价值流分析培训讲义.ppt

LastModified7/26/20118:10:00PMChinaStandardTime,Printed,WORKINGDRAFT,价值流分析(ValueStreamMapping)（物料与信息流分析MIFA）,2014,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值流演练,MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Materialandinformationflowanalysis），又称为价值流分析价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和非增值活动,物料,信息,流,分析,Material,Information,Flow,Analysis,MIFA,增值与非增值活动,常见的八大浪费:1.动作的浪费2.过量库存3.等待的浪费4.废品，缺陷和返修,非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作-产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等,增值活动直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程等。,5.过多工序6.不必要的搬运7.过量生产8.未被使用的员工创造力及资源,业务流（输入）,系统,业绩指标,人员与流程,原料,信息,质量,成本,交货,（产出）,（损失）,价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法,价值流分析以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流,现况的描绘：揭露出浪费与造成浪费的来源,未来情况的描述：说明精益业务的运作原则,价值流的定义,价值流图不应该超过一页,价值流图举例,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值流案例,大野耐一面临的问题：管理一个很大的工厂主管负责的领域很大客户不满意业绩表现无法一眼看清楚浪费或流程,解决方法：需要一套绘制流程程序的标准方法价值流来找到系统问题以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产,Suppliers,Dailysequencelist,Shippinglist,Stores,Shared,Filteredsequencelist,T,T,PI,PW,Dedicated,T,T,PI,PW,Filteredsequencelist,ProductionControl,LevellingBoard,T,Customers,HeadsetLine,TransducerLine,Dispatch,价值流是经过验证的精益生产工具,供应商,制造商,客户,流程B,流程C,流程A,人员与工序流的最佳化,物料与信息流的最佳化,人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上,MIFA是对价值流进行全盘的考虑(1/2),人员与工序流分析,物料与信息流分析,着重于单一流程,全盘考量,MIFA不仅处理人员与流程议题：,MIFA是对价值流进行全盘的考虑(2/2),作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景,价值流图析,使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面将信息流和物料流联系起来考虑提供了一种通用的语言提供一个实施精益的蓝图比其他定量工具更有总体效用将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值流演练,概略,详细,叙述性,价值流图必须明确，不超过一页,价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供应链或只涉及一个工厂。例如，向某人说明欧洲旅游：,价值流图的内容应该控制在一页以内,制造商,供应商,客户,A,C,D,E,B,流程数据,人员C/T,流程数据,流程数据,流程数据,非加值时间,加值时间（流程时间）,交期纪录,MRP,XYZ部门,3,2（天）,30（秒）,3000,5000,3000,ABC部门,订单,生产时间表,生产时间表,标准价值流图格式,拉动箭头,推动箭头,标准物料符号,I,电子资料流,文件（以人工发送为例）,取货看板,生产指示看板,讯号看板,均衡生产板,看板架,PW,时间表,人工资料流,标准信息符号,问题,1小时换模时间70%设备故障,OEE2%,改善方法,60分钟2分钟,装配1,装配2,部门,部门,作业员,其他可用符号,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值流演练,价值流的范围,现状图绘制,1,2,3,4,5,界定客户需求,绘制过程流,绘制物流,绘制信息流及内部物流,绘制生产时间线条,现状图：显示现时物流和信息流，识别浪费和系统问题,画出客户加上客户资料例如：订单数订单大小（最小、最大、平均）包装尺寸发货计划提前期订单调整,1,第1步：界定客户需求,第1步：界定客户需求,流程不同于部门或功能，指的是原料可能停滞在任一端对于平行流程其位置绘制在上下,第2步：画出各流程、数据框及库存数据,2,周期时间换模时间机器可靠性批次大小操作工人数可用时间交货数量和时间（供应商和成品）废品率,数据框,计算可用时间,每周时数,总时数,会议,计划开机时间,休息,每天计划停机时间,停工天数,实际可用时间,第2步：收集流程资料提示,若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数受控库存量不是先进先出就是库存超市价值流图表通常不显示标准在制品库存(SIPS),第2步：收集库