YC（昆山）体育用品有限公司人力资源外包项目分析.doc

YC（昆山）体育用品有限公司人力资源外包项目分析2人力资源外包项目的概述2.1人力资源外包的简介GaryHamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在哈佛商业评论上的企业的核心竞争力(TheeoreeompeteneeoftheCo印oration)一文中首次提到了“外包”(outsourcing)这个词。所谓外包，英文outsourcing直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。通俗来说就是指企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而将其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升核心竞争优势和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。通俗地来说人力资源外包就是企业通过与外部的人力资源业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。企业只需根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以达到降低人力成本，实现效率最大化的目的。总体而言，人力资源管理外包可以渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。参考过各类专业书后，笔者认为刘兵、郭彩云著的企业人力资源管理外包理伦与方法中的定义较为合适，定义为:企业与其他单位或个人签订合同，让他们承担起原来由企业内部员工完成的部份工作。其实质是变传统的一贯作业模式为现代的分工整合模式，让企业重新定位，强调在某一个或几个环节来建立自已的竞争优势，除此之外的其他生产环节或经营职能都可委托外单位来完成，从而达到合理利用企业内部资源，使企业获得可持续发展的竞争能力。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织架构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并且成为产业链的一个中间部分。人力资源外包正是知识经济下新型劳动分工的体现，并随在这样的社会大背景下应运而生。在新知识经济大环境下产生的人力资源外包是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。现代美国著名的管理大师P杜拉克曾指出:“在10年至巧年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采取外包形式。”日本的任天堂、索尼、德国的西门子和荷兰的飞利浦等都先后成立了策略联盟，为企业外包的道路上提供了宝贵的实践经验和研究实例。在中国，珠江三角洲地区的众多企业，成为了港澳参企业及至跨国公司的外包对象。由此可见，人力资源“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，己开始越来越引起人们的关注。而人力资源外包公司的出现，也意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源外包的市场，当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人力资源外包就成为一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”;通过人力资源外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本;人力资源外包的性质更倾向于长期合约。由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，需要建立起长期相互的信任。通过建立长期合约，交易双方可以减少交易中的机会主义，在降低交易成本的同时，降低短期交易带来的高度不确定性。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人力资源外包而使其劳工成本削减了25%一30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEo(Pro化ssionalE帅loyero笔anization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。现在，国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作;而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。