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管理学经典案例、实例资料分析焦强四川大学工商管理目 录1、管理前智：企业管理新思考1是什么在决定创新能力5中国企业如何进入欧美市场92、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的10通用电气如何挑选接班人15诺基亚“人才管理”文化的启示193、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理24管理的善恶27量化未必能管理好314、管理实务：化繁为简35企业有效管理者的十大策略37简单管理是一种智慧405、管理艺术：如何做成功的领导者436、管理专题：华尔街缺的是道德457、人才管理：销售经理与鱼缸498、管理新智：将制度贯彻到底5357 / 60企业管理新思考取长补短式管理方法随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化 对企业管理的影响更为胜人。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受，以至推广。由于生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。（四）先进性和前瞻性。建立管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础，另一方面又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念，知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理论、组织结构倒置理论、跨文化管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作摸式的先进性和前瞻性，使其有较长的时期的生命力。（五）广泛推广性。验证所建立的管理模式的实效性，是看其实际实施所创造的效益以及使用的普遍性。只有广泛被企业所认同的管理模式才是最符合实际国情的。二、新管理方法特点1、一头看政府，一头看市场。企业是以盈利为目的的经济组织，它的具体生存环境是市场经济、因此企业必须首先双眼紧盯市场，跟着市场走，在市场中发掘自己的生存空间。现实中、政府行为对宏观经济影响很大。因此，我们不能只紧盯着市场、还须拿出眼光紧盯政府政策变化，只有这样，企业才能从政府的宏观调控中受益，使本企业在经济大潮中永远立于不败之地。2、一头看国内管理文化，一头看国外先进管理方式。中国是世界几大文明古国之一，管理文化源远流长，中国古代管理思想宝库中，有许多值得我们借鉴的东西，而西方管理理论里面也有许多值得我们学习的精髓。因此，我们应该一头看中华管理文化，一看国外先进管理理论，取长补短，古为今用，洋为中国。日本企业管理的成功正好说明了这一点，前面已经论及一个国家的管理总是与这个国家、民族的传统文化紧密结合在一起的。当代日本的管理尽管来自于美国等西方国家，但与日本的民族历史、传统文化融合于一体，形成了独特的日本式现代管理模式、并取得了巨大的成功。可以说，日本管理模式是典型的“天性+理性”式管理，是两者的完美结合，从而也产生了极高的管理效率。日本的经验说明，民族的管理文化对现代管理的形成具有重要的影响和作用。同时也说明，一人国家要实现管理现代化，不能只依靠引进外来的经验，还必须继续本国的文化遗产，走与民族历史、传统文化相结合的道路，日本人曾自豪地说：“我们的管理是把美国的管理科学和东方的儒家思想结合起来了。”三、建立取长补短式管理的新理念当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们的全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样。”我们应该在不断的发展中完善、改进管理模式，不能固守成规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的管理模式。（一）知识已经成为最为重要的资源世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。（二）企业再造是一场管理的革命90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面管理之后的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。（三）学习型组织是未来企业的模式学习型企业组织是彼得圣吉在第五项修炼中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。（四）组织结构的倒置将来组织中权力的大规模转移传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥链从上到下。