部经理张斌说：今天谈了不少，你还要多实践实践啊。 你说：当然，一定。 窗体底端实验体会：通过实验，我了解到多种考评方案的优缺点，了解针对不同人群运用要有不同的考评方案。一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标，它和企业或组织有着比较紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。 实验三：名称：离职管理任务实验目的：正确的了解和掌握离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对理智的原因实现集中管理，从而打到标本兼治。 实验过程与内容：06rlzy0121-离职管理任务的历史记录你来到经理办公室人力资源部经理张斌说：今天在网站查资料的时候，看到一份资料，40名售后服务人员在领完工资后的同一天突然“蒸发”了。 你说：啊！什么地方发生这么严重的事情啊？ 人力资源部经理张斌说：你看看吧。 系统提示：经理给你一份资料你查看了四十名售后服务人员蒸发事件人力资源部经理张斌说：怎么样，看好了吗？ 选择：1、这么严重啊。2、等下，我再看看。你选择了：1选择：1、我看沐泽应首先重新调整售后服务部门的奖励机制，尽快补充售后服务人员，别让售后服务不到位而砸了企业的牌子。2、故障率下降了，售后服务部门的工作量变得不饱满，奖金自然要下降。我看关键的问题在于没有即使调整售后服务部门的人员配置，多劳多得的奖励机制并没有错。你选择了：2人力资源部经理张斌说：嗯，你说的很有道理，管理上存在问题，才导致大批员工的离职。这样严重的事件发生在任何公司，都会给公司带来严重的冲击。 人力资源部经理张斌说：“铁打的营盘，流水的兵”，我们不断的招人，同时又有很多人离开我们的公司。今天我们就来说一说离职的问题。 选择：1、有员工离开，就要招聘新的员工来补充，人不是那么快就能招来的，招来后还要培训，对企业来说成本增加了；2、通常员工离职前工作三心二意，不仅自己的工作效率严重下降，也会影响到其他人的工作效率；3、骨干员工，特别是高层管理人员的离职可能会造成人心动荡，工作积极性也会下降；4、如果是裁员，会对现有员工的心理造成影响，公司可能会出现一段时间的不稳定；5、以后有新的成员加入，对企业来说未尝不是一种契机，改变了企业结构，未必就不会推动企业成长；你选择了：12345人力资源部经理张斌说：对，是这样的，离职造成的影响很多，可能是正面的，但大多是负面的，对企业很不利的。 人力资源部经理张斌说：对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理方法。 人力资源部经理张斌说：通常离职的性质有雇员自愿离职和非自愿离职两种。这几种情况里面，你知道哪些是非自愿的吗？ 选择：1、员工辞职；2、辞退员工；3、退休；4、集体性裁员；你选择了：1234人力资源部经理张斌说：辞退员工和集体性裁员是属于非自愿离职的。退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，所以也是自愿的。 人力资源部经理张斌说：那么我们需要真正关注的是哪类离职并需要我们来加强管理呢？ 选择：1、员工辞职。2、辞退员工。3、退休。4、集体性裁员。你选择了：1人力资源部经理张斌说：对，企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。 人力资源部经理张斌说：如果一名手下因为长期不出业绩被辞退了，本来是很正常的人员解聘，但这名员工由于个人的不满，临走时不负责任的在部门同事中散布了很多关于公司如何如何不好的谣言，慢慢的部门其他人员的情绪出现了不好的波动，工作热情明显减弱。这可能致使整个部门陷入了一种消极怠工的混乱状态。 人力资源部经理张斌说：如何才能做到防患于未然呢？ 选择：1、倡导人性化的管理，关怀下属，建立上下级信任的关系，营造和谐的工作环境；2、再给该下属一次机会，给他一个月的考察时间，不合格的话，就是辞退他也是仁至义尽了；3、公开辞退，说明辞退的具体理由，那么其他员工就不会枉自猜测了；你选择了：123人力资源部经理张斌说：对，最忌讳的就是主管对下属的离职没有任何意见与动作，致使其他下属不明事由，在私下里沟通和猜疑离职人员的离职原因，或者直接询问离职人员本人。 人力资源部经理张斌说：人力资源管理里面，通常对离职的分析有两个量度工具。一个是期间离职人数，一个是离职率。 人力资源部经理张斌说：你知道离职率是怎么确定的吗？ 选择：1、离职率=期间内离职人数/（期初人数期末人数）/2100%2、离职率=期间内离职人数/预算员工数100%3、离职率=期间内离职人数/期初人数100%你选择了：1人力资源部经理张斌说：离职率=期间内离职人数/（期初人数期末人数）/2*100% 这种算法是最常用的。