企业管理创新与领导艺术.ppt

企业管理创新与领导艺术,第一讲创新思维与决策决断,一、打开思维空间避免“霍布森选择”企业发展重在管理，管理创新重在决策决策决断重在选择，选择重在打开空间何谓“霍布森选择”，为何“霍布森选择”何处“霍布森选择”，避免“霍布森选择”,一、打开思维空间避免“霍布森选择”,由“石头”到“棍子”，由“南下”到“东进”由“产品”到“服务”，由“单向”到“多向”要善于用“外脑”，要善于用“外人”要喜欢进“外行”，要喜欢到“外地”,一、打开思维空间避免“霍布森选择”,打开思维空间的六个转换由用小看大到用大看小由用短看长到用长看短由排斥差异到重视差异由排斥外部到重视外部由直线思维到多向思维由单脑思维到多脑思维,二、左脑右脑并用避免“最优决策”,一张纸连折32次有多厚助教选针的启示牛顿的苹果为何不上天毛泽东为何喜欢讲故事左脑的语言优势，左脑的逻辑思维左脑的理论思维，左脑是优势半脑,二、左脑右脑并用避免“最优决策”,右脑的艺术优势，右脑的形象思维右脑的直觉思维，斯佩里的实验直线思维害死人，“最优”决策害死人由“最优”到“次优”，由“次优”到“超优”,二、左脑右脑并用避免“最优决策”,张瑞敏在“编故事”“质量第一”深入人心经营理念与共同愿景逻辑加直觉，定量加定性理智加激情，科学加艺术,三、善于借助“外脑”避免“经验决策”,斯隆送杜拉克三句话杜拉克送斯隆一句话吴厉之争的冷思考实达轻信麦肯锡“外脑”的涵义，外脑的作用“外脑”与“内涵”，咨询与决策,三、善于借助“外脑”避免“经验决策”,外谋内断，外多内少外先内后，外放内收由单赢到双赢，决策需要认同科学化与民主化，决策程序与体制,四、缩短选择时间避免“布里丹选择”,经理应该救谁？学生应该抛弃何物？鱼与熊掌能否兼得？中国电信的迷惘？何谓“布里丹选择”，为何“布里丹选择”何处“布里丹选择”，避免“布里丹选择”,四、缩短选择时间避免“布里丹选择”,决策难在选择，选择难在标准。标准难在排序，排序难在理智。时间管理与价值管理用“便条”管理,用“台历”管理,用“排序”管理,用“价值”管理.价值管理三阶段:做得多做得快,做得好做得省,做得对做得值.,四、缩短选择时间避免“布里丹选择”,如今快鱼吃慢鱼，决策要提速快速决策须六问,明茨伯格的观点毛泽东在重庆的日子，庐山会议的悲剧胆商、智商与情商，“佩林摆”理论启示,五、关注决策结果避免“任务导向”,“摸石头过河”的思考，“愚公移山”的思考。“中华鲟过坝”的思考，提高教学效果的思考。过程没有结果重要，目标没有目的重要成本没有价值重要，效率没有效益重要对手没有客戶重要,战术沒有战略重要.,五、关注决策结果避免“任务导向”,决策的前提是预测，预测的重点是结果扩大正的结果，避免负的结果格林斯潘的问答，战略与技术的思考决策与预测的关系，决策与实施的关系,六、及时调整对策避免“决策僵化”,“火烧赤壁”的启示，“引滦入津”的启示“罢售长虹”的思考，决策者对决策者。根据目的选目标，根据目标选途径根据途径选对策，目的目标途径对策,六、及时调整对策避免“决策僵化”,对策保途径，途径保目标目标保目的，四问与四答修正决策的艺术，双重优化与四个有利对策途径目标目的，四要素的相对性,六、及时调整对策避免“决策僵化”,“谁动了我的奶酪？”奶酪坏了还是没了决策是要考虑6R，Risk,Rival,Relation,Reward,Result,Research敏锐地发现变化，及时地预测变化积极地适应变化，主动地推动变化,第二讲更新观念与激励艺术,一、先激后励，激励一致避免“克尔蠢举”，避免“子贡蠢举”激与励要一致，激励与决策要一致激励的逻辑性，激励的艺术性激励的重点，激励的过程,一、先激后励，激励一致,鲶鱼效应的应用，威士忌效应的避免松下为何“三得”？刘邦为何成功先偶然后必然，激励一定要及时国有企业激励通病，激励不要完全依赖日历,一、先激后励，激励一致,需要是激励的第一个着力点动机是激励的第二个着力点行为是激励的第三个着力点目标是激励的第四个着力点,二、先我后他，我他一致,一片假象与万象更新，林黛玉的悲剧性格韦尔奇的四个E，毛泽东的激励艺术激励自我才能激励他人，领导者的角色激励是互相的，激励的群聚效应,二、先我后他，我他一致,积极的心态，坚定的意志领导者要自信，领导者要给人以信心领导者要讲诚信，信任是最好的激励领导要信任追随者，追随者要信任领导,二、先我后他，我他一致,火车跑得快，全靠车头带全靠车头带，火车跑不快激励的重点是自我的激励，是领导者和追随者的自我激励。只有每个追随者都自我激励起来，才有整个组织整个企业的士气。