管理学计划课件

主题研讨,2014,管理导论综合的管理问题计划组织领导控制,目录CONTENTS,3.计划,1,2,3,4,为什么制定决策被描述为管理者工作核心？,请描述管理者如何在当今的动态环境中有效地计划？,请描述三种主要的企业战略类型以及如何运用波士顿矩阵来管理这些企业战略。,管理一个项目与管理一个部门或其他结构化的工作领域在方式上有何不同？他们在哪些方面是相同的？,第一章：决策管理,3.1制定决策,3.1.1决策制定过程,识别决策问题,确认决策标准,价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3,开发备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,选择备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,“我的销售代表需要一台新电脑”,3.2管理职能中的决策,在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策当管理者在进行计划、组织、领导、控制时，他们也就成为了决策者。,3.3作为决策者的管理者,3.3.1理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策理性假设-决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益实践中的管理决策的制定不完全符合这些条件,3.3.2有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的满意的-所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的,3.3.3直觉的作用直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充,3.3.4循证管理的作用循证管理-系统的使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。循证管理的四项要素：决策者的专长和判断决策者已经予以评估的外部证据该决策的利益相关者的意见偏好和价值观相关的组织因素,3.3.5问题和决策的类型结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策-用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策-用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,3.3.6决策制定条件确定性-每一种方案的结果是已知的理想胜于现实风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果期望值-每种可能情况下的有条件的回报不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做合理估计决策者的心理定位最大选择乐观的最大最大选择最小选择悲观的最大最小选择最小最大-最小化其最大遗憾,3.4管理决策的总结,决策制定过程,问题和决策类型结构良好-程序化结构不良-非程序化,决策制定条件确定性风险性不确定性,决策制定方式理性的有限理性知觉,决策选择最佳方案-最大化-满意实施评估,第二章：计划管理,3.5计划的内涵,3.5.1计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作非正式的计划-不把事情写下来很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标通常缺乏连续性正式的计划以书面形式表达的明确定义了目标明确规定通过什么途径以达到目的,3.5.2计划的目的计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础计划建立了协调计划降低不确定性计划减少活动的重叠和浪费计划设定目标和标准用于控制,3.5.3计划和绩效一般而言，正是的计划关系到:较高的利润较高的资产回报率计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境可能削弱正式计划的影响计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响,3.6目标与计划,3.6.1目标和计划的认识目标-期望的产出提供所有管理决策的方向构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况计划-规定了怎么实现目标目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标-与财务绩效相联系战略目标-与其他领域的绩效相联系陈述的目标-组织目标的正式陈述真实目标-一个组织真正追求的目标,计划的类型战略计划-应用于整体组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的定位运营计划-具体规定如何实现全局目标的细节趋向于覆盖较短的期间,宽度战略的运营的,具体性方向性具体性,使用频率一次性持续性,时间架构长期短期,3.6.2设立目标设立目标的方法传统目标设立过程-设立组织最高层的全面目标将全面目标分解为每一个组织层次的子目标在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标目标网构成手段-目的链低层目标限制下层的行为假设高层管理者知道什么对组织最好,设立目标的方法(续)目标管理(MBO)-雇员与他的管理者共同确定具体绩效目标定期评审实现目标方面的进展情况奖励是基于在实现目标方面的进展目标管理包括四个要素确定目标参与决策明确期限绩效反馈提高雇员的绩效和组织的生产率取决于供层管理者对目标管理的支持目标管理存在的问题在动态变化的环境条件下可能失去作用过分关注自己的目标而不考虑组织目标可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格,设计良好的目标的特征是以结果而不是以行为来表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的,3.6.3制定方案计划工作的权变因素组织的层次较低层次的管理者主要制定运营性计划较高层次的计划更多以战略计划为特征,计划工作的权变因素（续）环境的不确定性当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的未来承诺的长度承诺概念-计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长计划工作的方法传统的，在高层辅助下制定计划的方法计划由顶层管理者制定正式计划部门-一组专职的计划专家负责制定组织计划计划由上到下逐级制定组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的,计划工作的方法(续)吸收成员参与计划的方法每个层次的雇员开发适合他们需要的计划雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识计划多用于指导和协调方面的工作计划工作可能遇到的问题计划可能会造成刚性动态的环境是难以计划的正式计划不能代替直觉和创造性正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上,3.6.4动态环境下有效的计划工作开发既具体又灵活的计划认识到计划工作是一个持续的过程如果环境发生变化改变前进的方向对环境变化保持警惕,第三章：战略管理,3.7战略管理的内涵,定义是管理者为制定组织的战略而做的工作。