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式的结构倒置，应为：顾客一线工作人员管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。（五）跨文化管理处理好相异文化之间交融与冲突企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准则、社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进文化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。是什么在决定创新能力？当今，创新已经成了保持竞争优势的重要途径。但是，什么样的企业适合创新？以及适合什么样的创新？是不是有了资源就能创新成功？请看哈佛大学教授的分析。成功有其两面性，当公司壮大时，也就逐渐失去了进入小型，新兴市场的能力，而今天的新兴市场正是明天的大市场。这种能力的丧失并不是因为企业资源的变化这些公司一般拥有大量的资源，确切地说，是因为它们的价值观发生了改变。衡量管理是否优秀的标准之一，就是一种明确而统一的价值观是否渗透到了企业的每一个角落。个人能力企业能力当需要指派员工来负责一项重要的创新时，管理者会本能地去选择那些有能力胜任此项工作的人。在选择时，除了评估此人的相关知识、技巧、判断力、思想和精力，经理们还会考察此人的价值观个人赖以决定该做什么，不该做什么的衡量标准。但是，一些管理者却从没有同样认真地考虑过这样一个问题：自己的企业有没有能力来完成这些创新。他们理所当然地以为，如果员工个人有足够的能力，整个企业就有同样的能力创新成功。决定企业创新能力的三要素资源、流程和价值观，这三个因素决定了一个企业能做什么和不能做什么，以及能否成功完成某一类创新。资源资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、现金、以及与供应商、经销商和顾客的关系等，它是决定一个企业创新能力的最有形的因素。资源一般是指某种物品或资产，能够被雇用/解雇，买进/卖出，或是贬值/增值。资源不仅宝贵，而且具有灵活性。例如：道氏化学成果斐然的工程师如果为一个创业小公司工作，也能贡献不凡。USP公司物流控制系统所使用的软件，对于亚马逊网上书店也同样适用。大型计算机所使用的高新技术一样可以用在电信交换系统中。现金则是一种完美的灵活性资源。资源是管理者在评估本企业能否成功实施变革时首先本能考虑到的东西，但仅靠资源分析远不能真正描述企业的创新能力。流程当员工把投入的资源转换成价值更高的产品或服务时，企业就创造出价值；而为了完成这个转换过程所进行的互动、协调、沟通和决策方式，就是流程。流程不仅包括制造流程，也包括产品研制、市场研究、财务预算、员工发展和薪酬激励，以及资源配置等所有流程。实际上，流程是为某一具体工作而设计的，当管理者按照这一流程来执行该项工作时，它会很有效。但如果运用这个有效的流程来处理一项完全不同的工作，它就会变得迟钝、官僚和低效率。与资源的灵活性不同，流程天生就是死板的。换句话说，能够帮助企业完成某项工作的流程，同时会阻碍这个企业完成另一些工作。设计流程本来是为了让员工用统一的方法进行循环性工作。而为了保持统一性，流程应是不变的；即使非变不可，也要遵从严格的手续。好的管理者之所以都努力让自己的企业专注，是因为流程和工作是相搭配的。而一项工作和与之配套的流程相组合，就是专注企业的真正含义。价值观一般意义上的价值观具有道德内涵，像强生公司为患者谋福利的价值观。但这里所说的价值观具有更广泛的含义。它指的是各级员工在进行重要决策时所依据的标准，如：决定一份订单是否有吸引力，一个客户是否重要，一个新产品构思是否有价值等等。各级员工都要进行重要决策：主这常常需要决定是否应该投资于新的产品或服务，销售人员要决定哪个客户需要拜访、哪个产品应该力推等。公司越大，高级经理越有必要训练每一级员工都能独立做出与公司战略方向和业务模式一致的决策。事实上，衡量管理是否优秀的标准之一，就是一种明确而统一的价值观是否渗透到了企业的每一个角落。然而，明确、统一并被广泛接受的价值观，同时也决定了这个企业不能做什么。价值观必须反映一个企业的成本结构和业务模式，因为这二者决定了员工为了促进企业成功所要遵循的原则。例如：如果一个企业的成本结构决定该企业的毛利率要保持在40%以上，企业就会形成一个强有力的价值观或决策原则，驱使中层经理们否决毛利率低于40%的创意，而这样的企业将不能成功占领低端市场或边缘市场。而另一个成本结构完全不同的企业，其价值观就能帮助企业在上述市场获得成功。成功企业价值观的演变一般是有规律可循的，至少会在两个尺度上发生变化：一是可接受的毛利率。为了在主要目标市场中获得更多有价值的顾客，企业会为其产品或服务增加更多特色和功能，为此产品的综合成本会增加，这使原本理想的毛利率失去了吸引力，于是价值观发生了变化。