越来越多的企业开始认同并接纳人事外包这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。2.2采用人力资源外包的动因人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因:1)、人力资源外包可以降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接、间接费用及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。2)、人力资源外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2一3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专业企业那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专业企业主往往以较低的价格提供较佳的服务。3)、人力资源外包能帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力，使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。并达到了简化事务性工作的流程，节省时间，提高员工满意度。4)、外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。人力资源中介公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出一记录，建立人力资源管理信息系统等。即提供了接触新管理技术的机会，又提高响应的速度与效率。帮助企业规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。5)、人力资源外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的人力资源中介公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降，从而也避免大量投资于人才所带来的不确定风险2.3人力资源外包将是人力资源管理的趋势国外学者预言，人力资源外包将是未来企业人力资源管理的趋势。趋势一、人力资源外包服务使人力资源部门从“服务中心(ServiceCenter)，走向“权力中心(PowerCenter)”，实现用人单位、劳动者、人力资源服务公司三赢的用工模式。尤其是人力和人才的外包是不少用人单位乐意采用的方式。对用人单位而言，外包员工可以节约人力资源招聘、管理成本，减少员工管理中的劳资纠纷;对劳动者而言，其工资、福利待遇、社会保险缴纳、工作环境等，由人力资源服务公司与用人单位协商而定，可尽量避免自己的合法权益受到损害。趋势二、人力资源外包的核心是用人与管事相分离，人由用人单位使用，事由人力资源服务公司做。人力和人才租赁(非核心人才和低层次员工)、劳动保障事务代理代办，不仅可以降低用人成本支出，而且可以提高人力资源管理程序的效能，使用人单位不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，从而有助于人力资源管理专业人士从旧常行政管理职责”转向“系统性、全局性和前瞻性的战略规划职能。选择人力资源外包服务的最大好处是使用人单位腾出精力聚焦关键业务，掌握专业的管理程序与服务，控制经营管理成本，致力于人力资源管理的战略决策、行政效率、员工贡献度和变化能力;研究核心人才的招聘、选拔、任用、保留和发展;研究薪酬战略和激励分配机制;研究企业文化和核心价值观的实施等一系列重要问题。而诸如员工招聘、劳动合同的签订、社会保险缴纳、员工福利和工资的支付、员工培训等繁琐业务则可由人力资源服务公司全权代理。2.4人力资源外包与承包的区别人力资源外包与人力资源承包性质是不同的，主要的区别有:人力资源承包的特点主要是:单项服务，间接管理，人力资源输出，不承担责任。人力资源外包服务的特点是:多元化服务，直接提供员工管理，签订劳动合同(租赁)，承担劳动关系的法律责任。2.5人力资源外包的理论根据在人力资源管理外包中，企业和外包服务商之间的关系可以看作是委托及代理的关系，企业为委托人，外包服务商可称之为代理人，因为这是属于两个不同的实体，故拥有不同的环境压力，不同的策略，不同的商业导向和最终不同的人员.因此，双方都在追求自身利益的最大化。很显然，双方的利益最大化目标是不一致的，企业希望成本最低，服务质量最优，而外包服务商则希望获得更多的利润。一旦事情出现冲突，每一方都会以自身的利益为优先，进而牺牲掉合作方。因此，企业和外包服务商有必要做好对彼此权利、义务、风险和报酬的妥善分配，让彼此关系平稳发展，并让可能发生的争议尽快尽量无害地获得解决。