第二次课：人力资源管理绪论(二).ppt

第一章人力资源管理绪论,第一节人力资源概论第二节人力资源管理概论第三节人力资源管理的历史和发展第四节西方人力资源管理理论的发展第五节21世纪人力资源管理的新趋势,第三节人力资源管理的历史和发展,一、科学管理前阶段（1900年以前）亦即工业革命以前的时期。,没有真正的HRM强调强权的管理，雇主地位高，劳动者只是服从组织更关心员工的工作及其成果欧文的“温情管理”出现人事管理的萌芽,二、科学管理运动（19001930年）,以泰勒的工作为标志要求管理者事先制定每个工人每天的任务计划，并且细化完成这些任务所需的程序和步骤管理的艺术就是“知道你到底想让人们做什么，接下来就是看他们以最好和最省钱的方式去做”把工人视为机器的科学管理被认为是非人性的,三、人际关系运动（19301960）,以梅奥等人的“霍桑实验”为标志对工人的劳动生产率而言，研究者的旁观和对工人的感兴趣比单纯改善工作条件和生产环境更重要相对于人的因素的关注，物理环境和组织结构是居于次要地位的勒温的领导风格研究也表明对工作中人际关系的重视,四、行为科学运动（19301960）,以麦格雷戈“Y理论”为代表强调培养个体的自我导向意识和最大限度地开发人的潜能引发人力资源改革，“在组织事务中通过给下属更大的控制权、参与权和责任而使活动和职权分散开来”对现实过度简单化引发的一些批评,五、管理科学时期（19601970）,钱得勒等人为代表将组织看成开放的系统把数学和计算机技术引入管理领域，忽视人的工作经验，把人看成是机械人促进人力资源理论的现代化,六、综合化时期（1970）,以马奇、维克等人为代表将组织看成开放的社会系统，以系统论和权变的观点来研究和处理组织与人的各种问题人力是一种资源，其管理应注意内外环境的变化，并适应这种变化人力资源管理是在许多因素的影响下进行的,七、未来,以为代表战略地位提高注重对高素质人才的开发更加注重跨文化管理人力资源管理外包（如猎头）,第一本书(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice,“高级打杂”期“StaffOfficeBoy”Stage,“明日之星”期“RisingStar”Stage专业化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus,“如日中天”期“CorporateHero”Stage,1880-1930,1931-1959,1960-1970,1971-,大规模企业工业心理学及社会学,人群关系论需要层次论双因素理论,工作改良及工作民主,日本兴起人力为资源,八、人力资源管理发展历史小结,第四节西方人力资源管理理论的发展,一、西方人力资本理论1、人力资本理论产生的背景两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜,20世纪50年代后期，经济学家发现：,对于不同的国家和地区来说，相同的资本总投入量会带来差别异常悬殊的收益增长。对这种差别的进一步研究，揭示了引起这些差别的主要因素人力资源的质量存量的差别。,2、人力资本理论的产生,亚当斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：人力资本的投资人的知识、能力、健康人力资本人力资本最为重要的部分是教育投资：1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本投资，提高人口质量丹尼森：运用定量分析方法对美国的经济增长的要素贡献率进行了计算，得出：19291957年间在美国的经济增长的诸多要素贡献中，有23%的份额来自美国教育的发展。有力地促进了60年代对教育的公共支出的增长。,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,二、人力资源管理理论的出发点,第五节21世纪人力资源管理的新趋势,一、21世纪管理的新特点网络化知识化变革化,新时期人力资源管理面临的挑战,加强团队文化建设,人力资源管理角色,强调上下、左右的相互信任,引导各成员企业的自觉协调,突出以人为本的柔性管理,更加重视人员素质的提高,人力资源管理专营机构的社会地位,人力资源管理角色的再定位,案例介绍,人力资源美日比较日本管理如何让美国公司起死回生沃里科公司的“第二个春天”,团队合作与个人竞争案例分析,幸存者游戏给出的十二个启示,幸存者游戏给出的十二个启示,启示一在一个团队中，第一批被淘汰的通常是这样一些人，他们要么是有明显的缺陷，要么是刚开始就成了众人厌恶的说谎者。