非营利组织市场的案例分析.doc

企业与非营利组织联盟的案例分析一：国际世界宣明会是致力于救助和发展工作的国际性基督教非营利性组织。作为一个全球性的组织，世界宣明会的国际合作项目包括在发达国家和地区的基金筹募和推广活动，以及在发展中国家实施的援助计划。世界宣明会在国际上获得了良好的声誉和较高的公众认知度。世界宣明会中国的总部设在香港，目前已经在中国大陆实施了一系列援助、发展项目，获得了中央和各级地方政府以及社区的承认和赞赏。（一）项目描述世界宣明会和耐克已经合作开展的项目包括提供礼品以及对世界宣明会在世界其他地区项目提供支持。双方合作的历史可以追溯到1984年。在1999年，由世界宣明会设计的“工人发展计划”在耐克东莞工厂实施。在9个月的试验成功的基础上，进一步开发了“教育、行动、领导力发展计划”（The Development through Education, Action and Leadership Project，简称DEAL）。这是一个为期三年的计划，由耐克公司及工厂支持，世界宣明会提供NPO方面的服务。DEAL的目标是提高工人，尤其是来自贫困农村的工人的生活质量。目标服务对象人数必须在三年内达到工人总数的30（8000多人）。该项目结束后将由该工厂继续实施。（二）项目实施结果该工厂三分之一的员工参与了世界宣明会组织的文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程。项目取得了以下成果：第一、使农民工在工作之余享受到了更多的文体活动和学习的机会。第二、使工人获得了更多技巧和知识，提高了自身素质，为改善其将来的生活打下基础。第三、工人的潜力得到开发，不少人成为社区中的领导和积极分子。耐克公司的收获是除了完成项目的目标以外，DEAL还使耐克公司在多方面的收获颇丰；提高了员工的积极性和参与行为；提高了员工的士气；加强了员工的发展；使社区变得更健康、更和谐；强化了企业公民的形象。从世界宣明会的角度来看它也完成了开展城市社区项目的目标。（三）风险认识和防范在耐克和世界宣明会的成功合作中也不乏风险的存在。风险在此类合作联盟中是不可避免的。因此，世界宣明会在这个项目中采取了一系列的策略来防范潜在的风险。首先，联盟伙伴的选定。世界宣明会和耐克在开始阶段花了足够的时间来开展充分的讨论，确保达成共识，即公司与工人、社区的良好状况之间有着密不可分的关系。从企业的角度出发，健康的社区是潜在客户的源泉。在日益激烈的全球竞争当中，企业所在社区的质量直接影响到企业的竞争力创新。在中国，耐克的大部分产品是由来自中国贫困地区的农民工制造出来的。因此，在联盟前双方就应进行充分的沟通，以此达成共识，避免了在接下来的联盟中产生的分歧。在当今全球化竞争的环境中，通过公益活动改善人员及其社区的状况是创造良好业绩的根本途径。其次，目标的形成。形成了明确的目标和战略上的调整配合，并使合作方在合作过程中始终明确、连贯地围绕此目标开展工作。从本质上说，耐克可以帮助世界宣明会达到其发展目标，而世界宣明会可以帮助耐克实施改善企业形象、提高工作效率的计划。实际上，双方的目标并非完全背道而驰。再次，沟通渠道的建立。从合作方的最高层到底下各个层面的相关人员都保持了有效、连贯的沟通，确保贯彻“以人为本”的核心思想。在耐克内部，高层宣布了与宣明会合作的活动，使得公司内的成员对这个项目有了事先了解，有利于他们对今后一系列活动的接受。同时，宣明会通过文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程等项目与耐克的员工有了持续的交流和沟通，使得员工能有效的理解和掌握此次合作的目的，共同实现联盟的目标。世界宣明会和耐克长久的合作关系也是顺利沟通的保证之一。接着，形象的挽回。耐克公司因儿童劳工丑闻成为社会抨击的对象，企业形象岌岌可危。与世界宣明会建立联盟有利于形象的转变，但同时宣明会也可能因为耐克的丑闻而受到波及，所幸，宣明会在多年的经营下已经发展成颇具规模和实力的非营利组织，与耐克的联盟不但不会影响自己的声誉同时也完成了进一步发展的目标。最后，人力资源的调动和利用。宣明会在耐克公司开展的“工人发展计划”提高了公司员工的素质。员工获得了更多的技术和知识，潜力也得到了开发，工作效率明显提升。从开始的磨洋工到后来成为领导和积极分子，公司充分利用了这次联盟带来的人力资源，做到合理配置和充分的使用。在该项目中，耐克公司、工厂以及世界宣明会三方共同合作，项目管理层事先明确定义了各合作方的任务和共同分担的责任，这也降低了项目的风险。