这种算法选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期衡量离职率，比如半年、季度、月。 人力资源部经理张斌说：离职率=期间内离职人数/预算员工数*100% 这种算法选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。 人力资源部经理张斌说：离职率=期间内离职人数/期初人数*100% 这种算法选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。 你说：这么复杂。 人力资源部经理张斌说：还有更复杂的呢，离职率通常不是单独分析的，还会跟职位、部门、年龄、年资等因素一起综合分析。 人力资源部经理张斌说：综合分析就是要找出离职率较高的那一部分人群，针对这部分人分析离职的原因，找出降低离职率的办法来。 你说：嗯。很有道理。 人力资源部经理张斌说：你知道一般员工为什么会辞职吗？ 选择：1、对现公司不是不满意，而是有别的诱惑，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。2、不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。3、可能会为上级一句批评的话或同事的一点冒犯而负气离开。4、以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视他。如果上级同意，则印证了自己的感觉，上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。5、迫于外力，没有办法才辞职。如搬家、离办公室过远、长期加班、家人不满等等。6、在工作不顺利时，一种逃避的想法。你选择了：123456人力资源部经理张斌说：尤其第一种会占辞职中的大多数。 人力资源部经理张斌说：那么我们要怎么弄清本企业员工离职的真正原因呢？ 选择：1、分析离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因。2、公司与员工去留相关的政策，比如绩效考评、薪酬制度等等。可以在行业内进行调查比较，找出问题。3、调查业界员工的平均离职情况，是公司自身的原因，还是行业造成的，比如IT行业普遍人员流动率较高，对公司的IT部门就是有影响的。4、与留在公司的员工沟通，了解他们待在公司的原因，这样解决问题才能有针对性。5、通过与离职的员工沟通，了解他们离职的原因，这是最直接有效的手段。你选择了：12345人力资源部经理张斌说：公司一般需要收集的资料有四种：一是离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二是公司与员工去留相关的政策；三是业界员工的平均离职情况；四是留在公司的员工，他们待在公司的原因。 人力资源部经理张斌说：有调查显示，的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是往往效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。 人力资源部经理张斌说：了解了离职的原因，我们可以采取哪些措施来减少人才的流失呢？ 选择：1、创建核心企业文化，营造好的文化氛围，让员工能够有凝聚力。2、建立适合的竞争机制，提供培训的机会，能够给员工一个发展的空间和提升的平台。3、企业领导的人格魅力和管理水平很重要，很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。4、调查一下同行业的薪酬水平，薪酬低了没人来啊，另外奖惩要分明，对骨干员工和重要岗位的员工要舍得花钱，一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。5、强化对离职后员工管理，他们是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。你选择了：12345人力资源部经理张斌说：嗯，你的想法很好。 人力资源部经理张斌说：你觉得一个人如果打算离职，能从他的行为表现上发现吗？ 选择：1、恐怕看不出来。2、应该能看得出来。你选择了：2人力资源部经理张斌说：从哪些方面可以看出来呢？ 选择：1、该名员工一段时间内不时接听私人电话，谈话内容通常是听不清楚的，因为他可不想在新工作未定前就被炒鱿鱼。2、病假是最有可能的应聘借口，因为找工作经常要去应聘，所以下属会常请假。3、情绪的180度大转变，情绪的转变可能因为他正好心事重重。你选择了：123人力资源部经理张斌说：这些表现都是员工可能离职的信号。平时就应该小心留意。 人力资源部经理张斌说：作为一名主管，一定要透过观察下属平日的行动有所察觉他是否要离职，千万不能最后一个知道，那样对挽留人才，和人事工作都是不利的。 