企业面对行业竞争的一般竞争策略.doc

企業面對行業競爭者的一般競爭戰略 左鳳山（一）企業的一般競爭戰略概述 制訂競爭戰略的本質在於把某公司與其所處的環境聯繫起來，而廠商環境的關鍵方面在於某 公司的相關行業、行業結構，它們對競爭戰略的選擇有強烈影響。所謂行業是指生産彼此可 密切替代的産品的廠商群。行業內的競爭狀態取決於五種基本的競爭勢力，即新參加競爭的 廠商、替代産品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者 之間的抗衡。爲了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防禦地位，而且 能在行業中超過所有的競爭者，企業可選擇以下三種互相有內在聯繫的一般競爭戰略，即成 本領先戰略、差異化戰略和集中性戰略。 （二）成本領先戰略 成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，以獲得同行業平 均水平以上的利潤。在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，這種戰略已經逐步成爲企業共同 採用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經 驗 成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。 要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一 些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。 1.成本領先戰略的優點 只要成本低，企業儘管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業中獲得競爭優勢。這是因爲 ： (1)在與競爭對手的鬥爭中，企業由於處於低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處於不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。 (2)面對強有力的購買者要求降低産品價格的壓力，處於低成本地位上的企業仍可以有較好 的收益。 (3)在爭取供應商的鬥爭中，由於企業的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零 部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤範圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的 影響；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而爲獲得廉價的原材料或零 部件提供了可能，同時也便於和供應商建立穩定的協作關係。 (4)在與潛在進入者的鬥爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優 勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。 (5)在與替代品的鬥爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被 替代産品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在産品及市 場上有所創新。 2.成本領先戰略的缺點 (1)投資較大。企業必須具備先進的生産設備，才能高效率地進行生産，以保持較高的勞動 生産率，同時，在進攻型定價以及爲提高市場佔有率而形成的投産虧損等方面也需進行大量 的預先投資。 (2)技術變革會導致生産過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此産生的高效率 一下子喪失優勢，並給競爭對手造成以更低成本進入的機會。 (3)將過多的注意力集中在生産成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化 ，忽視顧客對産品差異的興趣。 (4)由於企業集中大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的採用 以及技術創新反應遲鈍甚至採取排斥態度。 3.成本領先戰略的適用條件 低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用範圍。當具備以下條件時，采 用成本領先戰略會更有效力： (1)市場需求具有較大的價格彈性。 (2)所處行業的企業大多生産標準化産品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 (3)實現産品差異化的途徑很少。 (4)多數客戶以相同的方式使用産品。 (5)用戶購物從一個銷售商改變爲另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購 買價格最優惠的産品。 （三）差異化戰略 所謂差異化戰略，是指爲使企業産品與競爭對手産品有明顯的區別、形成與衆不同的特點而 採取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視爲獨特的産品和服務以及企業形象 。實現差異化的途徑多種多樣，如産品設計、品牌形象、技術特性、銷售網路、用戶服務等 。如美國卡特彼勒履帶拖拉機公司，不僅以有效的銷售網和可隨時提供良好的備件出名，而 且以質量精良的耐用産品名震遐邇。 1.差異化戰略的優點 只要條件允許，産品差異是一種可行的戰略。企業奉行這種戰略，可以很好地防禦五種競爭 力量，獲得競爭優勢： (1)實行差異化戰略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對産品的價格敏感 性，使企業避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。 (2)顧客對企業(或産品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業則需花很 大氣力去克服這種忠誠性。 (3)産品差異可以産生較高的邊際收益，增強企業對付供應者討價還價的能力。 (4)由於購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業可以運用産品差異戰略來削弱購買者 的討價還價能力。 (5)由於企業具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與 代用品的較量中，比其他同類企業處於更有利的地位。 2.産品差異化戰略的缺點 (1)保持産品的差異化往往以高成本爲代價，因爲企業需要進行廣泛的研究開發、産品設計 、高質量原料和爭取顧客支援等工作。 (2)並非所有的顧客都願意或能夠支付産品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所 支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業與高價格差異 化産品的企業相比就顯示出競爭力。 (3)企業要想取得産品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標，因爲它的排他性與高 市場佔有率是矛盾的。 3.差異化戰略的適用條件 (1)有多種使産品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視爲有價值的。 (2)消費者對産品的需求是不同的。 (3)奉行差異化戰略的競爭對手不多。 以上我們討論了成本領先戰略和産品差異化戰略，那麽，這兩者之間存在什麽關係?在這兩 種戰略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉霍爾教授發表了“關於在逆境中爭取 生存的戰略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建築機械、汽車、大型家用電 器、啤酒、捲煙等八個行業的實際情況，對這些行業的64家大型企業的經營戰略進行了分析 對比，結果表明，許多成功的企業有一個共同的特點，就是在確定企業競爭戰略時都是根據 企業內外環境條件，在産品差異化、成本領先戰略中選擇了一個，從而確定具體目標、採取 相應措施而取得成功。當然，也有一個企業同時採取兩種競爭戰略而成功的，如經營捲煙業 的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動化的生産設備，取得了世界上生産成本最低的好成績 ，同時它又在商標、銷售促進方面進行鉅額投資，在産品差異化方面取得成功。但一般來說 ，不能同時採用這兩種戰略，因爲這兩種戰略有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的 企業經營結構，反映了不同的市場觀念。 在同一市場的演進中，常會出現這兩種競爭戰略迴圈變換的現象。一般來講，爲了競爭及生 存的需要，企業往往以産品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨後其他企 業紛紛效仿跟進，使差異化産品逐漸喪失了差異化優勢，最後變爲標準産品，此時企業只有 採用成本領先戰略，努力降低成本，使産品産量達到規模經濟，提高市場佔有率來獲得利潤 。這時市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈。企業要維持競爭優勢，就必須通過新産品 開發等途徑尋求産品差異化，以開始新一輪戰略迴圈。 （四）集中戰略 集中戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的産品，或 某一特定地區上，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。由於資源有限，一個企業很難在其 産品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期産生巨大有效的市場力量。此外 ，一個企業所具備的不敗的競爭優勢，也只能在産品市場的一定範圍內發揮作用。例如，天 津汽車工業公司面對進口轎車和合資企業生産轎車的競爭，將經營重心放在微型汽車上，該 廠生産的“夏利”微型轎車，專門適用於城市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機的青睞。 集中戰略所依據的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 爲其狹隘的戰略目標服務，結果，廠商或由於更好地滿足其特定目標的需要而取得産品差異 ，或在爲該目標的服務中降低了成本，或兩者兼而有之。儘管集中戰略往往採取成本領先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區別。後二者的目的都在於達到其全行業範圍內 的目標，但整個集中戰略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。 1.集中戰略的優點 實行集中戰略具有以下幾個方面的優勢：經營目標集中，可以集中企業所有資源于一特定戰 略目標之上；熟悉産品的市場、用戶及同行業競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優勢 ；由於生産高度專業化，在製造、科研方面可以實現規模效益。這種戰略尤其適用於中小企 業，即小企業可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成爲“小型巨人 ”。例如，美國皇冠制罐公司是個規模很小，名不見經傳的小型包裝容器生産廠家，該公司 以金屬罐細分市場爲重點，專門生産供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由於公司集 中全力，經營非常成功，令銷售額達數十億美元的美國制罐公司刮目相看。 2.集中戰略的風險 集中戰略也包含風險，主要是注意防止來自三方面的威脅，並採取相應措施維護企業的競爭優勢： (1)以廣泛市場爲目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭範圍，甚至已經在 該目標細分市場中競爭，它可能成爲該細分市場潛在進入者，構成對企業的威脅。