一线主管实战技能训练.ppt

,一线主管实战技能训练,第一篇：自我提升篇第一章角色定位第二章自我管理第二篇：现场改善篇第三章现场管理第四章质量管理第五章物料与成本第六章任务管理第七章设备与安全第三篇：人员管理篇第八章团队建设第九章培训与开发第十章有效沟通第十一章高效激励,目录,第一章角色定位,角色认知职责与权限素质要求工作模式主要作用典型改造,一线主管在企业组织中扮演“兵头将尾”的角色，在实际工作中，要充分认知自己的角色，防止角色错位。,一、角色定位,走了角色误区,、一线主管释义及其特点,班组一线主管班组管理,一线主管是领导还是英雄？是领头雁还是牧羊人？,、一线主管角色三重性,主动报告是拍马屁吗？,为什么有些一线主管工作无主见？,二、一线主管的职责与权限,稳定和提高产品的质量按期交货减少浪费和降低成本防止工伤和重大安全事故发生提高生产效率提高一线员工的素质和士气减少员工的流失率维持一个优秀的现场管理,、一线主管的重要使命,持续改进,QCDSPM,2、一线主管的权力,服人者，德服为上,才服为中,力服为下,3、一线主管如何树立个人威信以“德”立威以“才”增威以“廉”生威以“勤”出威以“公”助威以“信”取威以“绩”壮威以“情”升威,别拿自己不当干部,三、一线主管必须具备的三大能力,工龄长、技术过硬，管理能力一定强吗？,优秀一线主管的主要特质,清楚了解自已的出发点具有处理好有关人的问题的技能具有概念方面的技能具有影响力能权衡上下级利益具备良好处理事件的能力具有开发性的而不是应急的处事态度把自已看作经理而不是员工清楚公司近远期目标具有坚定的价值观和企业使命,四、一线干部的工作模式、优秀的一线干部工作模式=驱使部署工作+协助达成目标+激活团队,奖罚分明，办事客观公正关心和体贴员工思路清晰和目标明确能够及时指导和培训员工能够准确地发布命令员工能从你身上汲取到营养,、下属对你的期望值,结合实践谈谈上司对你的期望值,承上启下的桥梁和纽带，上传下达规章制度的落实者和执行者生产的直接指挥者和组织者既是技术骨干又是业务上的多面手一线员工的管理,五、一线主管的主要作用,六、典型一线主管如何进行改造,专业技术型官僚主义型自由散漫型劳动模范型哥们义气型,谈谈新上任一线主管如何进行角色转换,第二章自我管理,自我潜能IQ与EQ情绪管理自我激励压力管理,人际关系精力管理时间管理职业定锚,1人的潜能是无限的2环境造就人3.态度决定一切,一、自我潜能,二、IQ与EQ,情绪可以是聪明的-EQ和IQ,用智障的脸对别人,认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力自我启发和激励的能力了解别人情绪的能力人际关系互动管理能力,EQ的五大定义,弱者任情绪左右行为；强者让行为控制情绪。,沮丧时，我引吭高歌；恐惧时，我勇往直前；自卑时，我换上新装；穷困潦倒时，我想象未来的财富；力不从心时，我回想过去的成功；自以为是时，看看能否让风止步；洋洋得意时，想想过去委屈时刻。,与消极情绪抗争,E.Q.,A.Q.,三、情绪管理,你的引擎马力有多大?,四、自我激励,1、建立与培养信心,阶段1.产生时期阶段2.播种时期阶段3.耕耘时期阶段4.考验时期阶段5.收获时期,职业心态积极心态共赢心态老板心态空杯心态阳光心态,、成功者应持有的心态,驼鸟心态解析,处理压力所造成的反应针对压力源造成的问题本身去处理，变压力为动力预防压力和把压力消灭在萌芽期,管理外在的工作和生活的压力，使之为我所用,五、压力管理,AQ:逆商就是面对压力、困难、挫折、失败等外在因素所反应出来的承受能力、应变能力和征服程度,LEVIS的故事,、防止“膝跳反射”,建立一个“缓冲地段”在行动之前先动动脑子停一下，喘口气，深呼吸管住自己的嘴控制住自己的肢体语言,28,治标方法：深呼吸放松法发泄法注意力转移法NLP放松技术音乐放松法,、压力解决的方法,治本方法：重新审视自我加强时间管理提升自我技能克服拖延习惯多与人沟通,克服坏习惯,人的成功与否取决于他建立了一张怎样的人际关系网,、适人者生存,六、人际关系管理,、人际关系的和谐,凡事从自己做起反省凡事替别人着想宽容凡事都有感恩之心惜缘凡事都想帮助别人服务,3、交往的原则,诚实正直亲切微笑尊重他人自信坦率中庸大度谦逊随和换位思考慎重周密,“八荣”,“八耻”,虚情假意冷酷严肃自以为是懦弱拘束斤斤计较好为人师自我中心追根究底,、医治人际交往的“疾病”,“糖尿病”性格障碍“恶性肿瘤”情绪障碍“血栓塞”理解障碍“小儿麻痺”技巧性障碍,七、精力管理,八、时间管理,柏螺图法：重要的少数与次要的多数艾森豪規則：重要性与紧迫性,计划管理的精髓在于：分清轻重缓急，设定优先顺序，要做对及重要的事情，而不是只把事情做对！把握成功机会。,、你为什么要工作,工作是满足我们人生需求的唯一手段。工作不仅可以满足需求，更会不断创造更高的人生需求。工作可以丰富我们的人生。