因此，我们可以说实施人力资源管理外包的企业和外包服务商之间是在非对称信息条件下形成的一种委托与代理关系，由于信息不对称，企业无法了解外包服务商的真实能力，也难以预测外包服务商的努力程度，而外包服务商的信息优势，也可能会损害到企业的切身利益。在日益激烈的市场竞争中，合作伙伴关系和稳定的业务是企业生存和发展的基础。因此，为了建立长期的合作伙伴关系，获得稳定的持续的业务，外包服务商会积极地提高服务质理、降低成本，这在一定程度上达到了双方的目的，通过这种外包关系的建立，还会对外包服务商起到激励的作用。因为外包合同一般都是长期的合作，外包服务商为了维持这种关系，会不断地和企业进行沟通，提供有关信息，提高服务质理和绩效。外包服务商在努力工作的同时，也会赢得企业对他的激励。在这种情况下，可以减少由于信息不对称产生的外包服务商的机会主义行为，最大限度地降低企业的风险，而企业也会通过与外包服务商建立长期的合作关系，得到较低的代理费用，最终达到“双赢”的目的。这说明，在理论上，是可以保证外包服务商与企业(即代理人与委托人)的利益关系联系在一起，最终获得最大的利润。3 YC公司人力资源外包项目管理20世纪80年代以来，全球经济一体化使各国企业面临着更为广阔的市场空间，也面临着激烈的竞争，为全球外包业务提供了巨大的推动力。在这方面，全球著名的体育界巨头耐克公司就是这样一家知名的生产外包型的企业，而宝胜集团的最大股东台湾宝元就是耐克公司全球最大的生产服务商。从这个角度来看，YC公司已在服务商的性质上获得了第一手外包资料及知识，为其发展人力资源外包打下了坚实的基础。近几年，YC公司在国内体育用品行业的业绩已由亏损转为盈利，所经营的代理品牌目前已仅次于NIKE和ADIDAS，成为全球排名第三的知名品牌。公司目前在全国共有员工600余人，分布在北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、西安、昆山八个城市，分布图详见图3一1。2008年度北京奥运会带来的体育行业的发展，必然使体育用品行业得到快速发展，YC公司作为体育用品行业的领头军，希望借助此次体育行业的利好优势进一步扩张公司的规模经营，提升业绩，提高影响力，为集团公司巩固其体育零售巨头地位。但是随着08年我国劳动合同法的实施，公司发现人力成本越来越高，而且合适的人才也非常难以寻觅。而市场竞争的目益激烈，企业经营环境的复杂性和不确定性迫使企业必须以更快的速度、更高的质量、更低的成本以及完善的服务同对手展开竞争，这就要求企业必须具备竟争对手所无法匹敌的优势。因此企业分析过人力成本带给企业的巨大负担和风险后，决定将自己无法兼顾的部份人力资源项目进行外包管理，希望借此专心致力于自己擅长的、创造利润的业务，并以此在激烈的市场竞争中取得优势地位。3.1YC公司组织管理现状简介YC公司现阶段的人力资源管理状况及模式尚不够完善，这些方面是否会影响到公司即将实施的人力资源外包项目呢?下文主要围绕以下几个方面介绍一下目前的组织管理现状:一、人员素质结构:通过对企业的人员素质进行分析和诊断，可以找到企业的优势与劣势，调整有限资源，保留核心优势，而将劣势及不擅长的方面外包给专业的服务商，从而取得最大的经济效益。图3一2、3一3、3一4是分别从员工在本企业的工龄、年龄、工作职级及教育程度来进行企业人员素质分析，从图表可见，企业员工处于20到30岁的高达43%，而45岁以下的员工占了近三分之二的比例，这说明，YC的员工年青，有活力，流动可能性也将非常大，而大专以上的员工也占了全公司员工的70%以上的比例，这些说明YC员工的受教育程度较高，对企业管理的严谨性、专业性及给予员工的培训等有着较大的期望心理。而年资方面可以看出，公司目前3到10年的员工比重占50%以上，一方面，公司良好的福利待遇稳定了员工队伍，另一方面却给公司带来沉重的人力成本压力，组织机构臃肿，存在大量冗员;而缺乏合理性的人员流动，必然导致公司难以吸收新的知识性人才的注入，缺少竞争性的管理文化也会让公司成为思绪僵化、安享安逸现状的企业“养老基地”。这一现状，促使公司的决策层痛定思痛，决心改变员工思维，打破员工的过分依赖思想。为引入人力资源外包项目增加了最为重要的决策支持。二、全国人力资源管理组织架构:目前，公司的人力资源管理的组织架构是以总部为职能的人力资源管理体系，总部设有薪酬福利、招聘绩效、员工关系以及辅助性人资人员，各个分公司设置专门处理当地人事事务的专业人员。人力资源部的大部份职能定位为协助性的，事务性管理工作，为公司的其他部门作好后勤、协调工作。这样的定位导致人力资源部门仅仅是公司的一个成本中心，其所有的活动都没有考虑人力资源开发所产生的效益，服务是目前人力资源管理部门的“产品”。现阶段YC公司的人力资源管理工作效果不甚明显，因为人手不足，出现过工作安排混乱，流程不清晰，HR员工的工作岗位分配不明，混乱的工作较长时间内无法得到解决，这些也促成了YC公司决心进行人力资源外包的内动力。现行的人力资源部中除了全国人力资源部经理目前就读工商管理专业，及薪酬福利主管与招聘绩效主管是自学人力资源本科毕业外，其他人员全部是非人力资源专业出身，在本公司的工作也是第一次从事人力资源工作。