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精选,平衡计分卡,平衡计分卡,精选,精选,精选,精选,精选,目录,信息时代的测量和管理,为什么需要平衡计分卡,平衡计分卡的设计,平衡计分卡案例的解读,精选,精选,信息时代的测量和管理,精选,精选,平衡计分卡源于毕马威(KPMG)研究机构诺兰诺特研究所赞助的一项为期一年的研究项目,几个公司参与了该项目。它被称为“未来组织绩效评估”。该项目由大卫诺顿负责,罗伯特卡普兰是一名学术顾问。十二家企业参与了这项研究。该企业的代表在那一年每两个月开会一次,以制定一个新的业绩衡量模式。本研究项目的参与者认为,对一般财务绩效指标的依赖将阻碍企业创造未来经济价值的能力。平衡计分卡以模拟设备公司为例,通过小组讨论和增加一些内容,形成了一个新的测量系统。平衡计分卡反映了各种平衡系统:短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部绩效前景。一些团队成员在他们的企业中进行实验,试图建立一个平衡计分卡模型。然后,他们向研究小组报告企业对平衡计分卡的接受程度,他们遇到了哪些障碍,他们有哪些机会。1992年卡普兰和诺顿总结了该小组的研究成果,并写了一篇论文平衡计分卡驱动业绩的指标发表于哈佛商学评论 (1992,12)。然后平衡计分卡的实践 (1993)和平衡计分卡在战略管理系统中的应用 (1996)相继问世。平衡计分卡已经成为一个战略管理系统。平衡计分卡产生的环境以及从工业时代到信息时代的转变工业时代:ROE等综合财务指标足以指导公司内部资本的最佳利用,并监督各运营部门通过使用资本和实物资本为股东创造价值的效率。企业与顾客和供应商之间有一定的距离。企业的繁荣取决于低成本标准化产品和服务的提供。信息时代:企业的无形资产和智力资产变得重要。员工技能、反应迅速且稳定的内部运营、客户忠诚度、数据库和系统变得非常重要。精选,平衡计分卡,培养长期竞争力,结合传统成本核算模式。平衡计分卡战略管理系统的战略学习过程为目标客户提供了卓越的服务。就最需要的客户群以及提供的产品和服务达成一致。然后确认其战略成功所需的内部业务流程目标和指标。在企业中宣传上述商定的目标和指标。将目标分解到不同的级别。我们鼓励业务部门与总部经理和董事会成员进行对话。设定35年的目标值,如净资产收益率翻倍,或未来5年销售额增长150%,或股价翻番等。设置级别目标值。管理讨论:回顾过去(忏悔)和展望未来(纠错)。为什么需要使用平衡记分卡来管理许多口头上同意与客户关系、核心竞争力和组织能力相关的战略,但实际上只使用财务指标来激励和衡量绩效的企业?美国财务管理委员会主席拉里布兰布尔:对于一个高度多元化的公司来说,采用资本回报率的衡量方法尤为重要。在年底,我们奖励那些取得预期经营成果的部门经理。在过去的20年里,我们一直严格管理公司,并取得了突出的成绩。然而,我们越来越不清楚公司未来的增长将来自哪里,公司应该在哪里寻找突破性的机会。我们已经是一家投资回报率高、但增长潜力小的公司。此外,从我们的财务报告来看,我们在实施长期计划方面取得了什么进展已经变得非常模糊。20世纪70年代,施乐公司几乎垄断了复印机市场。该公司不出售复印机,但将其出租,并通过出售纸张和色带等辅助产品获得可观利润。然而,这些昂贵的复印机的高故障率和功能并不令人满意。施乐的管理层没有设计降低故障率的机器,但认为这是进一步扩大财务业绩的好机会。他们转向销售机器,并建立了一个庞大的服务系统,为损坏的机器提供现场维修服务。该部门很快成为公司利润增长的主要贡献者。此外,许多公司不得不额外购买一台复印机以备不时之需,因为机器在等待修理工到来时无法使用,这反过来又给施乐带来了更多的销售和利润增长。因此,所有财务指标,包括销售额和利润增长率以及投资回报率,都表明公司的战略非常成功。然而,顾客们又气又气。结果,当进入这个市场的日本和美国公司引进了复印质量类似甚至更好的机器,但没有问题,价格也相对较低时,那些对施乐不满和不忠诚的客户立即转向新的供应商。施乐,1955年至1975年间美国最成功的公司之一,几乎破产。感谢新总裁,他追求质量,对客户服务充满热情,他将这一追求传播到公司的各个角落。直到20世纪80年代中期,该公司才意识到明显的变化。平衡计分卡是一个全面的框架,帮助高级管理层将公司的愿景和战略转化为一套连贯的绩效指标。许多公司使用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命宣言揭示了公司的核心信念,并确认了公司的目标市场和核心产品。例如,要成为民航行业最成功的公司,要成为我们选择的市场中最优秀、基础最广泛的金融机构,要成为供需双赢的“无处不在”的消费平台,使命宣言应该激励人们,给组织注入活力和动力。石水公司是一家海底建筑公司。