,九、职业定锚,敬业务实勤奋自律危机,责任服从忠诚协作主动,、一线主管必备的职业操守,职场启示：,学历不等于能力，能力不等于业绩职业道德和职业精神决定职业前途,多一些办法，少一些借口多一些细致，少一些马虎多一些应对，少一些应付多一些担当，少一些逃避,3、认真工作这是你的责任,责任重于能力,刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神艰苦奋斗的创业精神合作共事的团队精神积极奉献的大度精神雷厉风行的战斗精神,、一线主管必备的六大精神,第三章车间现场管理,现场管理意识精益5S真谛定置管理可视化管理现场IE,一、树立正确的现场管理意识,目标,现场管理,目的,车间现场改善意识,“现场、现物、现实”的意识“及时、及早、及至”的意识“问题、方法、协调”的意识,成功意愿*方法*行动,、5S起源5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。、5S延伸与发展整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,二、精益5S真谛,、5S内涵整理：将必需品与非必需品分开，在岗位上只放置适量的必需品，再将不用的和多余的清理掉整顿：将留下来的适量要用的东西，依规定分类、定位、定量整齐摆放，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态清扫：清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造一尘不染的环境清洁：将前3S实施的做法规范化、制度化并贯彻执行，管理公开化透明化素养：对于规定的事情，人人依规定行事，养成好习惯,、定义通过科学分析和研究生产现场中的人、物、场所三者之间的关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，原材料、半成品、成品定区域”，使之达到最佳结合状态的一种管理办法、目的提高产品质量提高生产效率降低事故发生率,三、定置管理,、定置管理的“三要素”与“三易”,定置管理是提高效率的根本定置管理是合理化的技术,、定置管理经常出现的问题,脚大鞋小脚小鞋大大中无小高处不胜寒无法维持的定置杂物及私人物品的滥用就地解决脉络不清一国两制流程不畅,四、可视化管理,、可视化管理定义又称目视管理，就是利用形象直观、色彩适宜的各种图形、图表、看板、符号、线条等工具将管理对象（设备、材料、品质、工具、文件等）的各种状态（含正常与异常）的信息展示在人的眼前，通过人的视觉感知，让人们一目了然，一看就明白，并依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。可视化管理就是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法,看得见的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法,也称：,人、事、物的结合,、周哈利之窗,看得懂比想得通效率高,人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。,、可视化管理的缘起,耳听为虚，眼见为实眼不见为净,、要点效果提示,对想要管理的对象本身进行正常、异常的明确表示无论谁见到都能对其状态（好、坏）作出正确的判断能迅速判断，准确度高判断结果不会因人而异明了异常处置方法并能自行处理异常，不会出现偏差要能从远处也能辨认出来任何人都容易遵守，也容易处置,一看即知,可视化的重点应放在异常显示上,、可视化管理的水准,初级水准,中级水准,高级水准,初级水准：标识（显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式）中级水准：管理范围（谁都能判断良否）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,五、工业工程(IE),工业工程:是英文IndustrialEngineering的译文,工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。,泰勒（Taylor)科学管理之父创立了”时间研究”案例:铲煤,吉尔布雷斯（Gilbreth)“动作研究”案例:砌砖,53,1、IE内容,2、流程经济原则之一,流程经济原则之二,56,双手并用的原则对称反向的原则排除合并的原则降低动作等级的原则减少动作限制的原则避免动作突变的原则保持轻松节奏的原则利用惯性的原则,3、动作经济原则之一,57,手脚并用的原则利用工具的原则工具万能化的原则易于操纵的原则适当位置的原则安全可靠原则照明通风的原则高度适当的原则,动作经济原则之二,简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输距离；最少的装卸次数，切实的安全防护；最大的操作便利，最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一规范；最佳的灵活弹性，最美的协调布局。,4、现场布置原则,59,5、ECRS原则分析的四大技巧,第四章现场质量管理,质量管理质量预防质量检测质量改进,我们天天在说或在做质量，那么质量到底是指什么呢？