分公司的分管人力资源工作的员工本身是从事财务工作，临时兼职人力资源的事务性工作，而除了全国人力资源经理外，其他人员均没有其他人力资源外包的工作经验，以及被外包过的经验。但人力资源部的员工积极努力，都非常热爱人力资源工作，并希望在这一专业领域每个人都得到提升，总部从事人力资源工作的同事100%获得了助理人力资源管理师职业资格，其中三人获得人力资源管理师职业资格。随着公司经营业绩的不断膨胀，公司对于人力资源的需求及人才的质量提出了新的要求，人力资源部正面临着前所未有的挑战。一方面，人力资源部门现有的人力无法顾及全国范围内人事事务性的工作，另一方面，公司急速成长的业绩需要更多更高质素的人刁加入，人才的招聘、培训工作也使目前人力资源部门的工作不胜重荷。人力资源部门希望通过人力资源外包项目，将人力资源部真真正正地从传统的人事管理中解放出来，成为公司的战略伙伴部门。公司在面临市场经营压力的情况下，也不断地要求人力资源部门在关注组织绩效的战略中扮演更加重要的角色，所以对于企业来说，将更加关注那些与战略相关性强、对组织绩效起重要作用且要求更好理解公开发中心实践和文化的人力资源活动，而较少关心一些常规性活动。出于外包的规模经济所产生的潜在成本节约的考虑，公司认为将部份人力资源项目外包给专业的公司目前正是时机。3.2YC公司人力资源外包项目的实施3.2.1人力资源外包前的调研目前YC公司的人力资源管理工作内容具体包括员工招聘、培训、劳动关系、福利、工作分析与岗位描述、绩效考核、薪酬福利、人力资源信息系统等等。公司在经过了科学分析、详细论证后，决定将部份人力资源工作外包，下一步需要考虑的是企业究竟应该将哪些人力资源工作进行外包?外包这些工作的优先顺序如何?YC公司拟对员工招聘、员工培训、薪酬管理、绩效考核与福利管理等五项人力资源管理工作进行外包，为了确定每项工作是否适合外包，优先顺序如何，公司主要考虑三个影响因素，即能否降低人力资源管理成本、能否增强员工工作积极性、能否提高企业核心竞争力，选取了部分有代表性的员工为调查对象，通过问卷形式调查员工对每个拟外包项目的影响因素所持有的态度，将企业内部员工态度与外部专家意见相结合，在计算结果中给出单位工作外包的优先序列和综合值，从而为企业管理者做出是否进行人力资源外包决策提供有说服力的证据。(图3一7:调查问卷结果)从调查结果可见，绝大多数是赞同进行人力资源外包项目的，他们大部份是从公司整个的经营状况以及发展需要做出的选择;中层有50%的人选择接受人力资源外包，这与中层干部不了解整个项目的目的及实施方案是有关系的，这也要求，如果实施此项目，必须作好这一层级员工的沟通宣导工作;普通员工由于是此项目的进行对象，在调查初期，大部份抱着对立的态度对待调查工作。3.2.2人力资源外包工具的准备人力资源的外包需要有合适的现代化工具，在网络科技高速发展的现代社会，一套合适的信息系统方案就是最好的人力资源外包工具，YC公司开发了一套简单的人力资源外包系统方案，主要有以下各功能。系统的上线使用使人力资源外包管理程序化及方便化。1、数据管理功能:根据需要进行信息的添加、删除、修改和备份等操作。2、查询浏览功能:提供多种方式的浏览，能进行多条件复合查询。3、统计报表功能:提供多种统计功能，并能完成多种报表的制作和打印。4、系统管理功能:提供用户的密码管理、权限管理和数据备份。3.2.3外包商的选择目前我国人力资源外包市场上有不同的供应商，主要有人才市场、开发区管委会、外服公司、咨询公司四种类型。人才市场包括人才交流中心、人才开发中心、评价推荐中心;开发区包括保税区、留学生创业园区、高新区、科技园区等;咨询公司包括为企业提供诊断咨询、招聘服务等的公司，如中华英才网、智联招聘等。每一类型的供应商都有自己擅长的方面，如人才市场可以提供人力资源代理、档案挂靠，咨询公司可以进行招聘、培训、考核等方面的服务，其猎头服务可以提供高级人才的招聘服务等。而在劳动关系的外包项目中，由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得全国各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目一前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO(外企服务集团)、中智、四达等企业己逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。YC公司在开始选择外包服务商时，确定了以下几个原则:1)、服务商的信誉、业界知名度、年业务量、客户构成都必须为业界的前几名。2)、服务商有能力满足企业在降低人力资源管理成本和提高企业竞争优势的需求。3)、服务商具备能够证明其具有良好运营管理能力的成功案例。4)、服务商需真正拿出能够适合企业的外包服务解决方案。