对于前者，明显缺陷使他根本不能适应今后艰苦的竞争，淘汰这样的人无论对他还是整个团队都是明智的和轻易的；对于后者，当游戏刚开始众人就知道他在说谎，无疑，说谎者必须离开。特别是如果你的年龄明显偏大，而又不能充分融入一个年轻的群体中。,启示二在一个团队中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿与团队中的成员充分沟通和交流的人，由于大家不知道这些人的想法，所以对与这些“不合群”的人合作没有信心。反之，完全可以想见的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它团队成员充分沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从而为整个团队找到“好办法”，这样大家就知道你是有用的人，虽然可能做具体事不太行，但你的地位至少在初期是稳固的。,启示三当不合群的人被淘汰后，接下来就是那些有能力为团队工作而又不肯工作，终日懒散而妄图坐享其成的“鸡贼”分子。,启示四居功自傲、藐视同僚的人将是团队初期的最后一批被淘汰者。这种人认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是个人英雄的表演。显然，作为团队的竞赛，这种人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏。,启示五一个公司初期和中期的发展，也是以真正的Team-Leader的出现来划分的。此前，团队的发展方向是由整个群体做出的，通常也会是公正的。而当Team-Leader出现后，团队的发展方向将会受到群体意见的影响，也会受到Team-Leader个人意见的左右，换言之，团队的发展将是这两个“分力”的“合力”。,启示六在一个团队里总有一些人整天不做事，但却整天在某些重要的人面前显现自己。这些人的地位通常会比人们想象的稳固得多，或者说，一旦当整个团队出现问题时，这种人反而不会被淘汰。这种例子古今中外颇为多见但是，一旦在某个团队中出现这种人而不能及时淘汰的话，那就是这个团队走向分裂和失败的开始。因为这种人的存在往往会将团队中真正做事的人淘汰,启示七当两个已经走过初创期，并开始步入发展期的团队合并时，双方会面临很多差异、分歧和碰撞，而当面对一个共同的竞争时，这种碰撞将尤为激烈，而且表现方式是多种多样的，甚至是不择手段的，而一种暗地里的，被称做“阴谋”的东西通常就在这个时候应运而生了。,启示八在激烈的团队竞赛中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。很多公司的内部斗争都被简称为“站队”，结果通常是如果你不站在我这一队里，你就是我的敌人，我不仅要防着你，而且迟早要“铲除”你。,启示九在一个高度竞争的团队中，你必须有敏感的洞察力，并时刻警惕危险的出现，对于哪怕是潜在的危机，也必须有充分的估计并立即制订有效的对策。而如果你的动作慢了，或者犹豫了，你将面临危险，虽然也许你不会被马上淘汰，但这种危险将使你陷入被动，最终导致无法逆转的恶果。充分估计和快速应对，正符合孙子兵法的名言：“多算胜，少算负，而况于无算乎”。P族的不利境地正是估计不足，反应迟缓造成的。,启示十在激烈竞争的团队中什么样的人将被最终留下来呢？“四人团”的全胜就是很好的例子：经验最丰富者被留下（Rudy）；最年轻者被留下（Kelly）；最机智而年富力强者被留下（Richard和Susan）。这是自然的选择，是符合正态分布的。,启示十一在团队竞争中年轻人是最有优势的一个群体，他们冲劲十足，虽然经验欠缺，但年龄优势使他们有更多的机会成功。年轻是最有竞争力的因素，所以有人说：年轻就是美丽，年轻没有失败。,启示十二很多竞争是只有冠军而没有亚军的，冠军是“幸存者”，而亚军甚至和早就被淘汰的人没有区别。在这种竞争中，最终的“幸存者”会是什么人呢？很好判定，这种人应该具有三个特点：年富力强、善于机谋、在一次最关键的竞争中有极好的“运气”。,个人在团队中生存的总结做个诚实的人。和团队的其它成员充分沟通，让别人了解你。