,一、质量管理,把关为主,预防为辅；有了ISO系统产品质量就有了保证；技术第一；“不拘小节”；质量目标含糊；仅认终端客户为上帝。,现阶段质量管理的六大误区,加强员工质量意识教育提前做好防错防误工作制定生产作业标准加强生产过程的质量控制提高人的操作技能和预防能力时刻关注工序质量控制点一线主管应将质量控制的重点放在预防上，而非事后检验,二、质量预防,1、防错法,防错法（日文称POKA-YOKE）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。,防错使操作“一次做对”，更是“次次做对”目标：追求零缺陷,2、质量标准化,“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作操作要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求工艺部编制工艺、绘制图纸、制定标准,三、质量检测,1、“三控制”进料控制过程控制成品控制,AQL与精益生产,2、制程检验包括：1、首检2、巡检（IPQC）首检适应的条件：1、新产品批量生产前2、模具更换时3、模修和机修后4、更换材料供应商5、每天生产前巡检巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施,2、人员分工检验如何利用自检、互检、专检进行质量交叉管理制程质量管理的三不原则与连座法质量控制的马后炮现象,问题应有状态或目标现状之水平,四、质量改进,对不合格品进行标识和隔离在现场设置不合格品管制区域运用醒目的颜色标示不合格品对不合格品进行详细的记录与品管沟通及时确定不合格品处理措施返工后的不合格品应重新再检验教育现场员工识别不合格标识对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施,1、现场不合格品的控制,2、PDCA管理循环-戴明环,PDCA四个阶段,PDCA八大步骤,3、SDCA循环（标准化维持）,standard标准化do执行实施check检讨确认action改善措施,4、8D问题解决工具,8D处理报告(8DCorrectiveActionReport),编号：,5、5W2H法,WHAT什么-对象WHEN何时-时期WHERE何处-场所WHO谁-人WHY为何-目的HOW如何-方法HOWMUCH-费用,6、5M1E质量分析法影响产品质量的因素:人（Man）机器（Machine）材料（Material）方法（Method）检测（Measurement）环境（Environment）,案例一:华盛顿杰克逊纪念堂围墙案例二:大野赖一分析机器总是故障停机案例三:王经理的遭遇,7、5WHY法问题解决案例,8、头脑风暴法,与会者敞开思想，让各种设想在相互碰撞中激起创造性“风暴”,创造性思维,不要打断或批评别人的话；如想发言，等别人说完再说！欢迎自由奔放的意见；异想天开想法也可以。意见越多越好！在他人的意见中找寻灵感。,9、QCC活动,品管圈（QualityControlCircle）各相关人员自动组成的小组（又称QC小组），集思广益，解决各方面所发生的问题及课题品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合,整理观察判断组织协调归纳分析专业技术,10、QC七大手法,QC统计方法的工作程序,查检集数据鱼骨追原因柏拉抓重点,散布看相关管制找异常,直方显分布层别做解析,第五章物料及成本管理,库存是万恶之源,现场成本管理消灭浪费车间物料管理精益现场库存控制,1、三种经营思想,一、现场成本管理,降低1万元的车间成本=增加1万元的净利润,在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动，但以质量改善为最重要。改进质量改进生产力降低库存缩短生产线减少机器停机时间减少空间缩短生产交期,2、关注现场成本降低,增值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,3、聚焦增值,4、价值工程/分析（VE/VA）所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。,价值功能/成本,美国麦尔斯（LDMiles）,提高价值的基本途径有5种,1)不增加价值的活动2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。,二、消灭浪费,1、浪费,浪费只是增加时间和成本，而不增加价值,2、浪费的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态浪费：有能力，但处于不饱和状态不均衡：有时超负荷，有时不饱和,3、制造业的七大浪费,4、管理的本质,增加价值,提高产品/服务的附加价值，使价值最大化,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动和资源投入,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,三、车间物料管理定置区域、标示清楚；控制在制物料库存，做到适时、适量；定期盘点和核对物料；对不良物料单独分区，及时处理；对呆、废料应及时处置；对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验；车间物料管理应遵循5S管理原则。