第二个尺度是：一个客户或市场的规模。上市公司的股价是公司预期收益的现值折价反映，所以为了保持股份，管理者们不仅需要维持公司增长，还要维持一个稳定的增长率。例如：一个销售额400万美元的企业要想年增长25%，它下一年度需要找到100万美元的新增业务；而一个销售额400亿美元的公司要增长25%，它需要找到100亿美元的新增业务。这两个公司维持同样的增长率所需的市场规模有很大差别，能够令小公司兴奋不已的商业机会不足以引起大公司的兴趣。事实上，成功有其两面性，当公司壮大时，也就逐渐失去了进入小型，新兴市场的能力，而今天的新兴市场正是明天的大市场。这种能力的丧失并不是因为企业资源的变化这些公司一般拥有大量的资源，确切地说，是因为它们的价值观发生了改变。例如：一些大型企业之间为了节省成本而进行并购，然而此举却给并购后新企业的价值观带来了巨大的冲击。尽管新企业会有更多资源投入于创新活动，但它们除了最大的市场机会以外对其它都失去了兴趣，这对于创新来说是一个非常现实的阻碍。加强性创新和破坏性创新所谓加强性创新，就是使产品或服务赢得主流市场顾客更高评价的创新。例如：康柏使用英特尔的32位数据源386微处理器代替原来的16位数据源286芯片。而破坏性创新则相反，它产生的产品或服务受到主流市场顾客更低的评价。例如：比起大型电脑和小型电脑，早期的个人电脑是一种破坏性创新，因为它没有迎合现有市场中主要顾客的新兴需求。当然，个人电脑其它的特性催生了新的市场应用，而这些新的市场应用发展迅速，使这个破坏性创新不断进步，最终迎合了主流市场的需求。为什么创新会有这么巨大的差别？答案就在上述资源流程价值观的企业创新能力架构中。行业领导者不断发展和实施加强性创新，月复一月，年复一年，当它们通过改进产品来取得竞争优势时，它们就形成了一套评估加强性创新的技术潜力和顾客需求的流程。对加强性创新的投资也符合领袖企业的价值观，因为这意味着把更好的产品出售给重点顾客，从而获得更大的利润。此外，破坏性创新总是偶尔出现，以致于任何企业都没有形成一套固定流程来专门进行这类创新。而且，由于破坏性创新利润率低，又不能为最好的顾客所使用，所以这种创新不符合领袖企业的价值观。例如：一些高科技企业的人、财、技术等资源既能成功实施加强性创新，又能从事破坏性创新，但它们的流程和价值观阻碍了它们进行破坏性创新的努力。大企业往往把新兴市场拱手让给小型的破坏性企业，因为后者更适合于开拓这样的市场。尽管创业企业缺乏资源，但它们的价值观更适合于小市场，它们的成本结构也能够承受较低的利润。它们的市场调查和资源配置程序允许管理者们凭直觉做事，而不像大企业一样总是依靠细致的研究和分析。所有这些优势加在一起，带来的可能是巨大的机会，也可能是潜伏的灾难完全取决于你的悟性。总之，面对变革或创新，管理者需要做的，要比正确分配资源更进一步。他们需要确定整个企业有能力创新成功，而要做到这一点，就必须认真考察企业的流程和价值观。中国企业如何进入欧美市场？哈佛商学院高级副院长John Quelch教授对中国企业国际化的10点忠告1美国市场至关重要，欧洲市场比较容易进入，你可以选择一个突破口，而不必在同一时间进入所有欧洲市场。但是，成功进入美国市场是至关重要的。2建立滩头阵地，进入一个市场最重要的目标应该是建立一个滩头阵地，边进入边学习，不要采取一种全面、同时进入欧洲市场的战略。大规模进入欧洲市场，不是一个好主意。3进入方式取决于产品类别，你需要问你自己：为什么欧洲市场需要我的产品？如果你的产品与众不同，那么欧洲市场需要你的产品就有了根据。4适时推出品牌，推出品牌只有一次机会，你一定要肯定你拥有与众不同的产品，市场通路和消费者对你的了解，三者缺一不可，否则品牌的推出会遭遇失败。5市场不同策略不同。对海尔来讲，比较容易进入欧洲市场，并建立自己的分销体系，而美国市场分销体系集中，只有通过在美制造才能进入美国市场。6价格先低后高，先以低廉价格进入市场，了解了市场需求，才可以制造更适合消费者的高端产品，提高产品价格。中国企业的目标发展战略将从低价格产品向高价格产品发展。7海外上市不足取。任何一个股市，对于一个在国际市场上没有任何作为和业绩的公司，是不会相信的。要想通过海外上市集资，最好的做法是先成功地进入国际市场并有一定的业绩。8聘请欧美经理。今天中国企业可以聘请到优秀的美国经理和欧洲经理为他们工作。注意那些正在为欧美公司在中国工作的外派人员，他们是你开拓欧美市场的可用之才。9借助三种力量。驻外使领馆、欧洲顶尖商学院和顾问公司这三种力量，是中国企业开拓欧洲市场可以借助的。10坚持不懈。即不懈努力，直至突破进入市场的阻碍，从不把“不”当作是一个回答；从不把被拒绝当作是一次侮辱。“不要用头去撞墙，而是要像蛇一样绕着走。”世界顶级企业是怎样“打造”员工的世界顶级企业要创造出一流的业绩，永远处于世界领先地位，必然要求它的员工必须具有与之相匹配的技能和素质，而一个未经相关培训的人，是很难一下子就具有世界顶级企业所要求的技能和素质的。为了缩小这种差距，许多世界顶级企业都非常注重对员工的培训和提升。