,三、先心后智，心智一致,首先激励一个人得心，然后激励一个人先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性潜能不激励变无能，潜能受激励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能,三、先心后智，心智一致,罗森塔尔实验，罗森塔尔效应传统文化的负面影响，先进文化的积极作用激励的机会成本正激励与负激励“末日管理”的妙处,三、先心后智，心智一致,对人的信任和尊严，精神激励的重要性人本管理的奥妙，共同愿景的作用,四、先分后合，分合一致,韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势激励的对象，先个体后群体王选的忠告：要了解人的需要激励的手段：先单一后综合,四、先分后合，分合一致,激励为何失灵？“保健”的重要性激励的节奏：先间断后连续保健与激励的转换，保健与激励的平衡分力与合力，热情与冷静激励与凝聚，团队精神与团队,五、先“要”后“到”，“要”“到”一致,目标：重要与需要预期：做到与得到激励的效果取决于哪些因素？E=VP领导者指出下属工作的重要性领导者帮助下属提高可能性避免两个因素的对立促进两个因素的一致,五、先要后到，要到一致,领导者要知道员工要什么领导者要知道员工能够干什么领导者沟通的重要性领导者评估反馈的重要性对员工的激励，对基层经理的激励对中层高层的激励，对客户的激励,六、先制度，后艺术,激励机制与约束机制现代企业制度的根基制度安排的重要性制度第一，艺术第二制度是共性的，制度是刚性的制度是透明的，制度是公正的,六、先制度，后艺术,制度的设计，制度的供给制度的局限，制度的改革产权激励的重要性，更深入的思考温州模式的激励与约束，国有企业的激励与约束,六、先制度，后艺术,艺术是个性的，艺术是柔性的艺术是创造性的，艺术与制度是互补的制度与管理，艺术与领导管理加领导，制度加艺术,第三讲沟通认同与影响力,一、先沟通后认同沟通是手段，认同是目的沟通在先，认同在后先认同人，后认同事先认同他，后认同我,一、先沟通后认同,外求共同点，内求共鸣感深求认同感，实求影响力让他们自愿跳下去，陈毅与齐仰之毛泽东与彭德怀，赢得认同德途径,二、善待“差异”,年龄德差异，性别的差异行业德差异，地位的差异排斥差异，容忍差异重视差异，利用差异,二、善待“差异”,西游记的团队成功吗？贝尔宾的八种人周恩来的宽容，双重的差别化战略传统管理的特点，现代管理的趋势特质理论的思考，行为理论的思考,三、智商与情商,小布什的智商91，戈尔曼的二八律“松毛虫”的故事，企业应如何用好四种人高智商+高情商，高智商+低情商低智商+高情商，低智商+低情商,三、智商与情商,自知之明很重要，自我管理是关键识别他人见真功，沟通协调人缘好正式沟通与非正式沟通领导者的基本功智商情商的先天因素智商情商的后天提高,四、权变艺术,角色认定，角色调整行为调整，期望调整调能力距，调心理距调权力距，避免直线思维,四、权变艺术,大方小圆，内方外圆后方先圆，己方他圆原则分歧与无原则纠纷利益冲突与认识分歧年深日久与新近形成内部矛盾与外部矛盾,五、软权与硬权,权力的类型，权力的来源权力的作用，权力的实质软权加硬权，多软权少硬权先软权后硬权，因人而异与因事而异,五、软权与硬权,品德权、个性权，业务专长权资力权，能力权，管理专长与领导专长毛泽东的软权力，邓小平的软权力企业家的软权力，中层经理人员的软权力,六、赢得认同,认同企业理念，认同共同愿景认同企业价值观，认同企业家个人民营企业的认同，国有企业的认同合资企业的认同，外资企业的认同,六、赢得认同,决策的质量，认同的程度实施的效果，E=Q*A管理的顾客导向，人本管理的思考企业文化的作用，领导艺术的作用,第四讲转变方式与用人艺术,一、重在用人用人之人，用才之人诸葛亮的事必躬亲，项羽为什么失败用人之长，避人所短“废物”变人才，位置决定价值,一、重在用人,用人不疑，用人要疑用人与用制度，激励与约束为什么不用博士用大专生？松下为什么不用最强的人？用人的涵义，用人的意义,二、用人的内容,善于识别人才，善于识别潜才永守重信的考核法善于留住人才，制度留人的重要性环境留人，感情留人待遇留人，事业留人,二、用人的内容,善于培养人才，善于爱护人才善于发展人才，用人重于育人识别人与选拔人，使用人与管理人培养人与发展人，以内感人的新思路,三、用人力与用人才,对个人的重视，重点的培养使用对个人的重用，对个人的重奖用人与容才，用人与容言用人与容错，用人与宽容,三、用人力与用人才,韦尔奇的271，海尔的成功经验韦尔奇的四种人，中国传统文化的反思对人才多激励，对人力多保健用马护牛的哲学，真正的领导艺术,四、领导物质,领导者具有物质吗？成功领导者具有物质吗？物质的先天性，物质的后天性领导者有那些物质？你能给它们排序吗你认为哪三项最重要？物质理论局限性,四、领导物质,是因为有了某个物质，才成为领导者？还是成为领导者，才具有某个物质？领导物质论的由来，领导物质论的缺陷领导物质论的作用，领导物质论的发展,五、领导权,行为理论的提出，行为理论的作用行为理论的缺陷，行为理论的发展权变理论的提出，权变理论的应