這時企業 要在産品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，産品的差異性愈大，集中戰略的維持力愈 強；需求者差異性越大，集中戰略的維持力也愈強。 (2)該行業的其他企業也採用集中戰略，或者以更小的細分市場爲目標，構成了對企業的威 脅。這時選用集中戰略的企業要建立防止模仿的障礙，當然其障礙的高低取決於特定的市場 細分結構。另外，目標細分市場的規模也會造成對集中戰略的威脅，如果細分市場較小，競 爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標細分市場上採用集 中戰略，就有可能被其他企業在更爲狹窄的目標細分市場上也採用集中戰略，開發出更爲專 業化的産品，從而剝奪原選用集中戰略的企業的競爭優勢。 (3)由於社會政治、經濟、法律、文化等環境的變化，技術的突破和創新等多方面原因引起 替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。 要成功地實行以上三種一般競爭戰略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制 程式，需要不同的研究開發系統，因此，企業必須考慮自己的優勢和劣勢，根據經營能力選 擇可行的戰略。 二、在市場中處於不同地位的企業競爭戰略每個企業都要依據自己的目標、資源和環境，以及在目標市場上的地位，來制訂競爭 戰略。 即使在同一企業中，不同的業務、不同的産品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業應 當先確定自己在目標市場上的競爭地位，然後根據自己的市場定位選擇適當的營銷戰 略和策 略。企業在市場中競爭地位有多種分類方法。根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、跟 隨或拾遺補缺的作用，可以將企業分爲以下四種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨 者和市場利基者。 （一）市場領導者戰略 所謂市場領導者，是指在相關産品的市場上市場佔有率最高的企業。一般說來，大多數行業 都有一家企業被公認爲市場領導者，它在價格調整、新産品開發、配銷覆蓋和促銷力量方面 處於主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰、效仿或回避的物件。如美國汽車 行業的通用公司、電腦行業的IBM、軟飲料行業的可口可樂公司以及速食業中的麥當勞公司等。 這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的 特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰。因此，企業必須隨時保持警惕並採取適當的措施 。一般來說，市場領導者爲了維護自己的優勢，保持自己的領導地位，通常可採取三種策略 ：一是設法擴大整個市場需求；二是採取有效的防守措施和攻擊戰術，保護現有的市場佔有 率；三是在市場規模保持不變的情況下，進一步擴大市場佔有率。 1.擴大市場需求總量 一般來說，當一種産品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處於市場領導地位的企業。因 此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量： (1)發掘新的使用者。每一種産品都有吸引顧客的潛力，因爲有些顧客或者不知道這種産品 ，或者因爲其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種産品，這樣，企業可以從三個方 面發掘新的使用者。如香水製造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區推銷香水(地理擴張策略)。 在發掘新使用者方面，一個非常成功的範例是莊臣公司的嬰兒洗髮精。由於美國60年代以後 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，爲擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗髮精，取得了良好效果。不久以後，該品牌的嬰兒洗髮精就成爲 整個洗髮精市場的領導者。 (2)開闢産品新用途。公司也可通過發現並推廣産品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典範。每當尼龍進入産品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發現新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然後是作女襪的纖維；接著成爲男女襯衫的主要原料；再 後又成爲汽車輪胎、沙發椅套和地毯的原料。每項新用途都使産品開始了一個新的生命周期 。這一切都歸功於該公司爲發現新用途而不斷進行的研究和開發計劃。 同樣，顧客也是發現産品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發現凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和髮蠟等。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司産品使用的情況。 (3)擴大産品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生産 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯後也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗髮精洗髮時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 2.保護市場佔有率 處於市場領導地位的企業，在努力擴大整個市場規模時，必須注意保護自己 現有的業務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。 市場領導者如何防禦競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創新。