通过以上的原则，YC公司的管理者们首先制定出业务外包的战略目标和实施计划，并根据企业的要求，确定外包服务商的选择范围、方式和评价指标体系。通过进行一系列的市场调查、物色备选对象，列出备选的外包服务商名单。YC公司是通过类似邀请招标的方式来进行外包服务商的选择的，公司相关负责人员在对服务商提供的有关材料进行初步审核后，分别与这些有意向合作的服务商进行面谈，并充分将公司的期望值与之分享。经过这一系列的沟通后，最后确定出最佳外包服务商，对于个别有区域优势的外包商，采取当地分公司单独合作外包服务商。3.3人力资源外包各模块的管理劳动关系外包劳动关系的外包是YC公司进行人力资源外包项目中最重要的步骤，也是项目的核心环节。可以说，如果没有劳动关系的外包项目决定，整个人力资源外包项目则不能以项目的形式进行调研、规划以及得到最终的落实，所以说劳动关系的成败与否意味着整个人力资源外包项目的成败。YC公司在进行劳动关系外包项目时，对此项目的流程做出了较细致的描述，并制作成相并规定:1)、公司各部门按照公司人力资源部审批的用工计划，通过招聘会或供需见面的形式，择优招聘人员。2)、对于确定录用的人员，公司人力资源部登记造册，交由人力资源外包服务商办理有关录用手续并负责管理。3)、外包服务商与确定录用的外包员工签订外派员工劳动合同书，并派遣到YC工作。4)、外包员工持外包服务商外派员工介绍信到本公司报到，并与本公司签订上岗协议，明确相关事宜，YC公司安排外包员工岗前培训及工作岗位。外包员工首次录用的试用期为三个月，公司与外包员工首次签订和每次续签的上岗协议期限一律为三年。上岗协议期满前一个月，公司要根据对外包员工的考核情况，确定与其续签协议或终止协议，续签人数不得超过当年录用人数的80%。外包员工在聘用期间，其工资待遇按照本公司的工资分配制度，享受所在岗位的工资、津贴等待遇。外包员工在YC公司累计工作满十年的，经员工本人同意，YC可与其签订无固定期限劳动合同，并将本人人事关系从外包服务商处转由YC公司直接负责。3.3.2招聘外包YC公司企业销售性员工及店铺人员的流动性较高，由于对于销售人员及店铺人员要求公司产品的专业化不高，这些员工的可替代性也越来越强，因此，招聘工作强度较大，而招聘专业技术人员及中高管理层又要求招聘人员具有相关的专业知识和技能的程度也越来越高，面对公司日趋复杂的人力资源需求，仅靠公司内部人资部门的自行招聘，已很难为公司找到合适的员工，因此，YC公司选择了招聘外包。YC公司选择的是将全部的招聘程序委托给服务商，将招聘的职务、职位与外包服务商进行详细地沟通，仅在最后的环节进行面试和确定人选，并将在面试过程中的情况反馈给服务商，力求双方理解度的高度契合。此项工作减少了企业内部已有的一名招聘专员的职务，缓解了人力资源部的工作压力，效果却非常明显。在YC公司尚未进行外包项目时，已经实行的借“猎头”公司寻找中高层管理干部的作法，实际上也属于一种招聘的外包形式，只是外包服务商是专门为招聘模块服务的。另外，公司还委托服务商进行过一次校园招聘，要从全国各大高校招聘应届毕业生若千名，作为公司的管理培训生，工作量非常之大，服务商要负责公司的宣传以及面试前的所有工作。首先，服务商进行招聘前的宣传工作，包括在网上发布广告、在校园内张贴海报等。应聘者要根据公司专门的形式在网上填写简历，然后发送到公司专用简历库，电脑根据数据库内存放的信息要求自动进行第一轮的筛选，再由服务商中的专门人员进行面试，做出第二轮筛选。经过两轮筛选，已可以将不合岗位要求的人员排除在外，这样只有大约10%的人员可以进行最后公司的面试。大大减轻了公司的面试压力，并提高了候选人的质素。3.3.3培训外包YC公司为了提高人力资源开发与管理的效率和效益，将员工培训中的大部份工作都外包了出去，仅保留新员工上岗培训、产品技术创新培训和制定培训计划的工作，而培训工作中的设计课程内容、确定培训时间、提供后勤支持、选择讲师及进行课程评价等都外包给了专业的外包服务商。在决定了将培训活动外包出去后，公司相关人员起草了一份项目计划书给外包服务商，计划书中要求了公司对于所需培训的具体类型水平，以及参加听课的员工，并要求外包服务商对于项目计划书的要求来提供培训安排。培训外包在外部供应商的参与下与传统的组织内培训相比具有显著的特点，YC公司在培训外包前曾建立过一个培训体系，但这个体系是由公司的人力资源部建设的，在建设体系的过程中，人力资源部缺乏这方面的专业人员操作，而且在与其他部门打交道时说服力并不高，公司高层更重视直接盈利的部门，所以在外包服务商的介入后，不仅专业化的程度高出许多，由于它作为客观的第三方，在协调与其他部门的关系时，起到了不可估量的作用。培训外包更注重了以公司员工的需要为导向，侧重于学习和评估培训的有效性，在外包后，最明显著成的区别体现在结构上，外包前的培训组织趋向于由固定的培训小组来安排和策划，而外包商提供的培训根据对服务需求的不同而变化，之前的培训小组侧重于培训的安排计划工作，而外包后的外包服务商不仅需要具有专业能力，而且需要作为内部咨询专家并要能提供更完善的服务。