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文档简介
,定义阶段概述,DMAIC路线图,D-定义机会,M-测量症状,A-分析根因,I-改善绩效,C-控制成果,项目改善漏斗(逻辑漏斗),s2y,我们从“Y”开始:,流程图(鱼骨图),减少测量误差,评估真实的能力!,SPC稳定性检查,初始能力分析,假设检验帮助找出Y和关键X之间的关联,因果矩阵,FMEA,我们想建立,Y=f(x1,x2,x3,x4,.xn)+e,实施多变异分析研究关键的x并利用DOE技术建立实际的y=f(x),获取最新知识,更新和改进控制计划,定义,测量,分析,改善,控制,阶段目标:确立项目范围,建立考核指标,提交一份完整的项目授权书。,阶段目标、工具和目的,定义阶段详细内容,问题陈述阐明要解决的问题具体是什么?发生在哪?发生在何时?有多严重,可测量吗?为什么有必要立项,比其他问题严重吗?最好用图表表达上述状态,如柏拉图、直方图、时序图等。战略关联项目开展的背景是什么?比如,清晰地列出当前整个公司的经营战略目标、远景及价值观。本项目与公司的经营目标有无关联?与部门业务目标有无关联?是值得关注的问题吗?,定义阶段详细内容,顾客呼声顾客是谁?包括内部客户和外部客户他们的需求是什么?客户要求或内部规格是什么?什么是你要研究的流程质量特性?Y的定义项目需测定的指标是什么?需要给它下一个准确的定义,以免公司成员对它造成误解。流程输出什么是不对的(或缺陷是什么)?对缺陷(不良)的具体定义。,定义阶段详细内容,项目范围项目涉及的流程是什么?如列出项目的焦点可能在制程或流程的哪几个步骤或环节?涉及的产品型号是什么?用流程图将其表达出来。明确流程的内部与外部客户是什么?顾客认为重要的核心项目是什么?(一切从使客户满意出发,建立流程质量特性),常采用SIPOC、VOC,CTQ方法来表达。现状及目标项目的现状是怎样的?建立基准线,应该收集大于三个月以上的数据才有代表性。项目要达成的目标是什么?比如,通过比较与极限目标(Entitlement)的差距,建立目标为缩短70%差距,接近极限目标。注意极限目标可以是同行业或同企业的最高水平(Benchmarking,标杆),也可以是理论极限目标(比如零缺陷)。,收益预估项目实施结果可带来的利益,硬性和软性节约有多少?(通常计算一年的财务效果)项目测量阶段开始前,应尽可能完成财务效果预估的确认。项目团队选定项目小组成员,包括倡导者(Champion)、部长(Sub-champion)、指导黑带大师(MBB)或黑带/黑带(BB/GB),以及项目小组成员。明确他们在项目中的职责。不同阶段项目小组成员可视实际情况变动。,定义阶段详细内容,推进
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