了解世界顶级企业培训员工的方法和艺术，对于我们培训员工，打造人才资源，不无益处。那么，世界顶级企业是怎样培训员工的呢？“魔鬼”训练，给员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能，了解IBM 的产品和服务，专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意。一个人的素质培训，包括团队工作和沟通技能，表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演、笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，学习获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从员工进入IBM的那一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高是IBM培训文化的精髓，如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工IBM都会有一个专门带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。西门子：新人培训，帮你“导入”；老员工培训，心中有数西门子公司针对新员工设计了一个“导入计划”，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期间同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化，高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培训员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了心中有数。英特尔：给新员工人情味的帮助和支持英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周，第二周，第一个月，第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板，同事，客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。微软：打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把头角峥嵘的新人转化为真正的微软职业 。光是关于如何接电话，微软就有一套手册、技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工集中住在一家宾馆、深液，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你好，微软公司。”在深液里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。事情虽小，但微软风可见一斑。微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制”。新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会；二、每月都有高级专家去外国公司讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了支柱培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技术等各种职业培训。宝洁：全方位，全过程地培训首先是入职培训。新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技术、领导技能的培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期同成为称职的管理人才。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习、并了解他们所需要的管理策略和技术。第三是语言培训。英语是宝洁公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还会参加集中的短期英语岗前培训。第四是专业技术的在职培训。从新员工进入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使新员工成为本部门和本领域的专家能手。第五是海外培训及委任。公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。宜家：培训每时每刻，随时随地从北欧瑞典发展到遍及全球。宜家（IKEA）在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课。