YC公司选择的培训外包商拥有人力资源管理各个方面的专家，因此，在员工培训过程中设计工作也交由外包服务商来完成，他们能够利用自己的资源，建立起一整套适合YC公司的培训体系。而培训的实践过程中，YC公司仅派出一至两名HR员工参与配合工作，因为公司内部的员工比他们更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果有亲和力。3.3.4薪酬福利管理外包YC公司的薪酬福利政策是基于战略导向的，在这个意义上是否外包也曾引起公司部份管理层的担心，经过再三的分析和考虑后，公司认为:目前公司有大量的薪酬事务性工作，并与市场数据有关;公司也希望规范化地管理薪酬，在目前人力资源部人手紧张的情况下，公司最终决定在薪酬福利管理上与外包服务商建立合作伙伴关系，由外包服务商负责公司薪酬福利的日常管理工作，包括:职位薪酬评估、市场数据调查、薪酬发放、代购社保、公积金等等，而公司的人力资源部则承担具有战略意义的薪酬方案设计、制定具有激励机制且符合公司成本控制需求的薪酬方案。外包服务商的重点工作在于公司确定明确的薪酬方案后，根据员工的绩效考核结果，制作薪酬发放标准并代为发放工资。薪酬管理是一项长期的动态工作，如果伴随着公司发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等方面的因素，由第三方的外包服务商代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态，并且增加薪酬管理的透明度和公正性。其次，薪酬外包后使得公司的管理人员可以重点进行与公司经营紧密相关的的战略性工作，更好地管理薪酬成本和管理成本。在最初半年的外包期中，公司发现薪酬外包管理所需的成本未必低于公司增员的成本，但公司期望在慢慢步入正规后公司能在此项工作中提高服务、质量及专长，因此薪酬外包管理所能为公司带来的价值在外包半年之后才开始有所体现。而社保等社会福利工作的便利从一开始即得到认可。3.4外包后人力资源部门职能转换公司实施人力资源外包前，公司的人力资源部架构如图3一6所示:实施外包之后，人力资源的同事们表现消极，认为将会被精简。事实上，技术含量低的人力资源同事的确有被精简的，但是能力强的员工反而更加受到重视。外包后的架构如图3一8所示。由此，我们注意到，人力资源的外包项目实施后，人力资源部的同事们应该转变思想，在此项目中可见，企业正是对人力资源的高度重视，才做出这种有战略性意义的决策。在项目实施时，人力资源的同事即是项目的跟进人，也是项目的被影响者，所以应该更多地与人他正面沟通。在新的外部竞争环境下，人力资源管理的核心任务之一是实现对员工的绩效激励。这种激励作用表现在两个方面:其一，引导员工行为绩效向企业要求的目标靠近;其二，抑制员工不利于组织绩效的行为发生。在实施内部人力资源管理时，员工追求自我或本部门目标而牺牲组织整体利益的事情时有发生，从而产生组织管理成本。对该问题的解决有赖于控制机制和控制程度。一般认为，通过建立有效的内部劳动力市场是一种有效的途径。具体而言，它因为强调内部晋升机制，重视为员工的职业生涯发展提供通道，从而灌输了一种管理意图，员工对组织的持续贡献将获得更多的晋升和个人机会，企业也会通过员工的忠诚而降低内部管理成本。3.SYC公司人力资源外包项目评估外包项目实施后最重要的工作是跟进员工与服务商的评估，一般从以下几个角度进行评估工作。一、获得外包员工的反馈信息公司人力资源外包制度的实施，改变了员工“铁饭碗”的观念，增强了外包员工的危机意识，激发了员工的工作主动性。尤其累计工作满十年的可成为YC正式员工，经考核连续4年优秀的提前将关系转入YC等规定，进一步调动了外包员工的积极性。同时这一项目的实施也有利于企业激活用工制度。企业可根据生产经营情况及员工的工作表现，随时决定对外包员工的使用和停用，畅通了员工退出渠道，激活了用工机制，做到了员工能进能出，进而优化了劳动力素质。但是对于员工来说，人力资源外包制使劳动力的使用管理与劳动关系、社会保障关系分离，导致外包员工心里产生了“失去家”的感觉，随之带来思想行动的偏差;缺乏稳定感、归宿感，主人翁意识差;讲个人待遇，和企业讨价还价;和企业对立，想方设法挖墙脚，侵占企业利益;主动离职存在潜在增高的趋势。这些直接负效应使企业利益受到侵害，企业发展受到限制。外包项目进行之后进行了全员的员工满意度调查，从调查结果来看，实施外包之后，员工对于劳动关系、薪酬待遇及培训工作的满意度不高。4 YC公司人力资源外包项目分析4.1项目规划分析以下，以YC公司在人力资源外包项目规划上所遇到的问题及项目准备中存在的一些缺陷来进行详细地分析:4.1.1SWOT分析YC公司实施人力资源外包项目，是公司人力资源规划发展战略的重要步骤，同时也是对公司管理模式、人力管理流程的一次重大挑战，因此有必要认真分析目前公司面临的机遇和威胁，通过对自身拥有资源的评价，清楚认识到公司的优势和劣势，并制定符合公司实际情况的人力资源外包战略规划，为成功实施此项目，下面利用SWOT分析法进行分析:一、机遇l)未来几年，奥运经济对体育行业的利好影响，促使体育行业的急速膨胀发展，而且前途光明广阔。