領導者不應滿足於 現狀，必須在産品創新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處於該行業的領先地位， 同時，應該在不斷提高服務質量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的 防禦”。 市場領導者即使不發動進攻，至少也應保護其所有戰線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 決定生産個人電腦，其部分原因就是爲了防止其他公司乘虛而入、站穩腳跟後發展壯大。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個産品或細分市場，“機會損失”可能更大。柯達公司 因爲35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設法對這種照相機進行改進 ，使之便於操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由於資源有限，領導者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善於準確地辨認哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防禦力量。防禦策略的目標是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，並削弱其攻勢。具體來說，有六種防禦 策略可供市場領導者選擇： (1)陣地防禦(Position Defense)。陣地防禦就是在現有陣地周圍建立防線，這是一種靜態 的消極的防禦，是防禦的基本形式，但是，不能作爲唯一的形式。對於營銷者來講，單純防 守現有的陣地或産品，就會患“營銷近視症”。當年，亨利福特便對他的T型車的近視症 付出了沈重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破産的邊緣。與此相對 比的是，現在可口可樂公司雖然已經發展到年産量占全球飲料半數左右的規模，但仍然積極 從事多角經營，如打入酒類市場，兼併水果飲料公司，從事塑膠和海水淡化設備等工業。總 之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防禦，那將是十分愚蠢的。 (2)側翼防禦(Flanking Defense)。側翼防禦是指市場領導者除保衛自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作爲防禦陣地，或必要時作爲反攻基地。特別要注意保衛自己較弱的側 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因爲沒有注意側翼防禦，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。 (3)先發防禦(Preemptive Defense)。這種更積極的防禦策略是在敵方對自己發動進攻之前 ，先發制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場佔有率達到某一危險的高度時，就對它 發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。 有時，這種以攻爲守是著重心理作用，並不一定付諸行動。如市場領導者可發生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手 要建立新廠生産這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，並且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。 當然，企業如果享有強大市場資産廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰，可以沈 著應戰，不輕易發動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是後者得不償失，以敗陣告終。 (4)反攻防禦(Counteroffensive Defense)。當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進産品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發動鉗式進攻，切斷從其根據地出發的攻擊部隊等策略。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一明尼波裏斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進攻時，西北航空公司採取的報復手段是將明尼波裏斯至芝加哥航線的票價降 低，由於這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。 (5)運動防禦(Mobile Defense)。運動防禦要求領導者不但要積極防守現有陣地，還要擴展到可作爲未來防禦和進攻中心的新陣地，它可以使企業在戰略上有較多的迴旋餘地。市場擴 展可通過兩種方式實現：市場擴大化和市場多角化。 市場擴大化(Market Broadening)。這是企業將其注意力從目前的産品轉移到有關該産品的基本需要上，並全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把“石油”公司轉變爲 “能源”公司就意味著市場範圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業。但是市場擴 大化必須有一個適當的限度，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標原則(確定明確可 行的目標)和優勢集中原則(集中優勢兵力打擊敵軍薄弱環節)。 市場多角化(Market Diversification)。這是向彼此不相關連的其他行業擴展，實行多角 化經營。