存数据,停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定标准在制库存（SIPS）有助于流动,库存影响：,第2步：画出各流程步骤，依库存量分开,绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量,第3步：收集外部物流数据,3,以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息,订单规模（最小、最大、平均）包装大小交货时程提前期,第3步：收集外部物流数据,根据实际情况，画出拉动或者推动,第4步：内部物流和信息流,4,(),MRP,节奏,最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动,实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动,拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产,信息流：推动或拉动,第4步：内部物流和信息流,针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。,第5步：计算流程周期效率,5,计算流程周期效率有两大用途得到效率高低加工时间总和制造提前期总和找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）,30s,120s,1天,3.3天,下面为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟,上面为平均等待时间，例如：客户需求=120/周可用时间=8小时5天库存量=80个零件提前期库存/客户每日平均需求量80/(120/5)=3.3天,在图表最下方画出加工时间和提前期：,第5步：如何计算流程周期效率,第5步：计算流程周期效率,XX,XX,客户,12000件(左置)6400件（右置）,供应商,35,价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题,为什么做这个分析分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题痛点，指导下一步深入分析,什么时候做分析时间：诊断第一周第1-2天,怎么来做分析方法：第一步：画出计划部门、客户和供应商第二步：画出主要生产步骤第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数据为周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及成品数量第七步：确认主要生产步骤的推进方式第八步：计算整个生产流程的增值时间比例第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点,有什么需要注意的分析要点：价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底分析价值流分析是针对选择的关键一个产品或产品族的项目组可先初步完成1-8步,痛点分析需要各个部门代表的同时参与,分析结果是什么最终成果：价值流图（物流和信息流图）关键痛点列表,最佳参与人员：生产计划经理、车间主任、工艺经理、销售经理、采购经理、统计员+质量经理,在哪里使用应用区域：各区域工作小组（如熔铸、压延、挤压等）1,未来图绘制,设计一个精益流价值流图最大功能是促使你不断努力去实现理想状态70就已经很好了！随时用铅笔对改进的情况进行更新物料流与信息流制定改进计划的蓝图从画现状图开始第一步，使用现有步骤和设备，逐步地可以开展移动设备、重新组合工序、搬走传送带、减少订货量等工作。,ButthereisaProblem!但是有一个问题！,大批量生产大批量、推动式、“孤岛”式工序作业,这并不好！,价值流经理,关于浪费浪费常常是问题的现象而不是根本原因浪费表明系统内存在的问题（在工序和价值流层面）我们要发现和杜绝生产浪费的根源,浪费不为产品增加价值的工序或动作浪费只能增加成本和时间,过量生产=做得比下一个工序需要的多=做得比下一个工序需要的早=做得比下一个工序需求的快,个体效率与系统效率我们应该生产得多快,节拍时间,生产的步调与顾客的要求挂钩装配的步骤与销售需求挂钩,为了超市系统还是发运系统来安排生产进度,超市系统,发运系统,连续流过程,批量生产或推动过程,连续流“制造一件，移动一件”,LeadTime:30+minutesfortotalorder交付周期：全部动作30分钟左右完成,_,流动中的问题点单件流的终点就是流动的停止点,我们在流动中能如何控制生产基于MRP的进度表?,超市拉动系统,顾客在需要的时候到超市提取需要的产品上级工序生产以补充取走的产品,提供一种管理进度的方法用拉动方式取代进度表,Purpose:目的,尝试只在一点控制生产进度，这就是定拍工序,process1工序1,process1工序1,process2工序2,process3工序3,process4工序4,process3工序3,process2工序2,process4工序4,SUPERMARKET超市,SUPERMARKET超市,customer顾客,customer顾客,流动,流动,AssemblySchedule组装进度表,StampingDept.冲压部门,orders订单,Monday星期一,较好的方法：每天都生产不同的产品,在定拍工序生产不同产品,（组装）NoGood,重点在定拍工序频繁并快速地换模,下面的情况下，精益流会怎样,.如果一个设备停机了?.如果在好的产品里有一个次品？,在定拍工序有节奏地取货,你计划从定拍工序提取多少批量的工件？这个批量你的管理时间构架（你是否知道需要多久履行一次顾客的要求？）你有节拍意识吗?,在定拍工序有节奏地取货,创建连续流,理想状态的关键问题,什么是节拍时间？准备建立一个成品库存超市，还是直接交付运输？在哪些工序可以采用连续流进行加工？什么地方需要采用库存超市