,、物料管理的精髓：实现“三不”,不断料不呆料不囤料,物资消耗定额（单位产品净需求损耗总和）备料配送生产过剩呆滞料废料不良物料,备发物料案例：海尔T-2/半小时备料制,2、物料供应,3、超标（BOM标准）领料控制A、超标领料原因分析：B、超标领料管理要求：a.一定要重视超标料的原因分析，并采取纠正措施。b.根据原因应落实责任归属，不可以不了了之。c.补料与正常领料流程分开，应有授权主管签字方可发料。d.健全申领制度，申领手续不全绝不发料。,建立鉴定标准“三及时”呆滞料是合格物料,4、呆滞料,在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识,5、不良物料控制,6、作业台面物料管理,托盘、支架使用频率相似材料扇形先进先出及时清理,7、ABC物料分类管理法,ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理，做到重点管理，兼顾一般。,四、精益制程库存控制,流线化生产拉动式生产拉动看板拉动超市（最小库存）一个流,JIT看板管理的六大规则,看板操作的六大原则：1、没有看板不能生产也不能搬送2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序收到看板的顺序生产5、看板必须与实物在一起6、不能把不良品交给后工序,第六章任务管理,观念：日事日毕，日清日高,生产的本质车间生产计划生产进度控制改善交货期延误生产效率与产线平衡,一、生产的本质,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动管理的四项基本职能PDCA,二、车间生产计划1、车间生产计划的内容1）人员安排；2）设备的配置；3）物料的配合；4）生产周期的确定；5）工艺与工序的编排；6）质量的控制。,2、做计划的原则1）增收节支；2）按质按量；3、做计划的基本程序1）调查研究2）收集资料3）综合平衡（生产能力、物资供应、生产技术准备等）4）计划确定5）报请批准或备案,4、负荷预估分析,月负荷工时=生产预定量*标准工时,负荷与产能预估单位可以是产量或时间,标准工时:为某一产品别或工序别的负荷基准,5、产能预估分析,日设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动时数*可稼动设备数,日人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动时数*每班人数,讨论分析：产能与负荷两比,生产线的产能=时间/瓶颈节拍=时间*瓶颈频率,6、日程计划的类型,A、同一产品的生产总量做连续生产安排,产品A,1000个,产品B,3000个,产品C,4000个,B、同一产品的生产总量做分批次生产安排,C、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,三、生产进度控制,1、5M1E班前工作确认法,促进一线主管和员工间的沟通有利于营造团队组织利于提醒员工，防止问题重犯有利于公司企业文化的传递有利于生产的落实和异常问题及时处置有利于提高员工的服从和纪律意识,2、召开高效率早会,标准工时是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和工具，完成一定的质和量的产品所需的时间。标准工时是工厂管理中计量化管理的重要基准之一，是企业制度化、标准化建设的基石。,3、标准工时,112,标准工时构成,标准时间=观测时间X（1+评价系数）X（1+宽放率）=净时间X（1+宽放率）,4、跟进生产进度的方式,A、紧急措施1）增加人手2）加班3）请求兄弟单位支援4）外包或外协B、预防措施1）查找进度落后的根源（人、机、料、法、环）；2）据不同的根源进一步标准化作业。,5、生产进度落后的处理方法,6、瓶颈管理,瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时非瓶颈上节约1小时无实际意义瓶颈制约了系统的产出量和库存,瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素,如人、原材料、设备、信息、方法等，瓶颈可能会“漂移”；在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节,1、交货期交货期设定交货期变更-交货期变更通知单、进度修订通知单交货期异常-交货期延误报告书2、缩短交货期的方法调整生产优先顺序分批或同时生产缩短工程时间,四、改善交货期延误,3、交期延误的原因探讨,接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。