生产经理目标管理与绩效考核培训.ppt

生产管理人员目标管理与绩效评估培训、人力资源开发与管理体系四大支柱、制度：科学化、系统化的制度设计、建立合理的权威机制：引进机制、人力资源始终处于活跃状态，核心是竞争机制、激励机制、评估制约机制流程：以员工为客户， 以客户为指导建立人才业务流程体系的人才业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人才技术，提高人才开发与管理效率的要点2 :人才管理的四个机制，压力、压力、控制力、推动力、人才管理的四个机制，一个， 牵引机制：通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确选择自己的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入支持企业目标实现并提高其核心能力的轨道。 牵引机制的关键是向员工明确表现组织和工作对员工行为和业绩的期待。 因此，牵引机制主要依赖于企业的文化和价值观体系、职务说明书和工作资格标准、KPI指标体系、培训开发体系来实现。 人力资源管理的四大机制，二是激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工做某事的意愿，这一意愿以满足员工的个人需求为条件。 因此，激励的核心是对员工内在需求的把握和满足。 需求意味着使某些结构缺乏吸引力的生理或心理。 激励机制主要依赖以下人力资源管理模块来实现：报酬系统设计、职业管理和晋升交易制度、分权和授权系统。 人力资源管理的四大机制，三是制约机制，本质上是限制员工行为，以符合企业发展要求的行为控制，使员工行为始终在预定轨道上运行。 制约机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效评价体系和以工作资格体系为核心的职业化行为评价体系。 (1)以KPI指标体系为中心的绩效管理体系(2)以任职资格体系为中心的职业化行为评价体系(3)员工基本行为规范和员工规范、人力资源管理四大机制，四大机制，竞争和淘汰机制企业不仅有积极的牵引机制和激励机制， 除了推动员工提高自己的能力和业绩外，还要有反向竞争淘汰机制，在释放员工不符合组织成长和发展需求的同时，通过向组织传达外部市场压力，实现企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀和缩小。 企业竞争和淘汰机制在制度上主要是竞争雇佣的顶级和最后的淘汰制度。 (1)登台制度(2)末席淘汰制度(3)人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待机制度、人员分流制度)、七、企业业绩评价与业绩管理、提出问题：企业业绩管理与战略实践背离，战略没有落地工具，业绩管理没有方向性和效果。 业绩管理只是被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理人员在业绩管理中不负相应责任的业绩管理被赋予了很多目的和意义，企业业绩管理的核心目的不明确的组织、团队、个人目标偏离，无法实现组织业绩、团队业绩、个人业绩的联动。 业绩评价指标抓不住重点，不会出现对企业业绩的关注和对员工行为的引导。 一系列评价指标体系不能表现出对所有员工的牵引。 不能恰当处理短期业绩和长期业绩的关系，过于强调业绩，忽视了对企业的经营安全。 业绩管理是分配奖金的手段。 绩效管理忽略了员工的参与，绩效管理只是绩效评估，阻碍了绩效管理发挥促进员工能力和绩效的作用。问题的提出，传统意义上，绩效管理是企业人力资源管理的一部分。 但是，从90年代开始业绩管理是企业管理的核心。 现代企业管理应建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他管理制度缺乏执行基础和测量标准。 绩效管理是贯穿企业一切管理水平的轴心。 离开业绩，企业、组织、个人的其他管理形式，或者只能进行传统的行政指令性管理。 其结果，上层忙于协调控制的第二点是使基层企业没有积极性。 