该公司首席执行官诺曼钱伯斯(Norman Chambers)带领公司高管和项目经理在两个月内起草了一份详细的任务声明。声明发布后不久,钱伯斯接到了来自北海钻井平台的一名镁项目经理的电话:“诺曼,我想让你知道,我相信我们的使命宣言,我希望我的所有行动都符合这一宣言。我现在和我的客户在一起,我该怎么办?在这个项目的实施过程中,我每天应该做些什么来实现我们公司的使命?”钱伯斯意识到声明和员工的日常行为之间有很大的距离。选择,记分卡,提供一个框架,一种语言,教使命和策略。它使用指标来告诉员工当前和未来的成功驱动因素。高级管理人员通过记分卡来阐述企业的预期结果以及这些结果的驱动因素,从而汇集企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。促进个人、组织和跨部门行动计划的一致性,以实现共同目标。它不会试图控制个人和部门严格遵守预先制定的计划。它应该是一个沟通、通知和学习系统。选择、财务水平、财务绩效指标,可以表明企业的战略及其实施和执行是否有助于提高企业的盈利能力。财务目标通常与盈利能力有关,包括营业收入、资本回报率、经济增加值等。这也可能是销售的快速增长或现金流的创造。选择客户等级,管理者建立自己的业务单位(部门)将与客户和市场竞争,并将其目标客户和市场纳入衡量指标。指标代表实际实施战略时应取得的成果。核心指标包括:客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户利润率和市场份额。它还应包括具体指标:交付周期、按时交付和新产品和服务的持续引进;把握客户的新要求。在内部业务流程层面,管理层应确定组织必须擅长的关键内部流程,并为其当前和未来的成功建立关键因素。提供价值主张,以吸引和留住目标市场的客户,满足股东对卓越财务回报的期望。记分卡不同于传统的绩效衡量。它强调创新。确认实现客户和财务目标的全新流程。例如,开发一个流程来预测客户需求,开发一个流程来开发和提供针对客户价值的新服务记分卡。内部业务流程目标关注这些流程。在选择、学习和成长的层面,企业不太可能使用当前的技术和能力在客户和内部业务流程层面实现长期目标。受到鼓励的全球竞争也迫使企业不断提高自身和向客户和股东提供价值的能力。三个要素:人员、系统、组织程序、财务方面、客户和内部流程通常揭示了人员、系统和程序的实际能力与实现突破性绩效所需的能力之间的巨大差距。为了弥补这一差距,企业必须投资于员工技术的重新设计、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的合理化,所有这些都是平衡计分卡在学习和成长层面追求的目标。涉及员工的指标:员工满意度、员工保留率、员工培训和技能,以及这些指标的驱动因素。选择、逻辑关系、ROE的提高、销售利润率的提高、资产周转率的提高、销售量的提高、客户忠诚度、及时交货、卓越的质量、更高的绩效、流程质量、流程周期、员工技术、财务水平、客户水平、内部业务流程、学习和成长水平、选择、与奖金制度的联系、是否以及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制度联系起来?如果你想通过平衡记分卡来改变公司的文化,奖金必须与平衡记分卡中的目标相联系。有些奖金与财务指标挂钩,而其他奖金则与其他三个级别的非财务指标挂钩。例如,50%的奖金与三年经济增加值挂钩,50%与非财务指标挂钩。一些公司意识到薪酬是一个强大的杠杆,但他们担心平衡计分卡能否成功实施,也就是说,公司的管理层不确定战略是否已正确转化为指标。此时,他们采取谨慎的态度,不轻易将薪酬与记分卡的指标联系起来。如果薪酬与记分卡指标没有明确的联系,传统的基于短期财务结果的奖励制度应该首先停止。否则,要求业务部门的最高管理层追求一套平衡的战略目标和以短期财务业绩回报他们之间就会出现矛盾。先锋的计划也有问题:即使许多目标可能会在混乱中完成,一些目标已经实现,经理们仍然可以获得奖金。选择,平衡记分卡和奖金挂钩的另一个选择,奖金和记分卡指标在一起,显然有很大的吸引力,但也带来一些风险:记分卡选择指标是否正确?这些指标所依据的数据可靠吗?追求目标的方式会违背设计的初衷还是会有意想不到的后果?总部经理可以为所有战略指标或某些战略指标设定最低门槛。只有当经理在完成指定指标时超过设定的阈值,他才能获得奖金。同时,奖金可以与一小部分优秀的绩效指标挂钩。用于确定奖金数额的这组指标应从四个级别中选择,并被认为是需要在下一阶段完成或出色完成的指标。选拔、外部激励和内部激励相结合,奖金是一种典型的外部激励制度。外部激励很重要,但是仅仅外部激励不足以鼓励创造性的解决问题的方法和创新的决策方案。外部激励甚至可能削弱或排除内

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