,4、交期延误的改善原则,加强产销配合；完善设计/技术变更规范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及实施生产绩效管理制度。,5、插单与急单的应急处理首先向客户或业务解释和通报生产状况，力争取得谅解对于必须接下的急单要与物料、采购部门达成物料供应问题产能预测时留有一定空间或调整生产计划或缩短生产周期调整进行资源重新配置，发掘剩余生产空间适时采用加班/轮班，调动员工士气主动与各相关部门、下员沟通，取得配合与支持进行工艺指导与改善，员工技术培训无法解决时需及时向上级报备或外包,五、生产效率与产线平衡,生产效率=稼动率*生产能率*100%稼动率=实际作业时间/总投入时间*100%生产能率=标准作业时间/实际作业时间*100%=实际生产数量/标准生产数量*100%,1、生产效率,请根据下表计算：总投入时间非作业时间实际作业时间标准作业时间生产能率稼动率综合生产效率,某班组某日生产情况记录表,生产结果表,生产平衡率=各工序作业时间合计/(人数*瓶颈节拍)平衡损失率=1-生产平衡率,2、产线平衡,第七章生产设备与安全,生产设备的管理设备保养与点检设备故障与维修设备运行控制设备快速换产安全生产,一、生产设备的管理,设备优化建立生产设备台帐设备运行动态标准化管理,二、设备维护,教育训练,小集团活动,各部门协力支持,设备保养、润滑、点检的方法,保养：“十字作业法”“三级保养”润滑：“五定”“三过滤”点检：“十定”,如何提高点检效率？,故障的来源设备的生命过程通常引起设备故障的原因MTBF(平均故障时间)MTTR(平均修复时间,三、设备故障与维修,设备综合效率=时间运转率性能运转率综合良品率,OEE：OverallEquipmentEfficiency设备综合效率,四、设备运行控制,注：计划停机时间（停止时间）：含停电、气、汽、水+设备维护+没有订单+休息5S会议预防维护培训非计划停机时间（停机时间+临时停机时间）：设备故障、更换模具、换料缺料、临时停机、空线、清理现场,时间运转率（开动率、稼动率）=(负荷时间-停止时间)/负荷时间100%性能运转率（性能率、可动率）=(标准工时加工数量)/运转时间100%综合良品率（合格率）=(加工数量-不良数量)/加工数量100%,三个可测量,时间开动率、性能开动率和合格品率：,当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况,杜绝此六大损失,提高效率=努力消除六大损失,故障的损失,换模调整损失,开机的损失,质量缺陷损失,速度减慢损失,瞬时中断损失,计算综合设备效率OEE,H厂某生产线某天出勤时间为8小时，其中用餐、休息时间为1小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且当天换线2次，每次15分钟，当天更换刀具1次，费时10分钟；生产线标准生产周期为0.4分钟，当天生产数量为750个产品，其中不合格品为50个。,案例研究(CaseStudy),缩短换产时间,均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3分钟。,五、设备的快速换产,改善原则,内部切换和外部切换分开内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化内部切换时间缩短，减少调试时间消除浪费,减少无效作业,六、安全生产,安全责任重于泰山！,车间安全生产,“三同时”“三不放过”“六查”。“五同时”“六到”,第八章团队建设,认识团队梯队管理构建五阶段高效七作法执行力老化团队改造团队冲突,一、认识团队,1什么是团队？2团队与群体之间的有何区别？3团队五要素4为什么要组建团队？,、成功团队的特征,目标明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上,二、梯队管理,1团队需要什么样的人才2人才评价的标准3人才坐标系,、正确的用人原则,量才而用，人尽其能克服所短，用人所长用人不疑，疑人不用不分亲疏，任人唯贤容才纳贤，高风亮节,用恰当的人因岗聘人用人所长，用人所愿，用人所潜。勤者授爵，功者授权，能者授薪。,铁饭碗与大锅饭带给我们的是什么？,、团队领导,领导概念领导的作用A沟通协调作用B指挥引导作用C激励鼓励作用,三、团队构建五阶段,1、成立阶段2、震荡阶段3、标准化阶段4、高产阶段5、调整阶段,1、营造积极进取团结向上的工作氛围2、建立明确共同的目标，职责清楚并进行有效稽核3、建立有效的团队制度规范团队的行为4、加强团队文化和团队精神建设，使之士气旺盛5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，减少内耗6、开展拓展教育，体验团队魅力7、培养员工危机意识，始终保持旺盛的战斗力,四、高效团队七作法,五、执行力,六、老化团队改造1第一突破口：做思想工作2第二突破口：换人3第三突破口：引进先进管理方法4第四突破口：使用空降兵5第五突破口：改变绩效考核规则,七、团队冲突处理,传统的观点冲突都是不好的，只要是冲突必须避免,人群关系观点冲突是必然而又不可避免的，可以转化为正面的力量,互动大观点有些冲突是组织运作所必须的，维持最底程度的冲突，可以保持组织的活力。