《国际工程管理概论》教学课件 国际工程项目管理模式

第二章国际工程项目管理模式,2.1国际工程项目建设的一般程序2.2国际工程项目建设的各参与方2.3国际上工程项目的管理模式,2.1国际工程项目建设的一般程序,2.1.1国际工程项目建设的一般程序,概念设计基本设计详细设计,过程评价效益评价影响评价可持续性评价综合评价,2.1国际工程项目建设的一般程序,2.1.2国际工程项目建设过程中的价值管理和风险管理1.价值管理（ValueManagement，VM）价值功能/成本价值工程：系统地应用一些科学的方法，鉴别产品或服务所需要的功能（Function）,寻求以最低的总费用（Cost)可靠地实现必要的功能。价值管理：是一种系统化的多专业的研究活动，通过对项目的功能分析，用最低的全生命周期成本最大地实现项目的价值。2.风险管理（RiskManagement）,2.2国际工程项目建设的各参与方,1.业主（Owner）2.业主代表（OwnersRepresentative）3.项目经理（ProjectManager)：业主方管理项目的负责人4.工程师（Engineer)：5.建筑师（Architect）：工程设计者，部分施工监督工作6.CM经理（ConstructionManager）:代理型，风险型,2.2国际工程项目建设的各参与方,7.工料测量师（QuantitySurveyor，QS）：工程造价管理8.管理承包商（ProjectManagementContractor）9.承包商（Contractor)10.分包商（Subcontractor）11.供应商（Supplier)12.评判人（Adjudicator）,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.1传统的项目管理模式（Traditional）,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.2设计-建造(Design-Build)模式1.通用的设计建造（Design-Build）模式,2.3国际上工程项目的管理模式,通用的设计建造（Design-Build）模式之利有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；在选定DB承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，从而可保证业主得到高质量的工程设计；在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。,2.3国际上工程项目的管理模式,通用的设计建造（Design-Build）模式之弊业主无法参与设计人员（单位）的选择；业主对最终设计和细节（如在建筑美学方面）的控制能力降低；由于造价包干，可能影响设计和施工质量。,业主的风险：专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确；工程师（或业主代表）不称职；业主不能自如的控制设计；报价可能较高；通货膨胀；不可抗力。承包商的风险：业主资金不到位；投标报价过低；总承包商的管理能力差；设计风险：错误、返工、变更等；承包商的设计单位和施工单位能力不协调；工程师（或业主代表）的拖延或刁难；供应商的风险：不及时、不合格、索赔等；施工中的技术风险。,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.2设计-建造(Design-Build)模式2.设计-管理模式（Design-Manage),2.3国际上工程项目的管理模式,2.设计-管理模式（Design-Manage)优点：可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度；设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。缺点：由于设计-管理公司往往对工程项目管理能力较差，因此可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。,2.3国际上工程项目的管理模式,2.设计-管理模式（Design-Manage)业主方的风险：设计-管理公司选择不当；业主一般不与施工承包商直接接触，对项目的直接控制力较差；设计及施工工作可能不完全符合业主要求，因此业主方还需要加强宏观监管。（形式一）施工承包商的风险：实际操作中可能面临来自业主和设计-管理公司双重甚至矛盾的指令；业主资金不到位；分包商、供货商带来的工程拖期和工程质量问题；分包商、供应商的费用索赔；来自设计-管理公司的不符合施工技术条件的设计方案和要求。,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.2设计-建造(Design-Build)模式3.更替型合同模式（NovationContract,NC）,合同转移后，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付,2.3国际上工程项目的管理模式,3.更替型合同模式（NovationContract,NC）优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理也较易操作。缺点和需注意事项：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.3EPC交钥匙(EPC/Turnkey)模式,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.3EPC交钥匙(EPC/Turnkey)模式这种模式与前面所述的通用的设计-建造模式类似，但承包商往往承担了更大的责任和风险，由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理，不再设置工程师。EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.3EPC交钥匙(EPC/Turnkey)模式从风险承担方面来看，FIDIC对通用的DB与EPC交钥匙做了区分。EPC是总价包干项目，一般不允许调价，风险主要由承包商承担。在EPC合同条件中规定，承包商不但对自己的设计负责，也要对“业主的要求”中的某些错误负责，同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险，因而一般工程的报价较高，但允许投标人对资料和数据进行调研和核实。