2)新劳动合同法的实施使人力资源外包行业体系有了立法规范，人力资源外包产业将得到进一步完善和发展。3)人力资源外包行业的服务商进一步的扩张，使行业有更广阔的发展空间及更加有竞争力的外包使用成本。二、威胁l)北京奥运会前的过量投资带来的后奥运时代的“低谷效应”。2)全球金融风暴直接导致的经营风险。3)由于外包服务商的进入成本不高，导致服务水平的良荞不齐。4)人力资源外包立法的不完善，及对于外包服务过程中法律责任的立法缺失。三、优势1)公司拥有业内较高的知名度及良好的商业信用口碑。2)公司较强的融资能力保证了人力资源外包资金的来源。3)集团公司丰富的资源支持及共享，可以选用优质的外包服务商及低廉的外包服务费用。四、劣势l)由于初涉人力资源外包，公司对此无经验可以参考，过于依赖外包服务商的资料及管理风格。2)由于公司部份人力资源管理资料属于保密资料，外包服务必然对于目前的人力资源管理模式是较大的挑战。3)人力资源专业管理团队的人才缺失。建立SWOT分析矩阵见表4一1通过以上的分析，可知公司在此项目上拥有较高的进入资本和资源，但是由于经验的欠缺和管理流程的不具备，此项目的立项重点需要放在前期的准备工作以及选择此行业优势的服务商，以帮助公司快速立项并使项目快速得到实施。从而公司的人力资源战略顺利达成。4.1.2根据外包决策模型分析外包模式根据LOH&VENKATRAMAN的外包决策模型，该模型包括/又种决策形式:(图4一l)本模型提供的各种人力资源外包形式视企业的具体现状而定，由上文的介绍可知YC公司由于内部的人力资源专业较高，内部技术资源较低，可采用系统整合外包，这样需要外包服务商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力;企业本身也会有期望将组织内部系统进行有效连接。4.1.3规划部份存在的问题:一、项目进行的过程中，尽管人力资源部对此项目进行了相关的调查、规划和沟通工作，但是由于对实施过程中遇到问题的思想准备不足，没有制作相关的管理流程制度，致使在操作过程中，许多员工及人力资源部的同事不知如何进行，操作步骤混乱、方法失当、重复工作的情况时有出现。二、服务商的选择不当:项目进行之初，公司选择的外包服务商是以服务外资企业的高端服务商为入口，一味地考查服务商的报价及服务客户，没有实地进行考查，而且忽视了外包服务商的合适性。YC公司在初选择外包服务商时，选用的是FASCO公司，FASCO是一家专业承担外资企业高管理的人力资源中介，收费高，而且社会福利定位高端，对于YC公司需要外包的中低端员工管理经验并不丰富，据外包员工反映，此家公司与外包员工的沟通并不顺畅，高高在上，而且缺少专为中低端员工设计的管理制度与流程。经过反复考虑后，公司重新与另一家外包服务商达成合作协议，新一家的服务商是挂靠在市劳动局的下属集体性质企业，在全市有多家分公司，客户大部份为与我公司定位相似的企业。4.2管理实施分析及存在的问题4.2.1劳动关系外包分析劳动关系外包中的实施中归纳出以下问题:一、忽视了与员工的沟通。外包出去的员工在实质上是劳动关系发生了变化，但是工作内容以及工作关系并未发生改变，但是在外包的过程中，并没有及时与员工进行沟通。尽管公司已意识到员工的管理是外包项目中最重要的部份，但在项目之初，虽然公司也作了相关的调查，但由于没有将最终的调查进行公布，而且也没有对员工的反对意见进行沟通，直到项目开始执行一纸公告开始实施，所以员工的管理出现了较大的问题。按YC的外包项目计划，管理层级以下的员工全部与外包公司签订劳动合同，当时在员工中引起较大的反弹，并感到被公司所遗弃。他们的疑问主要有以下几种:l)什么叫人力资源外包?外包后我是否就不是公司的员工呢?2)我需要遵守哪一间公司的制度呢?3)一旦有劳资纠纷，哪家公司是行为主体呢?4)退休、失金的情况怎能么办?5)工龄如何计算?从以上员工典型的疑虑中可以看出，员工对于人力资源外包是非常之抗拒的。因为他们担心自己的工作，担心退休金、福利的变化。公告发出之日起，员工的情绪大受影响，而且谣言不继，很多员工拒绝接受，并开始停止工作，这一严重的后果并未被公司高层所意料到。二、劳动关系转移中的问题在进行员工劳动关系转移中，由于没有经验，对于将出现的情况没有引起足够的重视，处理事务中出现了许多的失误。例如一个典型的错误，由于YC公司在投员工的社会保险时是按照外资企业的标准进行投保的，而外包服务商按照集体或私人企业标准进行投保，未为非本市女员工参加生育保险，而在转移劳动关系的过程中，有一怀孕女员工已近预产期，如果不转移劳动关系的话，是可以享受本市的生育保险福利的。但由于事先没有与服务商了解清楚情况，导致该员工差点无法顺利享受生育福利，也让员工对该项目相当抵触，带来非常不好的影响。4.2.2培训外包存在的问题在培训外包中，培训费用的大幅增加，是不争的事实。