例如，美國雷諾和菲利浦摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業，實行市場多角化經營。 (6)收縮防禦(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進行全面防禦會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰略收縮收縮防禦，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用於優勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。 3.提高市場佔有率 市場領導者設法提高市場佔有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱爲“企 業經營戰略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場佔有率是影響投資收益率最重要的變數 之一，市場佔有率越高，投資收益率也越大，市場佔有率高於40%的企業其平均投資收益率 相當於市場佔有率低於10%者的3倍。因此，許多企業以提高市場佔有率爲目標 。例如，美國通用電器公司要求它的産品在各自市場上都要佔據第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業務的投資撤回，因爲它們在其中無法取得獨佔鰲頭的 地位。 但是，有些學者對該項研究提出不同意見。他們在對某些産業的研究中發現，有些企業其市場佔有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是産品質量較高，相對其高質量來說價格中等或偏低，産品經營範圍狹窄，其中大部分企業都是生産常用的工業部件或原材料，對其産品很少改動。對有些行業的研究結果表明，市場佔有率和利潤率之間存在著一條V形關係曲線。在V形曲線上，大企業趨於追求佔領整個市場，並通過實現規模經濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經營某些較窄的業務細分市場，制訂專用於該 細分市場的生産、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業化競爭優勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規模經濟效益，又不能獲得專業化競爭 優勢，因此利潤回報率最低。 那麽，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結果表明：隨著企業在其所服務的市場上 獲得的市場佔有率超過其競爭者，盈利就會增加。賓士公司獲得高額利潤，是因爲它在其所 服務的豪華汽車市場上是一個佔有率高的公司，儘管它在整個汽車市場上佔有率並不是很高 。 不過，公司切不可認爲在任何情況下市場佔有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決於 爲提高市場佔有率所採取的營銷策略是什麽。有時爲提高市場佔有率所付出的代價 會高於它所獲得的收益，因此，企業在提高市場佔有率時應考慮以下三個因素： 第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家爲維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業的市 場佔有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。 第二，經濟成本。當市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不 償失。 第三，企業在爭奪市場佔有率時所採用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場佔有率很 有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場佔有率才同收益率成正比： 單位成本隨著市場佔有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是採取了這 種策略。 公司在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過爲提高質量所投入的成本。美國學者克 羅斯比(Crosby)認爲：質量是免費的，因爲質量好的産品可減少廢品損失和售後服務的開支 等，這就節約了成本。但是，其産品應投消費者之所好，這樣消費者就願意支付超出成本的高價。 （二）市場挑戰者戰略 在行業中名列第二、三名等次要地位的企業稱爲亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業的福 特公司、軟飲料行業的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態度，一 種是向市場領導者和其他競爭者發動進攻，以奪取更大的市場佔有率，這時他們可稱爲市場 挑戰者；另一種是維持現狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱爲市場 追隨者。市場挑戰者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰，首先必須確定自己的戰略 目標和挑戰物件，然後再選擇適當的進攻策略。 1.明確戰略目標和挑戰物件 戰略目標同進攻物件密切相關，針對不同的物件存在不同的目標。一般說來，挑戰者可以選 擇以下三種公司作爲攻擊物件。 (1)攻擊市場領導者。這一戰略風險很大，但是潛在的收益可能很高。爲取得進攻的成功， 挑戰者要認真調查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因爲該公司瞄準了那些想喝“低度”啤酒的消費者爲開發 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過産品創新，以更好的産品來奪取市場也是 可供選擇的策略。例如，施樂公司通過開發出更好的複印技術(用幹式複印代替濕式複印)， 成功地從3M公司手中奪去了影印機市場。 (2)攻擊與己規模相當者。