“服务行业本身不适合这种方式的培训，因为涉及到产品和顾客，你总不能把产品拆了，把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧？”因此，宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，进行每时每刻，随时随地的经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种，就英语来说，宜家一方面会聘请外教，另一方面也会送员工去语言培训中心学习。宜家认为，更实用也更便利的是公司内部的环境，宜家是一家跨国公司，工作语言是英语，而在和客户打交道的时候，也会经常碰到客户讲英语的情况，在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚。宜家还有一个特别之处，就是它的“外援”来自瑞典总部的员工，分布在宜家的各个方面，并不都是管理人员。这样做的目的是希望把宜家的企业文化渗透到每一个细胞里去，而不只局限于“头脑”部分。Sony:培训“走在前面”Sony在短短的三年时间内，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内，Sony公司正是依靠了有力的培训方式，使众多中职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责任人的要职。成为公司经营管理的中坚力量。Sony一再强调的是“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色转化”课程的专项培训，使新员工从一名“超级销售员”向“职业经理人”过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导，使其全面提高作为一名“指挥员”所应具备的各项素质。为了便于各地业务经验的交流，以及提高职员的综合业务水平，Sony为此建立了有效的流动机制，通过不同城市间员工的调动和不同业务的轮换，好的工作经验被推广到其它城市，一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。与许多新业务的开展一样，远在新的分公司或办事处成立之前半年以上的时间，公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作，使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时，人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种“走在前面”的培训不仅对企业来说是必要的，对中方职员的个人发展也提供了良好的也是很必要的基础。UPS：常规性培训与个性化培训相结合UPS（United Package Service美国联合包裹速递服务公司）是当今全球速递行业的“四大巨头”之一。新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门，与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开关车门可以节省两秒时间，每天37万UPS人能节省多少时间？这是一笔多么巨大的财富。面对特殊货物的时候，UPS员工还会接受个性化培训。一个比较经典的故事是这样的，UPS受托递送一批吉他，但客户要求，吉他送到收件方手中时，音色不能发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的，为了圆满地完成客户所托，UPS专门送一些递送人员去学习调音。这样，等到收件人收到吉他，拨弄琴弦时，他会惊喜地发现，吉他的音色美妙如初。这种常规性和个性化相结合的培训，使新员工很快成为UPS的合格员工。通用电气如何挑选接班人？通用电气长达6年的接班人选拔计划，终于在2000年11月28日揭晓了。不只是“谁”当了通用电气的领导人重要，通用电气公司“如何”挑选这位接班人，更值得注意。在许多人眼中，通用电气公司（General Electric）的CEO韦尔奇（jack Welch）是无法被取代的领导人物，那么，他又如何挑选一个取代自己，在21世纪领导通用电气的CEO？通用电气公司长达6年的接班人选拔计划，答案终于揭晓：44岁的伊梅尔特（Jeffrey R.lmmelt），即将于2001年年底走马上任。不只是“谁”当了通用电气的领导人这件事情重要，通用电气公司“如何”挑选这位接班人，更值得关注。事实上，当20年前，原来不在董事会推荐名单中的韦尔奇脱颖而出，成为通用电气的领导人，就曾经让许多人跌破眼镜。结果是，在韦尔奇的领导下，通用电气多次被推崇为全球最受仰慕的公司。韦尔奇自己也成为全球企业界传诵的对象。接班人的选择，等于进一步考验韦尔奇的领导能力。