经理的困惑，深入具体工作，保证事务处理正确，员工工作捉襟见肘，不能出结果，员工总是犯反复错误，工作质量低下，员工向经理提供的信息太少，问题发现太慢，不能弥补愤怒，愤怒，为什么，员工的困惑，为什么/做了/做了/做了，做了，做了，做了，做了，做了/做了，做了/做了/做了，做了/做了，做了，做了，做了，做了，做了持续改善业绩和自我更新，明确指导整个组织/人员参照组织目标和计划处理全力以赴的组织目标，有机地结合组织目标和个人目标，提高员工的自我约束/控制水平，建立业绩自我评估和反馈的内在机制，是解决问题的方法。 为什么有助于建立坦率的沟通/可靠的良好氛围，缺乏明确的目标/责任定义，完成的界限定义，缺乏适时的信息/资源支持，缺乏鼓励和动力，缺乏适时的反馈，缺乏员工的知识/技能实践能力！ 绩效管理的定义，绩效管理是规划、组织和使用组织/公司资源，达到某些目标，实现客户期望的过程。建立绩效管理有助于核心价值观的共识和认识。 作为企业文化企业的方针/目标/任务注入的载体，绩效管理是什么基本的员工管理和发展的工具官方/非正式的计划、指导、评价、向员工报告的机会是分解公司经营目标的工具(员工理解组织的期望/决定责任/提供绩效标准) 绩效管理不是绩效评估绩效管理本身的目的，而是有效的绩效管理能力获得更高的绩效水平手段-持续的沟通过程组织价值评估体系，将员工的行为引向组织目标，绩效管理是什么只有在业绩下降时才能使用强迫员工做更好的工作的棍棒，没有业绩结果管理、人事训练、薪资管理、录用管理、晋升管理、项目验证、员工发展计划的制定、组织发展的依据、审查评价才能管理。 企业不需要发展、晋升、解雇、跳槽、培训计划等，企业就不需要进行业绩管理，业绩管理的主要应用、业绩管理的一般过程、企业追求远见策略，业绩参考顾客竞争对手的分析，考察自我审查的重要过程，业绩计划的业绩重点、 重组组织支持业绩改善行动，业绩调查业绩标准稳定时提出程序1、标准2，设计3、训练4、审查/研究5、及时监视6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录、绩效管理系统构成、绩效计划、 识别和理解绩效通信、数据收集和记录、绩效评估、绩效处理反馈员工正在做什么、正在做什么、何时完成了什么、资源支持等，以及经理员工协作的过程发现和清除影响业绩的障碍、业绩表现评价确认过程、结果/要求/改善等信息传递过程包括专业知识/相关知识/知识运用有效性、专业技能：程序/规章/方式/方法非专业技能：领导力/沟通/决策/适应掌握/变革等积极性/责任感/积极性自律性/绩效评估常用工具岗位职责、目标管理、KPI审核表、审核反馈表、示例，包括服务意识、勤奋努力等在内，工作效率/工作质量/工作成果/目标实现等在优秀中表现出差异的语言：是否具备/是否实现/掌握等。 某物资供应管理部门职责：建立物资供应体系，逐步完善生产计划，同时控制物资资金占有目标：为了搞好物资管理，今年采购批次合格率为98%，即时性为100%，一齐率为97%，采购资金净应付帐款期为45天， 库存物资资金占产量计划成本的目标与岗位角色差异，目标与岗位角色差异，如理论与实践探究： 1、组织、团队、个人绩效模型2、KPI设计3个构想3、KPI设计技术综合运用4、KPI与绩效管理体系5、经营探讨与中期叙述职务报告发现管理短板， 有创造性的习性组织，个人小组组织的业绩，KPI设计的3个构想1，外部向导法基准法，基准法(Benchmarking )，Benchmark是基准，基准的意思Benchmarking的标准化，在组织中学习基准法是企业在与自身关键业绩行为最强的竞争企业，或者是业界领先的，将最有名的企业关键业绩行为作为基准进行评价比较，在分析这些基准企业业绩形成原因的基础上，确立企业可持续发展的关键业绩标准和业绩改善的最佳战略的过程和方法。 深入了解基准标准化的操作步骤1、企业关键业务流程和管理策略，从构成这些流程的关键节点入侵，确定企业运营瓶颈，确定企业标准化的内容和领域。2 .选择研究行业几个顶尖企业的业绩，分析行业顶尖企业的共性特征，构建行业基准的基本框架。 选择标准化的“基准”有两个标准。 第一，要以卓越的业绩，特别是标准化的内容，在业界有最佳实践的顶尖企业。 标准化操作程序(续1 )，其次，标准化企业的目标领域应具有与本企业成本部门相似的特点。 选择基准的范围首先是竞争对手和其他有潜力的公司，也可以是跨行业企业中相近的部门。 基准选择必须是可比较的，管理实践必须是可模仿的。 基准选择可以将企业内部的、即企业内部的类似部门作为目标。 3 .