挑戰者對一些與自己勢均力敵的企業，可選擇其中經營不善而發 生危機者作爲攻擊物件，以奪取它們的市場。 (3)攻擊區域性小型企業。對一些地方性小企業中經營不善而發生財務困難者，可作爲挑戰 的攻擊物件。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規模，就是靠吞併一些小啤酒 公司，蠶食小塊市場而得來的。 2.選擇進攻策略 在確定了戰略目標和進攻物件之後，挑戰者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優勢兵力 於關鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰者可選擇以下五種戰略： (1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向對手的主要市場發動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決於誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在産品、廣告、價格等主要方面大大領先對手，方有可能成功。 進攻者如果不採取完全正面的進攻策略，也可採取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發方面大量投資，降低生産成本，從而在低價格上向競爭對 手發動進攻，這是持續實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。日本企業是實踐這一策略的典 範。 (2)側翼進攻(Flanking Attack)。側翼進攻就是集中優勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側翼或背面發動猛攻，採取“聲東擊西”的策略。側翼進 攻可以分爲兩種：一種是地理性的側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區發 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構，獲得了順利的發展。另一種是細分性側翼進攻，即尋找市場領導企業尚未很好滿足的細 分市場。例如，德國和日本的汽車生産廠商就是通過發掘一個尚未被美國汽車生産廠商重視 的細分市場，即對節油的小型汽車的需要，而獲得極大發展。 側翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現現代市場營銷觀念，即“發現需求並且滿足它們 ”。同時，側翼進攻也是一種最有效和最經濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。 (3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規模的進攻策略，它在幾 個戰線發動全面攻擊，迫使對手在正面、側翼和後方同時全面防禦。進攻者可向市場提供競 爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的産品無法被拒絕。當挑戰者擁有優於對 手的資源，並確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。日本精工表在國際 市場上就是採取這種策略。在美國，它提供了約400個流行款式、2 300種手錶，佔據了幾乎 每個重要鐘錶商店，通過種類繁多、不斷更新的産品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表 取得了很大成功。 (4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發展無關的産品，實行産品多元化經營；二是以現有産品進 入新市場，實現市場多元化；三是通過技術創新和産品開發，以替換現有産品。例如美國高 露潔公司在面對強大的寶潔公司競爭壓力下，就採取了這種策略：即加強高露潔公司在海外 的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有佔領的市場發展，迂回包抄寶潔公司。該 公司不斷收購了紡織品、醫藥産品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。 (5)遊擊進攻(Guerrilla Attack)。遊擊進攻主要適用於規模較小力量較弱的企業，目的在 于 通過向對方不同地區發動小規模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲於奔命，最終鞏固永 久性據點。遊擊進攻可採取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。 應 予指出的是，儘管遊擊進攻可能比正面圍堵或側翼進攻節省開支，但如果要想打倒對手，光 靠遊擊戰不可能達到目的，還需要發動更強大的攻勢。從以上可以看出，市場挑戰者的進攻策略是多樣的。一個挑戰者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。 （三）市場跟隨者戰略 美國市場學學者李維特教授認爲，有時産品模仿(Product Imitation)像産品創新(ProductInnovation)一樣有利。因爲一種新産品的開發和商品化要投入大量資金，也就是說，市場 領導者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種産品，雖然不能取代市場領導者 ，但因不必承擔新産品創新費用，也可獲得很高的利潤。 以上說明，並非所有在行業中處於第二位元的公司都會向市場領導者挑戰。因爲這種挑戰會遭 到領導者的激烈報復，最後可能無功而返，甚至一敗塗地。因此，除非挑戰者能夠在某些方 面贏得優勢如實現産品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧願追隨領導者 ，而不願對領導者貿然發動攻擊。這種“自覺並存(Conscious Parallelism)”狀態在資本 密集且産品同異性高的行業如鋼鐵、化工等中是很普遍的現象。在這些行業中，産品差異化 的 機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發價格競爭，最終導致兩敗俱傷。