企业战略管理(5章)ppt课件

入选，企业战略管理，江红，管理学院，吉林大学，入选，第五章企业成长战略，第一节战略态势，第二节整合战略，第三节多元化战略，第四节成长战略选择方法，入选，案例：不同战略，两个命运万科和金田发展战略分析，问题：为什么万科和金田在相似的优势和劣势下走不同的发展战略？多样化和专业化的优势和劣势是什么？企业在什么情况下应该多元化？在什么情况下应该实施专业化？选择，第一节战略形势，一，稳定战略2，增长战略3，紧缩战略4，战略组合，选择，各种类型战略的比例，Gluecke (W. Gluecke)发表在财富杂志上的358家公司45年的战略选择研究。研究发现，企业采取各种策略的频率依次为：稳定策略9.2%，增长策略54.4%，紧缩策略7.5%，混合策略28.7%，选择策略。首先，稳定战略和稳定战略是稳定和非快速发展的原因。为了避免改变策略的风险，需要过快地改变和开发资源。管理资源跟不上公司实力和市场的变化。企业的外部环境相对稳定。宏观经济状况稳定。工业技术创新缓慢。企业的产品已经成熟。消费者偏好稳定。市场竞争格局相对稳定。外部环境相对稳定。然而，由于企业资源短缺，外部环境很差。然而，企业有足够的资源。选择策略和稳定策略是同一类型的。未改变的策略继续执行原始策略。利润战略以牺牲企业未来发展为代价来扩大当前利润的战略。暂停策略是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。谨慎实施战略由于企业外部环境中的一个重要因素难以预测或其变化方向不明确，企业的战略决策意在降低实施进度。选择。第二，成长战略和发展战略(growth strategy and expansion strategy)是通常采用的一般战略，旨在扩大企业规模、增加产量和销售量、提高利润水平等。为了使企业日益繁荣，选择和采用的理由。一个领导者的成就感2、能从资本扩张中获利3、多元化发展，以分散风险、选择、成长为导向的战略类型、集约型战略整合战略多元化战略、选择、现有产品、新产品、新市场、现有市场、集约型战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、选择、选择、补充产品系列、扩大销售、促进更好利用、渗透竞争对手网站、保护当前地位、选择、实施公司的发展战略、 并购、合资、选择、内部发展、内部发展是指公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。 优点：风险相对较小；资源的高度共享；积累学习能力；鼓励内部创业的缺点：这是一个缓慢的过程，可能会错过市场机会。甲公司购买乙公司的所有股份，甲公司继续经营，乙公司不复存在。联合(ab=c)公司a和公司b共同组成第三个公司c，公司a和公司b不复存在。控股公司甲购买了公司乙相当大一部分(但不是全部)的股份。两家公司都继续经营。公司甲被称为母公司，公司乙被称为子公司。收购或合并公司a以购买公司b的资产和负债，公司b不再存在。合资企业是指一个独立的公司实体由两家或两家以上的母公司共同拥有。有三种可行的战略：蛛网战略：如果一个小企业想与一个大企业建立合资企业，为了避免被兼并，它可以与一个或多个小企业联合起来建立一个合资企业(适用于具有一定生命周期的项目：如建设项目)从企业间的弱业务关系开始逐步整合，这种弱业务关系在未来会变得更强。最后，它可能导致合并，选择，第三，紧缩战略。企业收缩或退出当前领域的战略适用条件是适应性紧缩。由于外部环境的变化，企业被迫进行适应性调整。企业经营状况恶化。紧缩降损调整紧缩是为了扭转公司糟糕的财务状况，提高运营效率，使公司能够渡过危机。希望情况会有所改变，然后采取新的战略。一种战略性剥离战略，使企业能够通过组织调整、技术改造、新产品开发等来恢复和重新发展。如果整个企业的问题是由个别分厂或个别业务单位引起的，或者一个分厂或业务单位不适合整个企业，就应该采取这样一种战略性的清算策略，将一些分厂出售给整个企业，以减少投资者的损失。4.战略组合，即相关战略的协调和运用，形成有机的整体序列组合。相关策略按时间顺序应用，如紧缩策略、稳定策略、发展策略、同步组合，即在同一时间段内同时使用多种策略、A区紧缩策略、B区稳定策略、C区发展策略、选择、市场渗透密集增长市场开发(内部扩张)产品开发垂直整合增长策略(外部扩张)水平整合相关多元化增长战争无关多元化轻微重组紧缩策略撤资不变稳定策略利润暂停谨慎实施。