它是一项重要的任务，涵盖所有基本管理职能计划、组织、领导、控制。目的包含了许多重要的管理决策具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司在营利和非营利性组织中都很重要,3.8战略管理过程,1.确定组织当前的使命、目标和战略使命-对组织目的的陈述在营利和非营利性组织中都很重要确定组织当前的目标和战略是重要的2.分析环境成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化3.识别机会和威胁机会-外部环境因素的积极趋势威胁-外部环境因素的负面趋势,4.分析组织的资源和能力考察组织的内部组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力-特定的能力或资源组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器5.识别优势和劣势优势-组织擅长的活动或者专有的资源劣势-组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它组织文化有它的优势和劣势强文化-新雇员能很容易地识别组织的核心能力可能会成为接受任何变革的严重障碍文化因素影响管理者对某种战略的偏好,6.制定战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立构造战略需要遵循决策制定过程的步骤7.实施战略一个成功的战略取决于成功的实施8.评估结果控制过程时对战略的有效性进行评估,3.9战略层次与类型,3.9.1公司层战略公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业组织的方向每一个事业部将扮演的角色大战略稳定性基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略,大战略增长寻求扩大组织的经营规模集中方式-通过扩大组织的原有业务来增长纵向一体化后向一体化-成为自己的供应商前向一体化-成为自己的分销商横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长“战略一致性”非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,大战略增长(续)紧缩-用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于:稳定经营激活组织的资源和能力准备再次竞争,公司业务组合分析-用于当公司战略包含多种业务时业务组合(BCG)矩阵-提供一个框架，便于理解多元化业务帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标业务划分为市场份额预期的市场增长率矩阵的战略含义现金牛-“牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星-需要大量投资最终演变为现金牛问号-两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗-出售或清算,3.9.2事业层战略（又称竞争战略）决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位-业务独立，制定自己的战略竞争优势的作用竞争优势-通过提供一个明显的优势建立组织来自组织的核心能力不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势一旦创造必须维持五力模型分析新加入者的威胁-受进入壁垒影响替代威胁-受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力-受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力-受供应商的集中度的影响现有的竞争者-受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响,三类基本竞争战略成本领先战略-成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价,三类基本竞争战略（续）聚焦战略-在狭窄的市场区隔上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本,3.9.3职能层战略用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用如，制造、营销、人力资源,附录：计划工具与技术,附1：评估环境的技术,1.环境扫描收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化竞争对手情报-收集竞争对手的信息很容易拥有大量信息来源逆向工程-分析竞争者的产品以任何方式盗窃竞争对手商业秘密变成了非法的公司间谍活动在合法的和合乎道德的行为以及合法的但不道德的行为之间存在一个道德的界限。全球扫描收集可能对具有全球利益的公司的全球力量产生影响的重要信息要求使用比扫描国内环境更宽阔的方式,2.预测用于预测未来的事件使决策制定更容易技术定量-运用一组数学原则，根据过去的数据序列来预测未来定性-运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果合作预测和补货(CFAR)向企业提供了通过互联网交换数据的标准方式信息用于计算对特定产品的需求预测有效性-管理者取得混合成功当环境基本保持稳定时预测可以获得很准确的结果预测在预计非季节性事件方面效果较差，包括经济萧条、偶然事件以及竞争对手的行动等改进预测-应用简单的预测方法将预测结果与不变的趋势相比较采用几种预测方法缩短预测期间实践预测,3.标杆比较在其他有着高绩效的组织中寻找最佳实践为寻求绩效的提高许多组织使用标准工具分析并复制各种领域领先者的方法对标杆比较确认适当的目标是很重要的组织可能分享标杆比较的信息,附2：资源配置技术,1.预算预算-数字型的计划，用以对特定的活动分配资源为收入、费用和大型的资本支出适用于各种类型的组织和活动强制性的财务纪律2.排程详细计划，比如从事什么活动，那些订单需要完成，谁来完成，什么时间完成甘特图-表明什么时候任务应该开始进行将每项工作与实际过程进行比较用作一种控制工具一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标暗色部分代表实际的进展,甘特图,月份,排程(续)负荷图-改进的甘特图对各工作区的能力进行排程纵坐标列出了全部部门或特殊资源允许管理者使用计划和控制的能力,排程(续)计划评审技术(PERT)网络分析适用于复杂项目的进度计划描述项目活动的顺序的流程型的图形说明了与每项活动相关的时间和成本比较不同活动在时间和成本方面的效果时间-代表主要活动完成的节点活动-代表了从一个时间到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源松弛时间-是单个活动在不影响