你说：哦。 人力资源部经理张斌说：研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着更大的优势。要充分利用这样的优势。 人力资源部经理张斌说：据统计资料表明，在三个阶段是员工最容易离职的。你知道是哪三个阶段吗？ 选择：1、试用期间的新进人员，因不能适应企业文化的管理模式。2、在职一年，想寻求更大发展的。3、在职二年后，因感到升迁无望的。4、在职五年后，对工作产生厌倦感的。你选择了：1234人力资源部经理张斌说：一般是在试用期间、在职二年后、在职五年后的时间。 人力资源部经理张斌说：新进员工在录用前要经过面试，则离职时更应该要安排离职面谈，用人单位才能知道员工“进”、“出”企业之间的真正挡路的绊脚“石头”是那一类。纵使企业留人不成，以后也可以避免“重蹈覆辙”，以减少“迎新送旧”的尴尬场面出现的频率。 人力资源部经理张斌说：当一个公司在快速发展的阶段,离职率是不能高于2%的, 否则会影响公司的发展速度,因为离职率高也会带来新员工的培训问题，以及新员工在工作业务不熟练方面的风险。 人力资源部经理张斌说：刚才说了半天的如何降低离职率，但离职是不可避免的，如果一个员工递来辞职报告，在做出去还是留的决策时，你会考虑哪些因素。 选择：1、岗位工作价值；2、个人价值；3、岗位的敏感度；4、个人的影响力；5、该人的可替代性；你选择了：12345人力资源部经理张斌说：不错，这些都是我们要考虑的。 人力资源部经理张斌说：我这里有一份案例你看看。 系统提示：经理给你一份案例你查看了核心高管突然辞职事件人力资源部经理张斌说：你有什么想法？ 选择：1、高层的管理平时应该很慎重小心，而且要做好接班人计划。2、我觉得这么大一个公司不会因为少一个人而不能运作，不必过分紧张了。3、企业是不是太缺乏一种风险管理和危机管理机制了。4、在一个企业中的人力资源总监应该对企业中的每一人的动向都应该很清楚的，特别是公司的高管层。但该案例的人力资源总监却一问三不知，是该企业用人的一个失误。你选择了：4人力资源部经理张斌说：你觉得那个CEO要怎么处理，才好呢。 你说：这个 人力资源部经理张斌说：给你看看这个案例的分析吧。 系统提示：经理给你一份案例分析你查看了核心高管突然辞职事件的分析人力资源部经理张斌说：离职中常发生有关违约金的纠纷。前不久我们公司就发生了这样一件事情，事情的经过是这样的。 人力资源部经理张斌说：面对鲁某的此种态度，你认为公司该怎么办？ 选择：1、好像也没什么办法，总不能真要他的命吧。2、到法院去告他，用法律的手段来维护公司的权益。不能白白花那么多钱培养。3、找微电子厂的老总谈，对于这种没有信用的人，对方也要掂量掂量。4、在行业内把他的名声搞臭，让他难以找到工作。你选择了：2人力资源部经理张斌说：按照违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法以及关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函的规定，鲁某必须按照约定赔偿培训费用。公司可以向法院起诉，要求鲁某赔偿。如拒不赔偿，法院可强制执行。另外法院可以向微电子厂发出协助执行通知书，要求厂方按月扣除鲁某的部分工资来支付公司的培训费，直到鲁某完成支付6.3万元培训费的义务为止。 人力资源部经理张斌说：还有，我们的一个分公司的三名经理，跳槽后成立一家公司，并利用在我们公司任职时获得的客户资料，继续与我们做相同的业务。你认为我们应该怎么办？ 选择：1、可能我们也没什么办法，他们都已经离职了，为什么不能用已经掌握的资料进行个人发展呢。2、我觉得这是公司在管理中的失误造成的，如果在离职的时候就和这三名经理谈清楚，这种情况是可以避免的。3、客户资源是我们的商业秘密，这三个人太没有道德了，再说了，这不是不正当竞争吗。你选择了：2人力资源部经理张斌说：商业秘密是受法律保护的，反不正当竞争法有明确的规定。企业中的管理者，尤其是高级管理者，他们掌握着企业经营的核心机密，若不对这些商业秘密加以保护、对高层管理者的离职及禁业行为加以法律约束，将对企业的经营和发展产生巨大的影响。 人力资源部经理张斌说：你认为我们采取什么样的措施才能防止离职人员带走客户或者其他重要资源呢？ 选择：1、对客户资源最有效的管理是形成文档管理，记录在案，有据可查。2、双方签订协议，寻求法律保护是最安全可行的。3、重要的资料都应该老板自己掌握，这样是最安全的。4、从“攻心”入手，关心员工，让他们诚心诚意的在公司里工作，这些事就不会发生。信任、重视、重用员工。你选择了：4人力资源部经理张斌说：嗯，不错，是个办法，我们应该从自己的管理上着手。 人力资源部经理张斌说：前不久，我的一位朋友遇到这样一件事情。他们公司急需要翻译人才，正好有一个人到他们公司应聘，这个人姓王，他称自己原是翻译社高级翻译，精通英、法两门外语。于是就跟这个人签订