华远集团在国有纺织企业并购重组过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服装”的概念，后来又引入了华远股份和华远发展这两家上市公司。华远股份收购了三项资产：一是常州复合纤维厂和南通复合纤维公司；二是西山长垣丝绸厂；第三，江苏秋艳集团。华远发展先后收购了中韩合资华昌印染有限公司、扬州布厂、杜邦(中国)纤维有限公司、海丝特华新纤维有限公司、瑞迪丝聚合物有限公司、巴斯夫华远尼龙有限公司，形成了高科技纤维-织造-印染-服装服饰的完整产业链。1994年4月，原纺织总会华远集团与青浦工业园区共同组建了中国纺织国际科技产业城开发公司，并以浙江凤凰为后门上市。华源集团拥有27家全资及控股子公司，包括10家专业进出口公司、集团旗下7家自营进出口工业企业、16家中外合资企业、4家上市公司、7家海外公司办事处和近4万名员工。集团已形成纺织、动力机械、高技术、国际贸易和资产管理五大板块，1998年底总资产110亿元，净资产33.58亿元。(1)整合战略(2)垂直整合战略(3)企业在两个可能的方向上扩展其现有业务的发展战略。前向整合战略：企业进一步加工自己的产品，或综合利用资源或建立自己的销售组织来销售自己的产品或服务的战略。例如，钢铁企业自己轧制各种型材，并将这些型材制成各种最终产品。后向集成战略：企业自己提供生产现有产品或服务所需的全部或部分原材料或半成品。例如，钢铁公司拥有矿山和炼焦设备。纺织厂纺织和洗涤自己的纱线。横向整合策略、选择和采用的原因，可以对原材料有更大的控制，可以将成本转化为利润，可以帮助消除库存整合，可以获得规模经济，并且跨行业运营可以帮助分散风险、选择、现有风险、规模增加、高退出壁垒和复杂的管理，可以容易地导致生产过程的各个阶段的生产能力不平衡。选择、二、垂直整合和垂直整合分析垂直整合的成本和垂直整合的收益。选择，垂直整合分析，垂直整合决策是关于“生产或购买”垂直整合的利益和本质的决策，选择，垂直整合的利益，经济整合的经济运作避免了市场的经济，稳定的经济关系保证了供给或需求的增加，进入和退出壁垒的增加，进入高回报行业防止了阻塞，选择和垂直整合的成本。降低更换合作伙伴的灵活性，消除退出障碍，保持资本投资要求的平衡，并保持不同的管理要求。第3节多样化战略，第1节多样化战略2，横向整合和选择。案例：海尔集团是在引进德国利勃海尔冰箱生产技术，于1984年成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团的企业战略理论“激活胡克鱼”1995年，海尔将红星电器厂合并为一个整体。1997年7月26日，海尔集团总部签订合资协议，成立莱阳海尔电器有限公司。一个月后，8月28日，莱阳海尔电器有限公司正式成立。1997年，他接管了安徽黄山电视厂。首先，多元化战略和相关的多元化战略：相关的多元化战略是在一定的相关性基础上增加新产品或新的分厂。这种关联包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不相关多元化战略：与相关多元化战略相反，不相关多元化战略是增加不相关产品或分支工厂的战略。选择的原因是向几个不同的市场提供产品，以分散风险并充分利用公司在管理、营销、生产设备、研发等方面的资源。产生协同效应，可以平衡公司内部各业务单元，促进产业转移，从而提高公司的整体盈利能力。(2)指公司的业务通过利用核心能力或共享活动来节约成本。如良好的信誉、有效的采购、管理、渠道等。核心能力体现在组织的集体学习中，以协调不同的技术、制造和销售。换句话说，相关多元化的潜在好处来自于横向关系。通过共享活动节约成本，通过共享活动提高收入和差异化，通过共享活动垄断消费者，选择，2，不相关多元化，不相关多元化的潜在收入来自垂直关系1，金融合作公司为该部门提供资金，公司为该部门提供市场价值提升2，投资组合管理公司为该部门提供快照，公司为该部门提供发展方向，选择，问题，多元化和专业化哪个对企业有利？企业应该如何发展？为什么中国企业热衷于多元化？案例：和光和海星的战略选择，选择，案例：和光和海星的战略选择，海星集团董事长容海和和光集团董事长李悟，他们不在福布斯2002中国富豪榜上，属于多元化行业。