收集资料和数据，深入分析基准企业的经营模式，从系统角度分析和归纳竞争优势来源(包括个人行为基准、职能基准、过程基准和系统基准)，总结成功的重要要领域。 资料和数据分为两个类别。 一是基准公司的资料和数据。 标准化操作程序(续2 )，主要包括标准化企业绩效数据和最佳管理实践，即标准化企业实现卓越绩效的方法、措施和技巧。 另一类资料资料是一家开展基准活动的企业(或部门)，反映了他们当前的业绩和管理现状。 参考线资料来自单一的基准公司和部门，也来自行业、全国以及世界各地的样本。 整个行业，即整个世界的样本都反映了样本范围内的平均水平，通过与这种数据的对比，可以理解本公司企业(部门)在行业和国内外同行中的相对位置，明确努力的方向。标准化操作程序(续3 )、4、将标准化企业绩效与实践与本公司绩效进行比较分析，找出绩效水平差异与管理实践差异。 借鉴其成功经验，确定适合我公司企业的基准企业重要绩效标准和最佳实践。 在分析差距、确定业绩标准时，必须考虑(1)经营规模的差异和规模经济成本的效率的差异。 (二)企业发展阶段的管理实践与绩效差异。 (3)企业文化理念和管理模式的不同，如分权、资源共享程度和内部控制程度的特征。 (四)产品特性与生产过程的差异。 (五)经营环境与市场环境的差异。 基准标准化操作步骤(续4 )、5、沟通与沟通。 推进基准法，同步员工沟通与交流，让全体员工了解和支持标准化的目的、目标和前景，根据全体员工的建议制定绩效目标，提出改进方案。 6 .采取行动。 制定具体行动方案。 包括计划、安排、实施方法和技术、阶段性成绩评价。 7 .以基准法为持续循环过程，在各实施阶段进行总结、纯化，发现新的情况和问题，必须及时改进。 8 .将基准结合到企业日常管理工作中，持续推进一定的业绩管理活动。 2、内部指导法成功关心法、关键绩效指标(KPI )是推动公司价值创造的因素，在华为案例： KPIs管理周期中的作用，KPIs为行动提供了基础：过程职务描述组织框架，KPIs尽早识别潜在问题监测绩效目标的进展确认绩效改善领域，组织、 有助于向部门和个人提供反馈的KPIs有助于建立基于远景战略业务发展计划的财务预算绩效目标、KPIs指标体系。 为了建立世界一流的通信企业，华为公司必须实行规定的业务计划。 因此，公司高层制定了6个KPIs (全公司范围内) :人与文化创新是优秀的客户服务市场领先利润与成长，KPI指标的分解，人与文化，技术创新，优秀的制造客户服务，利润与成长，市场领先，3，综合平衡计分卡，财务战略目标，收入增长与收入结构的改善。客户的战略目标得到客户公司和产品的认可。 完善内部运营战略目标、产品质量，促进产品转型。 学习和发展的目标，人才队伍的形成和稳定以及人才素质的提高，战略获得更多的发展机会和人才，在各个层面记分卡战略的指标体系，KPI技术的综合运用，某行为主体(公司、部门或者个人)在一定期间(今年)做的工作“在什么制约下，为什么在一定期间(今年)内做什么，能做到什么程度和。 目标是什么，目标管理是指如何确立组织的正确目标，如何实现目标的管理方法，首先决定目标是什么，以目标为中心的过程管理。 a公司目标管理现状分析现状，目前目标管理体系形式比较完善，已经基本建立了以纵向各组织层次和横向各部门分工为组织基础的目标体系，目前岗位目标体系可以按照业务体系要求进行调整(年度、季度) 部门和科室建立注重目标的绩效评价和能力评价方法，初步建立员工能力改善目标体系的a公司目标管理现状分析中存在的问题，由于各部门横向比较，目标管理意识和能力差距较大，公司尚未建立有效的知识管理体系， 公司目前目标管理中的有益经验部门和岗位间目标冲突有效不协调，部门为了实现本部门的目标，忽视其他部门的利益，影响其他部门的利益，损害其他部门的利益，设立“治外法权”，a公司目标管理现状分析中存在的问题，设定的目标是： 公司设立本部门和部门的目标的实现与本部门和本部门在公司的整个价值链中是否密切相关，完全不相关的目标无法控制，重要度和优先级不区分基本要求和高要求， a公司目标管理现状分析中存在的问题关注程序对于被忽视的结果过于重视的态度(对加班的态度等)没有及时的反馈，指导部下不拉车的话，必须仰视上司，不能及时允许(忽视上司的目标和部下的目标关系)， a公司的目标管理现状分析中存在问题的目标与有效行动计划没有联系起来的目标，因为不进行目标评价，或者评价在科学评价前后不一致的评价结果与员工的利益不太相关，所以受到目标的认真度影响，抓