六、针对风险的对策研究通过这个案例，我们可以发现企业与非营利组织的联盟在带来预期的效益同时也带来了风险，双方都受到相同或不同的威胁，因此，要想联盟获得成功必然先消除这些风险。（一）选择合适的联盟伙伴选择合适的联盟伙伴是联盟成功最关键的一步，因此企业应该理性地认识和评估潜在的合作伙伴。根据叶飞（1999）选择战略联盟伙伴的AHR层次结构模型，笔者认为企业在选择非营利组织时也可构建一个选择模型，如图1。选择应考虑该组织的合法性，只有合法的组织才能奠定在公众中的形象。它的服务或成效性，组织领导人形象，组织与企业的交情也是考虑重点，一般企业在寻找合作的非营利组织都是主动接触或是经由个人介绍，因此企业与非营利组织的交情也是很关键的一点。还有组织可配合企业的特定合作以及提案具有卖点等因素。与具备了这些的非营利组织合作可以迅速扩大企业知名度，提升形象，也促进了企业的营销能力。 市场经济鱼龙混杂，良莠不齐，不排除有的企业和个人打着“慈善公益”的牌子，或推销劣质产品，或牟取不义之财，或搞市场秀。如果是这样，对非营利组织将是十分严重的问题，它既损害组织的公信度，又败坏公益事业的名声。因此在选择合作伙伴时，要对企业进行必要探访。国内外非营利组织与企业联盟的实践经验表明，一个理想的合作对象一般应在知识、技能、能力、产品、财务等方面拥有独特的优势，或至少在其中几方面有突出特点。根据杜兰英（2007）选择联盟企业的5C原则，笔者认为，在选择联盟企业时应考虑以下原则：首先是该企业具备的能力，是否拥有管理能力、生产和技术能力、财务能力、人力资源等来保证联盟有效的运作；其次是联盟企业的态度，对合作的非营利组织是否能贡献自身的能力帮助合作对象，有一种奉献意识；再次是联盟企业的契合性，如合作伙伴之间毫无相似性或是互补性，那么两者间的关联性也就相当薄弱，这样情况的联盟毫无意义，不但对合作双方没有效益，甚至会妨碍各自的经营发展；最后考虑潜在联盟伙伴的信誉状况，选择具有良好信誉的联盟伙伴可以有效地降低伙伴的机会主义行为，降低联盟伙伴关系风险，从而增加联盟稳定性。（二）明确私有和共有目标联盟成员要想保持良好的合作关系，就必须明确合作的目标，正确处理好长期利益和短期利益的关系。从短期来看，在与非营利组织建立联盟之前，各联盟企业应该对自己现有的资源、核心竞争能力、期望达到的战略目标以及将合作伙伴的相应情况分析了解透彻，然后再决策是否与其合作。就长期而言，联盟各需要有协调一致的长期战略目标，这是求同存异的力量之源。这就要求在合作过程中建立相应的协调监管机制，协调监管联盟目标的实现，协助双方不悖目标的实现，抵制有悖共同目标的追求。虽然非营利组织是以社会使命为先，以志愿精神为工作的驱动力，但是它也会随时随地受到各种诱惑的影响和侵蚀，也会出现在不自觉中渐渐偏离非营利组织目标宗旨的可能性。当前，一些非营利组织营利行为出现志愿失灵现象就与缺乏明确的宗旨和使命、受利益驱动而出现行为失范有着直接关系（徐旭川，2006）。为此，必须制定完善非营利组织的纪律章程来增强组织的自我约束力，通过有效形式的监督确保非营利组织以事业感、使命感和社会责任感为支撑，形成一种“道德驱动与自律”机制，促使组织高效廉洁地运转。 （三）建立沟通和学习型组织成功的企业将沟通作为一种重要的手段，同样，成功的战略联盟从始至终都应重视联盟双方的有效沟通，扫除沟通障碍以及员工的不良情绪、选择正确的沟通渠道、遵循一定的行动指南以确保沟通的有效性，同时基于沟通平台学习非营利组织的价值观，服务社会的理念，融合双方的文化。在实际的联盟管理工作中，可以通过良好的水平沟通和双向沟通促进双方对彼此的了解，建立起双方的共同点与相似点，将信息与共同价值结合起来，提高信息的可信度，敦促联盟双方多采用面对面的沟通通道，与对方交换不同的意见、讨论决策方案，以期达成共识，加强双方的紧密合作。联盟之初无论是本身或是对方企业都会因为各自文化的不同而产生矛盾和摩擦，那么在组织内部和与联盟企业间进行沟通变得异常重要。首先是在内部进行价值观念的适当改变，联盟后的非营利组织要像营利企业一样,采用“市场导向”的策略,满足顾客不断变化的需求，使员工了解联盟的重要性。当然，因组织特性的巨大差异也必须与联盟企业进行正式或非正式的沟通，了解相互的文化并创造一种融合性的文化，减少双方的冲突。（四）建立健全管理制度设立责任约束机制明确联盟各方的权利义务划分, 同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制性、排他性条款, 如设立惩罚机制, 让背叛者得到应有惩罚；要制订适当的利益分配原则, 许多联盟失败都有源于利益分配不均，因此在进行利益分配时要遵循互利互惠以及风险利益匹配原则；明确联盟终止的条款, 以便当战略联盟行为有损企业利益，企业退出该联盟可以免遭灭顶之灾。