在招标投标过程中，投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件，这些文件成为合同的组成部分，优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。,2.3国际上工程项目的管理模式,2.3.3EPC交钥匙(EPC/Turnkey)模式优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证；可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升；业主方承担的风险较小。缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平；工程的造价可能较高。,2.3.4项目管理型承包模式,1.项目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC),2.3.4项目管理型承包模式,2.项目管理(ProjectManagement,PM),2.3.4项目管理型承包模式,3.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,以下简称CM模式）,2.3.4项目管理型承包模式,3.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,以下简称CM模式）,2.3.5公共设施及服务私营化模式,1.BOT,2.3.5公共设施及服务私营化模式,1.BOTBOT的融资特点BOT是一种有限追索权的项目融资(Limited-recourseProjectFinancing）方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。,2.3.5公共设施及服务私营化模式,1.BOTBOT的各类变种BOOT(Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交BT（Build-Transfer）建造-移交BTO（Build-Transfer-Operate)建造-移交-运营DOT(Develop-Operate-Transfer）开发-运营-移交,2.3.5公共设施及服务私营化模式,DBFO（Design-Build-Finance-Operate)设计-建造-融资-运营PUO(Procure-Upgrade-Operate）购买-更新-运营ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-运营-移交：ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-拥有-运营TOT（Transfer-Operate-Transfer)移交-运营-移交,2.3.5公共设施及服务私营化模式,2.PFI/PPP1）私营部门经济上自立的项目(Free-StandingProjects)公共部门从规划的角度确定对项目的要求，并向私营部门授予特许经营权。私营部门完全依赖向使用者的收费回收投资、赚取利润，项目最终是否移交政府取决于是采用BOT还是BOO方式；2）合资经营（JointVentures）公共部门和私营部门共同出资、分担成本，其中公共部门的出资方式可以包括提供特许贷款（Concessionaryloans）、参股、固定资产入股等，或上述方式的结合。私方伙伴通过竞争方式产生，对项目拥有主导控制权。双方的风险分担机制应提前明确，并遵守风险与收益对等原则。项目的成本回收和利润创造仍然依赖向使用者的收费来实现。,2.3.5公共设施及服务私营化模式,3）向公共部门出售服务（ServicessoldtothePublicSector）由私营部门融资、建成项目并提供服务，费用补偿（包括成本和利润）依靠向公共部门的收费。此处公共部门指政府和或使用单位（如学校、监狱等），按一定比例交纳费用。,BOT与PFI/PPP比较,私营企业来负责或承担大部分项目融资的方式。政府提供政策支持，但不直接参与或少量参与该类项目的管理工作。项目的主要阶段交由私营企业来承担。在这类项目中“项目融资”均指“有限追索权”的项目融资，甚至无追索权的项目融资。BOT一般适用于赢利性公共设施项目，以便通过运营期的收费来偿还债务资金，而PFI/PPP为私营资本进入非赢利性公共设施项目。,BOT与PFI/PPP比较,BOT的“项目公司”本身一般均具有开发实施和运营项目的能力，项目建成后项目公司自己运营并盈利以还贷；PFI公司本身不一定具备项目开发能力，可以聘请社会化的专业公司进行项目管理，项目建成后由私营企业提供给有关单位（如学校）使用，由物业公司负责管理和运营，之后由政府和该使用单位共同向私营企业缴纳使用费。即PFI/PPP更强调私营资本进入公共领域BOT项目很大一部分是发达国家与发展中国家之间的合作，发达国家提供资金、技术和管理服务，发展中国家政府给予支持，授予特许经营权，并以不同方式作为回报。PFI/PPP更多应用于私人资本较为发达的国家的公共部门与私营部门之间的合作，利用私营部门的资金、经营理念和技术力量为本应由政府承担的公用事业提供设施或服务。,2.3.6伙伴关系模式,（l）非合同化的伙伴关系管理模式（以香港建筑业的应用为例）,2.3.6伙伴关系模式,（2）采用伙伴关系理念合同的管理模式1）ICE的“工程施工合同”：合同核心条款规定，工作原则是合同参与各方在工作中应相互信任、相互合作；风险由合同双方合理分担并鼓励双方以共同预测的方式来降低风险的发生率；在工作程序中引入了“早期警告程序”用以防范风险；引入了评判人（Adjudicator）制度，评判人由双方共同指定，如果承包商与项目经理或监理工程师产生争议，均可提交评判人提出评判意见，如一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或诉讼。,2.3.6伙伴关系模式,2）ACAPPC2000：ACAPPC2000的时间跨度跨越了项目建设的全过程，从概念设计的形成，贯穿整个设计、施工阶段，直至工程竣工。ACAPPC2000还对工程各参与方（包括业主、承包商、设计团队、项目伙伴关系指导顾问等）进行了详细的分类和说明，明确了各参与方在项目中的角色定位及其相应的义务和权利，从而避免分工不明确或互相推脱责任的情况发生。,2.3.7合理选择工程项目的管理模式,1.业主方在确定工程项目的管理模式时应考虑的主要因素法