因此，這些行 業中的企業通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場佔有率爲目標， 以免引起對手的報復。這種效仿領導者爲市場提供類似産品的市場跟隨戰略，使得行業市場 佔有率相對穩定。 但是，這不等於說市場跟隨者就無策略可言。市場跟隨者必須懂得如何維持現有顧客，並爭 取一定數量的新顧客；必須設法給自己的目標市場帶來某些特有的利益，如地點、服務、融 資等；還必須盡力降低成本並保持較高的産品質量和服務質量。跟隨並不等於被動挨打，或 是單純模仿領導者，追隨者必須要找到一條不會招致競爭者報復的成長途徑。具體來說，跟 隨策略可分爲以下三類： (1)緊密跟隨(Following Closely)。這指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領域仿 效 領導者。這種跟隨者有時好像是挑戰者，但只要它不從根本上危及領導者的地位，就不會發 生直接衝突。有些跟隨者表現爲較強的寄生性，因爲它們很少刺激市場，總是依賴市場領導 者的市場努力而生存。 (2)有距離的跟隨(Following at a Distance)。這指跟隨者在目標市場、産品創新、價格水 平和分銷渠道等方面都追隨領導者，但仍與領導者保持若干差異。這種跟隨者易被領導者接 受，同時它也可以通過兼併同行業中弱小企業而使自己發展壯大。 (3)有選擇的跟隨(Following Selectively)。這指跟隨者在某些方面緊隨領導者，而在另一 些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優跟隨，在跟隨的同時還要發展自 己的獨創性，但同時避免直接競爭。這類跟隨者之中有些可能發展成爲挑戰者。 此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。這些産品具有很大的 寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成爲新的國際公害，因 此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。 （四）市場利基者戰略 幾乎每個行業都有些小企業，它們專心致力於市場中被大企業忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱爲“利基(Niche )”，而所謂市場利基者，就是指佔據這種位置的企業。 有利的市場位置(利基)不僅對於小企業有意義，而且對某些大企業中的較小業務部門也有意 義，它們也常設法尋找一個或多個既安全又有利的利基。一般來說，一個理想的利基具有以 下幾個特徵： 1.有足夠的市場潛量和購買力。 2.市場有發展潛力。 3.對主要競爭者不具有吸引力。 4.企業具備有效地爲這一市場服務所必需的資源和能力。 5.企業已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。 那麽，一個企業如何取得利基呢?進取利基的主要策略是專業化，公司必須在市場、顧客、 産品或渠道等方面實行專業化： 1.按最終用戶專業化，即專門致力於爲某類最終用戶服務。例如書店可以專門爲愛好或研 究文學、經濟、法律等的讀者服務。 2.按垂直層次專業化，即專門致力於爲生産分銷迴圈周期的某些垂直的層次經營業務 。如制鋁廠可專門生産鋁錠，鋁製品或鋁質零部件。 3.按顧客規模專業化，即專門爲某一種規模(大、中、小)的客戶服務。許多利基者專門爲 大公司忽略的小規模顧客服務。 4.按特定顧客專業化，即只對一個或幾個主要客戶服務。如美國一些企業專門爲西爾斯百 貨公司或通用汽車公司供貨。 5.按地理區域專業化，即專爲國內外某一地區或地點服務。 6.按産品或産品線專業化，即只生産一大類産品，如日本的YKK公司只生産拉鏈這一類産品 。 7.按客戶訂單專業化，即專門按客戶訂單生産預訂的産品。 8.按質量與價格專業化，即選擇在市場的底部(低質低價)或頂部(高質高價)開展業務。 9.按服務專案專業化，即專門提供一種或幾種其他企業沒有的服務專案。如美國一家銀行 專門承辦電話貸款業務，並爲客戶送款上門。 10.按分銷渠道專業化，即專門服務於某一類分銷渠道，如生産適用超級市場銷售的産品。 市場利基者要承擔較大風險，因爲利基本身可能會枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場利基 時，營銷者通常選擇兩個或兩個以上的利基，以確保企業的生存和發展。不管怎樣，只要營 銷者善於經營，小企業也有機會爲顧客服務並贏得利潤。 三、面對封閉市場的競爭戰略大市場營銷戰略（一）大市場營銷戰略的提出與大營銷的涵義 1.大市場營銷戰略的提出 我們知道，“市場營銷觀念”是50年代在買方條件下産生的。這種企業市場營銷管理的指導 思想是以目標顧客及其需要爲中心，認爲企業要善於發現和瞭解目標顧客的需求，並適當安 排市場營銷組合，使企業的市場營銷管理決策與外部不可控的環境因素相適應，千方百計滿 足目標顧客的需要，並且要能在這方面比其競爭者做得更好，從而實現企業目標，贏得利潤 。但是，隨著營銷實踐的發展，營銷者發現，近年來，在國際、國內市場營銷中，面臨著許 多國家貿易保護主義的威脅，及國內地方保護主義的制約，形成了許多壁壘較高的市場，即 受到保護的市場或封閉市場。企業面臨著嚴重的貿易保護主義及封閉市場怎麽辦?企業如何 打開封閉市場?傳統營銷觀念認爲，只要企業設計最佳的營銷策略，企業産品不愁銷路。然 而在貿易保護主義日益盛行的今天，僅採用四大營銷組合策略，面對被動的企業外部環境， 已不 足以打開封閉的市場，還必須採取一些特殊技巧去積極影響外部環境。這些技巧即廣義市場 營銷的技巧。這些技巧不僅包括産品、價格、分銷及促銷四大營銷策略，還包括政治權力 和公共關係， 這種策略思想稱爲大市場營銷。這種思想是由美國著名市場營銷學家菲力浦科特勒於1984 年在西北大學凱洛格管理學院提出的，他說：“我像伽利略一樣，準備放棄過去的看法。我 認爲企業的市場營銷人員能夠影響企業所處的營銷環境，或稱之爲大市場營銷：第四次浪潮 。” 2.封閉市場的形成及其涵義 一般而言，當市場達到成熟階段時，它會有一批固定的供應者、競爭者、經銷商和顧客。這 批人形成了一個既得利益集團，他們力圖使市場成爲一個封閉系統，實行保護，防止他人 進入。