正因为非营利组织自身技术和管理能力的限制，所以联盟后对合作企业难免会产生很强的依赖性，长此以往的结果是非营利组织无法仅凭自身能力处理大小事务，倘若联盟企业突然撤出，或是无法提供原有的帮助时，非营利组织极有可能瘫痪。即使联盟很成功，组织也可能因为不够健全和成熟的管理制度导致无法应付成功。同时，若非营利组织具备了足以应付各种突发状况的能力，那么对联盟企业也是一种无形的牵制，使得组织保有自身灵活性的同时可以对企业进行监督，保证合作对象的信誉和形象不至于让自己的形象受损。最后，具备了健全的管理制度的非营利组织更有能力去选择合适的企业进行联盟，而不只是被动地等待企业的垂青。非营利组织自身要不断的强化，就像张远凤（2002）说的做好事也要精益求精。 七、结束语企业与非营利组织联盟，风险不可避免。从联盟一开始企业与非营利组织就面临伙伴选择的风险，而后的联盟过程中企业既要避免目标差异、内幕披露、信任缺乏、工作繁重的风险，又得遭受形象声誉受损、经营绩效降低等后果的可能性：当然非营利组织也会受目标模糊、文化冲突、形象受损等风险，导致联盟后可能使组织瘫痪，失去灵活性，不但浪费了资源也会使捐款减少。然而，即使有风险，企业与非营利组织都不应放弃寻求同盟。经过对世界宣明会和耐克的合作案例的一番分析，笔者认为，减少企业与非营利组织的联盟风险需从寻找合适的联盟伙伴、明确私有和共有目标、建立沟通学习型组织、健全管理制度等四方面着手，只要企业不把联盟看成只是行善事，非营利组织不仅仅把自己当作慈善机构，而是当作真正的合作伙伴，不但许多风险都可以避免，而且能够实现企业与非营利联盟的双赢。尽管中国的非营利组织在成长，但只有少数拥有发达技术或管理能力的非营利组织与企业合作，因此有关企业与非营利组织联盟的资料有限，导致本文理论上的有些不足，无法做出更充分的论证。不过，随着技术和科学的发展，非营利组织将与企业建立更为广泛的合作，实现双赢。案例二：基金会品牌成功的秘密 2004年，是中国基金会的一块里程碑，不仅国务院在这一年颁布了具有划时代意义的基金会管理条例，“希望工程”和“春蕾计划”也随着2004年的结束，在艰难和期待中走过了第15个春秋。 八十年代孵化出来的中国第一批基金会，在经历了十多年的风雨历程后，遭受了怀疑和批评，也品足了成功的欢乐。一个公益项目究竟如何才能取得成功，成为公众值得信赖的品牌？对于这个问题，基金会作了介绍。 （一）项目选择：识时务者为俊杰 任何一个成功公益品牌的提出，都是与当时的社会需求分不开的。也正是因为这些项目抓住了社会的需求，迎合了国家的发展政策，才被广泛认可接受，由一个普通的项目变成基金会的核心品牌。 说起公益项目，人们的第一印象必定是“希望工程”。15年来，“希望工程”筹集资金24亿，救助小学生258万人、大中学生12.7万人，建希望小学11000所，也是中国基金会品牌项目的第一件作品。 “希望工程的成功有大的社会背景。它是八十年代末提出来的，那个时候中国开始出现了贫富差距，才出现了搞公益的可能性。另外，改革开放使政府也在调整。政府从控制所有的资源到腾出一些空间给非营利组织来参与，这也是希望工程得以发展的重要条件。”谈起“希望工程”，青基会常务副理事长徐永光永远都是滔滔不绝，神采奕奕，尽管他已经面对媒体很多次了。“希望工程”抓住了最受人们关注的三个方面：儿童、贫困、教育，成功是必然。（二）项目设计：公益也需市场化 在项目的策划上，“希望工程”设计了“一对一”挂钩的捐赠模式。这种特有的形式让捐款人直接参与了监督捐款使用实施的全过程，更加巩固了“希望工程”的社会公信力。 “让公众不仅成为公益项目的响应者，而且成为项目实施的全程参与者、知情者和监督者，使公益项目有了源泉和安全保障。”徐永光骄傲地说，“一对一”是中国基金会捐赠模式的一个创举。 “一个品牌公益项目需要有很好的策划能力。光告诉别人我们为什么去筹款是远远不够的，还应该想办法去说服社会，动员社会。”儿基会的“儿童慈善日”虽然不能算是一个品牌公益项目，但至少已成为了一个具有品牌价值的公益活动。 对于如何筹款，儿基会秘书长程淑琴有特别的体会：“募捐要采取各种形式，我们会把慈善日继续开展下去。另外，我们每年的西部行、东北行效果也相当好，让企业家亲自看到需要资助者的情况，用各种方法来动员全社会。” （三）项目管理：品牌寻求法律保护 对于项目的管理，徐永光说得更多的还是法律保护。“希望工程现在申请了注册服务商标。而之前，出现了很多侵权的事情。很多人都打着希望工程的旗号，甚至共青团系统内