可口可乐公司的高祖达（Roberto Goizueta），也曾经是受人推崇的企业领导者，但1999年，由他一手钦定培养的接班人。却在接任2年后，因为表现不好，而黯然下台，间接显现了高祖达的决策失败。施乐和宝洁等企业，也因为选择错误，短期内便撤换新任CEO。究竟企业有没有更好的方法。可以选择新领导人？采用系统方式，锁定可能人选韦尔奇挑选接班人的行动从1994年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司外寻找CEO，而是依照三种分类，选定公司内的24名人选。其中，第一类为必然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的7名主管：第二类热门人选，是最高层主管下表现突出的4名主管；第三类为潜力人选。是位居不同职务，表现引人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以避免短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的3名主管都不是一般认为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独具，韦尔奇终于脱颖而出。锁定人选后，通用电气有计划地安排每位候选人的职务，以培训或补足他们所需的经历和能力，并且测试他们成长的能力。尤其是第三类的候选人。被锁定之后的升迁调动，都以训练他们成为接班人为考量。例如，负责运输系统这项工作必须接触政府、工会、社区和其他公司主管等，韦尔奇认为这是通用电气最能磨炼能力的职务。另外，通用电所急于扩展的亚洲市场，以及最赚钱的资本部门等，都是接班人很需要熟悉的领域，也成为候选人的重要去处。长期以来，由于通用电气用心培养人才，因而被戏称为专门替其它公司制造CEO的地方。和伊梅尔特一起进入最后决选的另2名候选人在落选后，也立刻分别被3M和家庭仓库（Home Depot）网罗为CEO。在6年多的挑选中，通用电气对过程高度保密，以避免对公司产生负面影响。当年韦尔奇获选为CEO后，通用电气的一名高层主管立刻向他递出辞呈，因为这名主管支持的是另外一名候选人，因此感到自己已经失势。为了避免候选人将彼此视为敌人，员工因为支持不同人选而结成不同派系等情况重演，董事会极度保密，连24名候选人本身也从来不曾被告知他们已被纳入考量，而韦尔奇交给董事会的个人看法完全由他亲自手写，以防任何资讯外泄。即使新CEO已经出炉的今天，通用电气对于各阶段的人选、理由等很多细节仍然守口如瓶，不论当时或现在，公司内外的人都只能循蛛丝马迹推想。韦尔奇表示，这是候选人之间至今都还能保持友谊的关键。了解候选人的各种面向在挑选接班人的过程中，GE的董事们会实地参观候选人的工作情形，来了解候选人的工作能力。所有董事一起到候选人的工作地点，近距离了解候选人和员工的互动、是否会选才、部门的决策品质和工作气氛等，这种做法在业界是前所未闻的。董事们参访时不预设任何形式，由候选人自由发挥报告业务现况。韦尔奇表示，这种方法提供候选人展现自己的机会，基本上是让他们实习主持一天的董事会。这种没有预设立场的做法和董事会不预设公司未来10年的走向一样，都可以避免因此限制了选择。为了掩人耳目，董事会以了解业务为由，多花了很多时间参访其它非候选人的部门，通常他们参观七八个部门，其实只对其中三、四个有兴趣。除此之外，董事们在许多私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。韦尔奇表示，当年他被挑选为CEO时，董事们只是从正式的会议上认识他，并不知道他私下的为人。因此他邀请董事和候选人一起打高尔夫球以及吃晚餐等，希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。缺乏处理坏消息的能力疲劳综合症缺乏处理人事的能力决策的局限性缺乏财务知识错失良机10.3%15.4%38.5%43.6%51.3%79.5%原因 人数比例CEO失败的六大原因韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以安排每位董事和每一位候选人都有平等的相处机会。韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非工作的场合中，候选人的人格特质比较容易展现出来。以伊梅尔特而言，他便以具有天生的领导者特质而引人注目。韦尔奇观察后发现，人们很喜欢追随伊梅尔特，而且伊梅尔特相信，刚强和刻薄不能混为一谈。董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都会替每位董事准备一本资料，里面备齐每位候选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇个人的意见，会中所有人都会逐页详细讨论。直到1997年，董事会认为他们已经有了足够的资讯，决定逐渐缩小人选范围。