這個既得利益集團往往可以得到政府立法部門、勞工組織、銀行及其他組織機構的支 持。他們會設立各種有形的和無形的壁壘來阻止他人進入，如賦稅、關稅、進口限額和其他 限制條件等，從而構建起一個封閉型市場。所謂封閉型市場是指在這種市場上，現有的參與 者和批准者設置了種種障礙，使得那些能夠提供類似的甚至更好的産品和勞務的公司難以進 入，無法經營。一般的封閉手段包括歧視性的法律規定、政治上的偏袒、卡特爾的壟斷協定 、社會偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及拒絕合作的態度等。 這種封閉型市場隨著國際市場競爭日益激烈，許多國家的政府干預加強以及因此而導致的貿 易保護主義的擡頭而日漸普遍。日本的大部分市場就是受保護的，長期以來，人們對此怨聲 載道。外國公司在進入日本市場時，不僅會遇到高關稅，而且難以招聘到良好的日本經銷商 而進入當地的分銷系統，甚至當外國公司提供優質產品和優惠價格時也是如此。同樣，其他 國家也設立了種種障礙，阻止外國競爭者自由進入本國市場，旨在保護本國的製造業、供應 商和經銷商。例如，法國已採取了一系列官方和非官方的措施來限制日本小汽車和家用電器 的進口數量。法國曾一度允許日本磁帶、錄影機從普瓦捷(一個內地中等城市)進口，目的在 於記錄進口數量和進行商品檢驗，但法國只指定了兩名檢驗人員來檢驗堆積如山的日本貨物 。這些日本貨物被長期堆放在海關，使日本的進入計劃受到極大的打擊。 那麽，公司如何才能進入封閉型市場呢?通常有兩種方法：一種是容易的；一種是困難的。 採取容易的方法時要作出許多讓步，以至使公司在進入市場後幾乎無利可圖。採取困難的方 法時必須制訂一套市場進入的策略。完成這一任務需要具有特殊的技巧，對於只經過一般性 培訓並取得一般性經驗的大多數營銷人員來說，是不具備這些特殊技巧的。他們只懂得根據 外界經營環境，制訂出相應的營銷組合策略來吸引顧客和最終用戶。但是，進入市場的主要 障礙並非都來自顧客和最終用戶，當大門封住了進入市場的通路時，公司首先要做的是砸開 大門，或至少找到鑰匙打開大門，才能有機會將商品送到潛在顧客手裏。這也就是說，當公 司想要進入這個封閉型市場時，必須精通向當地有關集團提供利益的藝術，這比滿足目標顧 客的需求更加重要，這就要求營銷人員不僅要爲一般仲介人(代理商和經銷商)服務並滿足其 需要，而且要爲這一範圍之外的第三方服務，即政府、勞工組織和其他利益集團等。因爲這 些人往往扮演著“守門人”的角色，它們會單獨或者聯合起來阻止企業進入市場。在成功地 進入了一個受保護的市場後，戰略性的營銷活動並未結束，公司不僅要懂得怎樣打入市場， 而且要懂得如何持久地佔領這個市場，這同樣需要運用以上特殊技巧和戰略。 那麽，這種爲進入封閉型市場而必須具備的特殊技巧和戰略是什麽呢?這就是美國學者菲利 浦科特勒在1986年提出的“大市場營銷”。他認爲，在實行貿易保護的條件下，企業的市 場營銷戰略除了傳統的4Ps之外，還必須加上兩個P，即“政治權力”(Political Power)和 “公共關係”(Public Relations)。他給“大市場營銷”下的定義是：爲了成功地進入特定 市場並在那裏從事業務經營，在策略上要協調地運用經濟的、心理的、政治的和公共關係的 手段以博得外國或當地若干參與者的合作和支援。 （二）大市場營銷與市場營銷的比較 以上我們知道，大市場營銷不同于傳統的市場營銷戰略。下面，我們將對兩者進行比較，通 過比較，一方面可以對市場營銷的一些基本方面進行重新考察；另一方面，也可以借此對大 市場營銷這一戰略思想有一個較全面的把握。 1.營銷目標 在常規市場營銷下，對某一産品來說，市場已經存在，消費者瞭解這種産品，只是在不同品 牌和不同供應商之間作選擇。進入市場的公司所需要的只是明確目標需求或消費者群，並設 計適當的産品，建立分銷網路，制訂資訊溝通方案。但與此不同的是，大市場營銷者首先面 臨的問題是如何打進市場，如果産品是新産品，他們還必須通過宣傳教育啓發消費者新的需 求和改變消費習慣。這就比單純滿足現有的需求要具備更多的技能，花費更多的時間。 2.涉及到的有關集團 常規的市場營銷者要與下述有關方面打交道：顧客、經銷人、商人、廣告代理商、市場調研 公司等。而大市場營銷者要涉及更多的方面：立法機構、政府部門、政黨、公共利益團體、 工會、宗教組織等。各方面都有自己的利益，公司必須爭取各方面的支援，至少使他們不至 於阻擋，由此可見，大市場營銷較之一般市場營銷，要涉及到更多方面的市場營銷問題。 3.營銷手段 大市場營銷除了包括一般市場營銷組合4Ps外，還包括另外兩個P，即權力和公共關係。 (1)權力 大市場營銷者爲了進入某一市場並開展經營活動，必須經常地得到具有影響力的 企業高級職員、立法部門和政府官員的支援。例如，一家制藥公司如欲把一種新的農藥打入 某國，就必須獲得該國農業部的批准。因此，大市場營銷必須具有政治上的技能和策略。 爲此，公司必須找到那些有權打開大門的人，必須確定，向“守門人”提供哪些刺激因素才 合適?在哪些情況下才能得到“守門人”的默許?立法者追求的目標是名望、財富還是權力? 公司怎樣才能得到這位立法者的合作? 在某些國家，公司支付一定報酬就能達到目的；而在 另一些國家，要爲其提供娛樂、旅遊的機會或爲其競選活動捐款才能起作用。總之，大市場 營銷者必須掌握高超的遊說本領和談判技巧，才能從其他方面得到預期反應。 (2)公共關係 權力是一個“推”的策略，公共關係則是一個“拉”的策略。輿論需要較長 時間的努力才能起作用，然而，一旦輿論的力量加強了，它就對公司佔領市場大有裨益。因 此，在進入一個市場之前，公司必須要瞭解這個地區的信仰、態度和價值觀念。進入市場之 後，公司需要通過各種途徑(如爲公共事業捐款、贊助城市建設和文化事業，並且利用有效 的宣傳媒介等)，在公衆中逐漸樹立起一個良好的形象。 4.誘導方式 對於常規營銷者而言，應著重學會積極的誘導方式，用來說服有關各方面給予合作。應在奉行自願交換的原則下，給有關各方面提供足夠的利益來鼓勵自願交換。 然而，大市場營銷者認爲常規的誘導方式往往是不夠的，對方可能會提出超越合理範圍的要求，或根本不接受任何積極的誘導。因而公司可能不得不支出額外的款項，以加速對方的批 准過程，公司也可能採取威脅手段，比如揚言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團反對另 一些集團。 雖然公司在採用積極誘導方式同時，有時也採用消極誘