而部份培训师事先的培训需求调查，也不能与真真正正工作在公司内部的员工相提并论，他们往往不明白公司的真正需求，不能根据公司的状况进行及时的调整和反馈，大部份培训师并未与外包服务商进行正式的签约合作，都是临时聘请的讲师。外包商开课的程序都是先设计出课程，再根据需要寻找相关的培训师。而对于公司来说，有效的培训需求分析非常地重要，这与公司最终是否达到预期的目的有根本的关系，这样的培训结果也很难避免有难尽人意之处。4.2.3薪酬福利外包存在的问题在薪酬外包工作中，YC公司的公司文化是认为薪酬管理是最高机密性的工作，而且在目前高阶管理层的薪酬尚未完全开放给公司管理层时，薪酬外包工作实在是遭遇相当尴尬的境地。4.3项目评估方面的分析4.3.1项目外包成本分析:(l)人力资源管理外包成本:人力资源管理外包成本是指在人力资源外包活动中所发生的显性或隐性费用和人力支出。表4一2为YC公司目前的人力管理成本:4.3.2项目外包评估方面的问题分析一、缺乏对评估的的重视项目进行之后的评估工作，应该象一面明镜，可以反射出整个项目环节的不足与缺陷，评估环节正因为如此，应该是整个项目中最有价值的一步，YC公司的人力资源外包项目的评估，虽然也做了调查，调查结果却流于形式，也没有任何改进措施，公司对于此项目没有引起实质性的重视，这也直接导致外包过程中犯过的错误一再地出现，外包员工的流失率大量流失。二、缺少合适的评估方法和评估工具作为项目管理，对外包服务商的评估缺少合适的评估方法，公司只对外包员工做过“问卷调查”，对于服务商服务的其他客户，基本无法进行沟通，这与公司没有合适的评估方法和有针对性的评估工具有关。三、评估没有相应的跟进措施项目完成后的评估应有一套合适的措施来改善项目的不足之处，但是没有得到认真反馈的调查，是必让外包员工感到评估的形式性，如果公司对于外包员工的信息收集只停留于形式，并没有具体认真地研究改进，也有具体人员跟进，结果必然是评估的客观性与真实性大打折扣，项目的不足与缺陷将更加突显。5YC公司人力资源外包项目的改进探讨5.1项目规划方面改进探讨建立健全相关人力资源外包流程制度:由于公司在规划人力资源外包项目时未及时制订合适的外包流程，在实施的过程中出现了较多操作难题，所以建立健全相关人力资源外包流程制度在项目规划之时是公司必须要面对的第一关大考。以下是为此项目提出的相关探讨方法:1)YC公司应在实施项目时建立起较完善的流程体系，以便员工非常清楚自己在公司的定位和工作的方式。2)公司在与员工交流的信息应该有完备的法律法规文书的支持，最好还有公司调查外部公司的方案资料，资料务必真实，解决好员工关心的问题，并为公司保留完备的法律资料依据。3)在与服务商的合作过程中，应就YC公司目前实行的各项规定及福利待遇与服务商沟通清楚，并将协商方案写入合同中。就当地法规的不同规定与员工作好思想宣导工作。4)如有可能，还可以允许员工代表参加外包流程及方案的设计，并出席项目会议，通过参与，让他们对外包服务商以及外包服务有所了解，使负面想法转为积极的参与决策。5.1.2选择合适的外包服务商选择合适、优秀、专业的派遣公司可以帮助用人单位减少用人的隐形成本、降低用工风险、提高企业人力资源管理水平和效率。本论文经过研究YC公司此项目的外包服务商选择时遇到的问题，提出选择人力资源外包供应商的六大标准建议，包括资格、品牌实力、经营规模、网络区域覆盖、专业能力以及服务意识。这些建议不仅仅对于YC公司有参考的意义，对于即将进行人力资源外包或正在考虑上马人力资源外包项目的企业来说，同样具有参考价值。1)、选择外包供应商的“资格”标准。劳动合同法的第五十七和第五十八条的规定:“人力资源外包单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。”“人力资源外包单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。”现实当中各地对于外包还有行政许可的要求，也就是我们平常所说的“派遣资质”。这是对人力资源外包公司的底限要求。对此，YC公司可以通过审查外包供应商营业执照等资质证书经营范围中是否有“派遣”字样，注册资金是否超过或等于50万元，来确认其是否有合法资质。2)、选择外包供应商的“品牌实力”标准劳动合同法第九十二条规定:“给被派遣劳动者造成损害的，人力资源外包单位与用工单位承担连带赔偿责任。”根据这一条规定，专家指出了“连带责任”这个概念，也就是在用工过程中，只要给劳动者造成损害了，无论是外包单位和用人单位哪一方的过错，全部责任都由这两方共同承担。在这种情况下，YC公司选择知名度和品牌影响力大的外包机构更有利于转嫁用工风险。3)、选择外包供应商的“经营规模”标准劳动合同法第五十八条中规定:“人力资源外包单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬，在无工作期间不得低于人力资源外包单位所在地人民政府规定的最低工资标准支付劳动报酬。”其中，二年以上劳动合同的规定在一定