但是，一直到只剩下3名人选，甚至董事们都已经心里有数最后奖落谁家之际，他们仍然不断进行讨论，希望大家能多考虑其他两名候选人的优点。一名董事表示，他以前从来没有参与，甚至听过这种挑选CEO的方式，过程中参与董事的人数之多以及他们投入的心血和时间都属空前。一直到了去年11月底，通用电气对外正式宣布新CEO，一切才告尘埃落定。新领导人的特质根据财富杂志的分析，伊梅尔特获选的可能原因有三：首先，他的年纪比较轻，可望在未来20年里，持续领导通用电气。许多第一类的候选人，都因为年龄太大而居于劣势；其次，伊梅尔特非常受到员工爱戴，并且能留住打算离职的人才，个性特质适合担任领导，最后，虽然伊梅尔特不曾同时管理一个以上的部门，而且只在通用电气10个重要部门中的3个工作过，但是他的成长能力很强。在上任前的这段时间，除了韦尔奇将亲自带领伊侮尔特外，他也指定通用电气的两名副董事长辅佐伊梅尔特渡过适应期。选择掌舵人虽然只是企业许多决定中的一个，但是这个决定却会影响日后的许多决定，如果企业愿意花时间和心力在不同的决定上，难道不应该花更多时间和精力在决定领导人上？20年前，韦尔奇从琼斯（Reg Jones）手中接下通用电气，将通用电气改头换面，使得公司蒸蒸日 ，目前市值已达5000亿美元。如今，伊梅尔特即将从韦尔奇手中接下通用电气，他是否能胜任尚待观察，但是通用电气打破既有规则，谨惧挑选和培养接班人的用心，却是无庸置疑。为什么一家企业会成功？为什么一位领导人会成功？从通用电气寻找接班人的过程中，透露了一些端倪。韦尔奇筛选CEO的四个标准第一：要有对付急剧变化节奏的“精力”。第二：能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。第三：要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”而不要说“也许”。第四：要实施，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。诺基亚“人本管理”文化的启示注重人本管理，发挥“知本”优势打开诺基亚手机，首先映入人们眼帘的是“Human Technology”。诺基亚“科技以人为本”的理念主要体现在企业内部的人力资源管理上。事实上，“科技以人为本”不是诺基亚公司的一句广告词，而是贯穿在整个管理过程的一种经营理念，一种人力资源管理理念。正是这种管理理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。在贯彻“本地化”战略时，除了产品本地化外，诺基亚同样想到了人才的本地化。相信每一位熟悉诺基亚的人都会深深地被它那独特的企业文化所吸引。“科技以人为本”、“同心携手、扎根百年”、“投资于人”，诺基亚前进的每一个脚步，甚至每一个理念的提出，都体现出一种对人的尊重，一种油然于心的人文关怀。诺基亚认为，员工愿意留在一个公司，有多个方面的影响因素，高薪并不一定能留住人才，企业的文化和价值观对人才的吸引引更高。诺基亚奉行企业对员工不仅是雇主更是伙伴关系，伙伴寻求的是互相发展，相互满意。诺基亚在员工身上投资，员工发展了，诺基亚也发展了。诺基亚启动“投资于人”（即IIP）项目正是“伙伴”思想的体现。这个项目每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。诺基亚人力资源部根据员工间的差别，制定个人在企业发展的计划，针对不同个性的员工因材施教，挖掘他们的积极性和创造性。诺基亚有自己的培训中心。培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员，而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在技能培训的同时强化诺基亚的价值观客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。诺基亚的管理有一个特点：老板的主要工作之一就是为员工打好基础，把一个可以合理运转的系统平台搭建好，让员工可以通过自己的努力去取得最大的成功，成就自己的一番事业。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长。诺基亚总裁说：“如果我的员工是生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”因而在管理中，诺基亚给予员工的自由度很大，老板不会催促员工或者告诉他应该怎样做，只会在员工需要的时候才给予指导帮助。甚至有时候员工不用等老板拍板，就可以自己做决定，做错了也没关系。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用，其人才流失率在高科技企业中是比较低的，连5%都不到。带给我国企业的思考启示诺基亚能够从一个名不见经传的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，靠着以人为本的经营理念，使诺基亚成为一枝独秀，取得了令人瞩目的成绩。