他们不仅与当地政府关系良好，年龄相近(李悟49岁，容海46岁)，而且第一桶金的工业背景也完全一致。海星于1992年成为康柏在中国的总代理，广于1994年成为IBM在中国的总代理。对于从个人电脑代理业务中积累了数亿美元现金的海星和和光来说，1997年是具有里程碑意义的一年：海星在西安晚报的头版发表了“向哪里投资2亿美元？”这是走向大规模多元化的第一步。另一方面，和光在今年年中以1000万元聘请安达信咨询公司进行战略咨询。两年后，和光开始大规模收缩其多元化业务，包括金融、房地产和制造业。尽管北海房地产投资损失巨大，但荣海已经成功涉足现代饮料、生物制药、连锁超市、房地产开发、高效农牧业、进出口贸易、装饰和广告等多个行业。其“荣氏”系列果汁甚至在几年前赢得了果汁饮料品牌市场份额的第一名。到处寻找快钱的容海最终以3亿美元的财富在福布斯2002中国富豪榜上排名第12位。然而，和光一直致力于信息技术产品的分销，似乎没有达到咨询专家所期望的专业规模。直到2002年，其业务规模仍在20亿元左右，远低于最初设想的50亿元。值得深思的是，1997年两家公司的业务规模都在20亿元左右。选择、横向整合、横向整合，起源于营销和战略管理，也称为“横向整合”或“横向整合”，是指企业收购或兼并同类产品制造企业以扩大业务规模的增长战略。其实质是提高系统的“结构层次”。横向一体化是指企业现有生产活动的扩大以及由此导致的现有产品市场份额的扩大。这种增长可以从三个方向进行：扩大原始产品的生产和销售；扩展到与原始产品相关的功能或技术；拓展国际市场或拓展与上述两个方向相关的新客户类别。选定，2，横向整合，1，横向整合，2，业务单元之间的相关性3，横向整合分析步骤，选定，1，横向整合，业务单元：通常是指一个相对独立的公司和有自己的整体管理水平的经营实体和利润中心。横向整合是不同业务单元的目标和政策的统一和协调，这些业务单元互不相同且相互关联。公司的战略是通过横向整合制定的，而不是业务部门各自战略的总和。它是多元化企业增强其业务部门竞争优势的一种机制。横向整合不是企业组合管理，而是公司战略的本质。(2)由于共同客户、渠道、技术和其他因素的存在，相关业务单位之间的价值链活动可能被共享。如果共享成本的降低或产品多样性的增加足以超过共享成本，那么物理连接将带来竞争优势。与市场相关的生产相关的采购相关的技术相关的基本结构相关的选择相关的无形相关的无形相关的涉及通过将管理特定类型活动的基本技能或诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位，在不同价值链之间转化管理诀窍。无形关联可以导致相同的竞争优势、相同的基本战略、相同的买方类型(尽管不是相同的买方)、相似的价值链结构和相似的重要价值活动(如与政府的关系)。虽然价值活动不能共享，但业务部门之间的这些相似性意味着从一个业务部门获得的知识是有价值的，可以转移到另一个业务部门。竞争、选择、竞争者协会、竞争者协会，起源于许多行业中竞争者和企业之间的竞争。当一个企业在多个业务领域与多样化的竞争对手竞争时，竞争对手协会的存在在于如何使一个业务部门的行动在另一个部门产生反响，如何在几个竞争行业中接近竞争对手，如何面对多个竞争对手，任何业务部门的竞争优势或劣势取决于协会在价值活动中的总体地位，选择，3，横向整合的分析步骤， 寻找有形联系识别无形联系识别竞争对手联系评估联系对竞争优势的重要性制定协调的横向整合战略分享适当的价值活动协调多点竞争对手的进攻和防御战略通过正式程序探索重要的无形联系交流技术提示加强重要联系或创建新联系销售与其他业务部门没有重要联系或在获得重要联系方面有更多困难的业务部门创建横向组织机制为了确保实施， 企业核心的选择和多样化，多样化企业的独特企业资产是其业务单位价值链中存在的或潜在的联系。 这些联系反映了多样化企业对其业务单位和可能进入的新行业的主要贡献。多元化企业的核心是培育和扩大这些联系，选择，第4节成长战略选择方法，1，波士顿矩阵(BCG)分析2，通用电气矩阵3，战略集团模型，选择，1，波士顿矩阵(BCG)，星问号金牛瘦狗，A，C，B，D，低高1.0，低相对市场份额，高，城市，市场，发展，展览，率， 市场开发率=当前市场需求-去年市场需求/去年市场