自我批判的思考能力、和创造力。,、冲突处理的五种策略-行为意向的可能性托马斯.基尔曼冲突处理的两维模式,与你唱对台戏的员工（老油条，竞争对手，老同事、老师傅、老朋友有个性的员工（性格暴躁的、性格孤僻的、爱找碴儿的）总找借口搪塞工作的员工独生子女员工和0后员工,、刺儿员工管理,、糟糕的员工是如何被“塑造”出来的,第九章培训与开发,认识培训与开发培训体系培训方法多能工训练新员工培训影响力,一、认识培训与开发,1、培训与开发培训：开发：较培训更广泛的内涵，包括：人尽其用，通才，专才。,培训者传播的远不仅是知识，更多的是知识酶,、日本企业培训观,领导有培养下属的责任，人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于不顾。工作即教育，工作本身就是教材。,重要启示：每一个管理者首先都是培训者！,、企业培训中常见问题,培训观念与认识问题培训管理与操作问题,帮助下属提升就是帮助自己吗？,培训活动的中心：学员培训最大的特征：互动培训效果最大化：专心听讲+互动+实践+反馈,、培训与教育的区别,讨论：成人培训的特点,5、职业素质模型,积极态度,专业知识,纯熟技能,习惯,指令监督让人用手工作技能培训让人用脑工作职业规划让人用心工作团队和谐让人用情工作价值实现让人用魂工作,6、通过培训可以获得“有执行力”的人才,二、培训体系,设计与实施阶段,评估阶段,三、培训方法,启发式适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响如：案例研讨、角色扮演、游戏、演示、故事等OJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。,、启发式操作步骤,第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步：由指导者或示范人员亲身操作,第一步：向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,示范,操作,说明,第四步：由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说,第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,定期检查,、OJT法操作步骤,经验借鉴:大众汽车三个“一对一”工作法一个老员工带一个新员工一个快的带一个慢的一个先进的带一个落后的,A员工一专多能B关键或瓶颈工位多能工C技术含量高的工位多能工D设备操作及维护多能工,四、多能工训练,孤独紧张希求宽容嫉妒眼高手低他们像海底的暗礁稍不留意就会划破你自信的船让你在职场的大海中沉没,五、新员工入职培训,没有企业愿意雇佣缺乏学习能力的人更没有企业愿意花很长时间等待蛹变碟,认识企业要想融入企业就要刻意找出企业的“闪光点”找出周围同事的“闪光点”并接纳他们而不考虑他们是否符合自己的行为准则适应环境比改造环境更重要。,意志培训认知培训职业培训技能培训,海尔新员工培训四步法,领导力就是影响他人的能力,领导者是具有影响力的人,高情商的人通过调控自我的情绪来影响自己的行为,1、影响力的范围,六、影响力,人的品质+工作成果=人的价值,资历,品格,暂时的注重权利一人获得益处看过去的成就通常引起他人的嫉妒只能把你送进门,永久的持续注重责任众人获得益处建立未来的奇迹产生尊敬与诚实正直能让你稳坐在那里,VS.,2、资历与人品,人品魅力“金三角”,171,第十章有效沟通,共赢,认识沟通改善沟通的方法有效沟通的技巧与不同性格员工的沟通有效纵向沟通有效横向沟通,一、认识沟通,1、沟通的意义将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：,沟通的目的：取得一致的行动和反应,2、有效沟通的实质,意义的传递、被理解、双向性,认知因素：知识经验语言表达价值取向：过滤选择性知觉组织结构人际风格：性格情绪心理障碍非语言提示,3、沟通的障碍,综效的信（双赢）任度恭敬的（妥协）防卫的（赢/输）合作度,4、三个层次,书面的与口头的语言的与非语言的正式的与非正式的纵向的与横向的内部沟通与外部沟通,5、有效沟通的形式,建立沟通渠道与信息反馈机制,、沟通在管理上的重要性,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。,二、改善沟通的方法,先处理心情，再处理事情多形式并用，并强调重点要双向沟通，并回馈确认建立同理心，建立信任度,有效沟通的关键,三、有效沟通的技巧,四、与不同性格员工的沟通,生动的活泼型权威的力量型深沉的完美型温顺的和平型,五、有效纵向沟通,上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令成功多、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