从中我们可以得到一些有益的启示：1以人为本，大赢根本以人为本，就是以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为企业经营活动的基本出发点，是“大赢”策略的根本所在。员工和顾客是企业的财富之源，顾客是上帝，这不错；但员工可以创造顾客。将员工看得和顾客一样重要，这一点也不过分。诺基亚在逆境中能保持不败业绩，很大程度上得益于公司对员工的重视。在低迷的市场环境下，诺基亚也宣布了其裁员计划，但他们的工作做得非常仔细和充分，没有因为裁员而影响留职员工的思想情绪。相反，越是在困境中越要重视员工的价值。简单地采取裁员的办法是不足取的。企业的一切生产经营活动都是人所从事的，而人是有思想感情的，这是人与机器的最大不同。人不但有物质需要，还有精神需求，他的自尊需要受到尊重，还有精神需求，他的自尊需要受到尊重，他的价值需要得到承认。一个优秀的现代化企业管理者，应时刻不忘记把“以人为本”的哲学思想观念纳入到他的管理意识之中。需知，企业的兴旺发达归根到底要维系在广大员工身上。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。诺基亚的“人本管理”即是如此， 我国经济要取得高速发展，公司就要对员工巨大的潜能格外重视，注意发挥员工的积极性，培养和确立员工视企业为家的信念，使员工真正把企业当做自己的家。然而我国的某些企业经营者，误以为一个企业经营的好坏兴衰全在经营者个人，把“以人为本”变成“以我为本”，高高在上，以我为尊，目中无人，员工与企业离心离德。不管企业家产是否意识到，随着我国加入WTO，伴随着世界经济全球化进程的推进，我国企业实际上已经直接或是接地参与到了国际竞争之中。因此，企业家们千万不要再像鸵鸟那样把头埋在沙子里了，这就要求企业家有战略远见，有捕捉并解剖信息的能力，分析问题的水平，更学会尊重人。2注重团队精神我国有句古话“天时不如地利，地利不如人和”，可见“人和”是事业成功的第一要义。团队精神其实质即“人和”。诺基亚成功的人力资源管理中，团队精神占有重要地位。企业要有增强内部的团队合作意识，需要有良好的人文环境作基础，企业管理者要着重员工的意见，尽可能让员工参与决策过程。让员工知道公司对他的期望，让员工了解企业的目标，信任员工，创造尊重和团结合作的环境。团队精神除了企业内外有凝聚力外，企业与外部企业还应有合作意识和能力，要树立“大企业”观念。中国企业目前与外部的横向联合与合作能力较低，近几年曾被新闻媒体炒作得沸沸扬扬的各种联盟大多都是一纸空文、甚至于一些企业一边谈联盟，一边仍在进行恶力拼杀，家电行为的价格大战与价格联盟就是例证。这种非理性的行为，既不利于企业的生存发展，也不利于民族工业的生存发展。3伙伴定律：当今世界商业游戏中的新规则诺基亚对员工，不仅是雇主，更是伙伴。这就是诺基亚所提出的新的人力资源经营理念。我国要跻身于世界发达国家之列，也要向诺基亚学习新的商业游戏规则，以此来增强我国企业的国际竞争力。在一个经济实体内，最稀缺、最可贵的，并不是资金和技术，而是人才及由人才凝聚成闪着亮光的企业精神：这堆由企业人才燃烧起来的熊熊篝火，要使它永远燃烧下去，并中途不熄灭，你必须遵守这样一条原则，那就是伙伴关系。众人拾柴火焰高，这是一条千古不破的真理。在企业竞争炽热的氛围中。中西方的管理方式，或是竞争方式，都在悄然进行着变革。老板与员工的关系，不在是纯粹的雇佣与被雇佣的关系，而是有着共同利益和追求的伙伴关系；老板和客户的关系，也不再是单纯的契约关系，除了现成的买卖外，还有合力创造的新价值以及相当程度的亲密度，就连竞争对手，有时也要与之结成伙伴关系。因为在商场，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。对人才和员工建立起一种真正意义上的“伙伴关系”，这是如今开始从竞争走向合作竞争时代所要首先把握的要领。如果你还不熟悉这种新的建立伙伴关系的游戏规则，你不仅要陷入孤军奋战的泥潭，而且你和你的事业永远长不大。4享有充分自由在诺基亚，流传着一句话：可以容忍你犯错误，但是不要犯第二次同样的错误，重复同样的错误意味着你没有学习。任何时候，诺基亚给员工的中有一个指南针和一张地图，你可以创造自己的世界。诺基亚给员工很大的自由度。所以对我国企业来说，管理好人才的创造力，需要给人才更大的自由空间，更高的“天花板”。更重要的，这是企业管理者对员工的一种信任，一种价值判断，一种可以自由自在表达自己创造思想和兴趣的宽容。这时候，员工所感觉到的东西，是人格上的完整和创造上的冲动，不仅仅是为企业而干，同时也是为自己而干，从而所激发出来的创造力，也是不同凡响的。“不同意你，但支持你”，这就是一流人才所需要的真正自主空间。也正是这种自主空间，使这些人才激发出了前所未有的、充满人类灵气的创造力。5管理中的“精神资薪”正如诺基亚的人力资源管理“高薪并不一定留住人才”