《高绩效管理制度“平衡记分卡”》讲座.ppt

-什么是业绩管理系统，企业可持续运营的新指标，什么是业绩平衡卡？通过将用于衡量公司绩效的所有核心方法整合到一张卡片上，有意义的信息可以轻松地提供潜在威胁的早期预警，从平衡的角度看公司的情况，模式转换-新的运营环境，世界村/无国界的世界整合价值链/交错功能客户和供应商客户细分/客户连接起来，这就是上帝的创新是企业生存之道，模式转换，工业化时代，信息时代测量是什么，是我们如何发现并判断我们可以做什么，是可以告诉我们绩效水平的数字或数字组合、经济附加值(EVA)和经济附加值的定义是生产运营利润减去产生这些利润的雇佣成本。这个概念是从经济及财政原则中得到的。经济增加值实际衡量企业经营合作的成功与否。传统的财务指标，如每股收益、投资收益率、现金能否充分有效地反映企业的财务状况，受到了质疑。EVA类别经济附加价值，EVA=NOPAT-(营业资本xWACC)NOPAT:税后净营业利润NetOperatingProfitAfterTaxWACC:平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital因为慈悲更难。”经济附加值实际上灵活运用的话，企业需要改变金融系统。“经济附加值主要衡量资本的利用效率，不表明如何创造新的财富”加里。海默、埃娃经济附加值、平衡记分卡演化、度量工具/方法、管理系统、组织变化的结构、“平衡记分卡”、“战略组织管理”、“战略集中组织”、“、利润、销售金额小而多”、“。“如果你不停靠那个港口，任何风向都是对的。“、业务环境的挑战、重新计划战略、对变化的快速决策、财务结构调整、运营成本上升、人才寻找、价格下降、企业结构重组、市场萎缩、税收或其他原因、社会结构变化、买方市场、客户忠诚度下降、营销管道变化、政府法规限制。” 无论使用什么设备今天，Microsoft的愿景、“成为全球最受欢迎的航空公司”、英国航空、愿景、“继续并改善人类生活”。 “解决未解决问题的创造性想法”3M“为普通人购买富人等产品的机会”wal-Merck，公司的宗旨、战略选择、战略发展方向选择方案：-按兵不动-撤退-整合-成长，RobertS。KaplanDavidP.Norton，战略执行和战略执行能力275名经理的研究表明，我认为战略执行能力比战略本身的质量更重要。哈佛商学院教授，BSC-衡量企业绩效的原动力，PWC和经济学家认为，在市场调查中，92%的受访者认为提高经营绩效的方法非常高或确实需要。其中90%以上具有副总经理以上的职称。战略执行，战略执行能力70%到90%的实际问题估计为战略执行问题，而不是战略本身的问题1999年财富杂志封面故事CEO运营主要错误分析报告，目的为何存在？价值是什么？你想成为什么样的远景？战略整体方案，需要全面质量管理的改善，授权/个人目标我应该做的事，差距！战略和员工日常活动之间的差距，目的为何存在？价值是什么？你想成为什么样的远景？战略总体计划，需要全面质量管理的改善，授权/个人目标我应该做的事情，战略和员工日常行为的差距，平衡记分卡转换，集中和安排，行动计划优先级，股东满意，客户，有效的业务流程，有效的员工， 为了引导改善措施，任何企业行动都是为了实现公司的愿景不，如果不及时采取适当的措施，就衡量系统失败，为什么“没有目标，企业就没有方向”。 如果没有测量，企业将无法控制“PeterDrucker”，我将告诉你如何测量“EliGoldratt”管理层熟练地执行从数据到信息的转换和向知识的转换时，组织层面的增长实现了“ScottSink，balanced scorecard，长期财务性的过去外部因素，”如果没有目标，不采取适当的措施，在系统故障测量、战略集中、平衡记分卡测量系统中实施长期战略就接近于战略管理。很多企业都在努力根据现有方法提高成果，例如降低成本、提高质量、减少导入时间。但是很多时候没有意识到流程管理是未来成功的关键。BSC-管理系统的核心，从增强的测量系统发展到核心管理系统。不仅有助于测量方法，还将有助于促进沟通，促进认同感，加强团队活动，加快解决问题。帮助管理层监控和调整完成计划。创建由整个企业中每个人贡献的共享模型。平衡计分卡及企业经营战略，90%的企业未能成功执行战略。这是因为85%的执行人员在每月不到30分钟的时间内讨论战略的时间不足60%的组织没有战略预算的25%的经理致力于执行战略的人员理解战略的5%和战略完成的障碍(1)。不到5%的企业员工理解愿景。更经常发生的是，公司的战略没有被战略制定者理解，也没有合理地转换为其他员工。管理员级别的障碍：组织只关注短期绩效，不考虑长期发展方向。管理系统仅用于完成运营控制，与预算相关，而不是与战略相关。完成战略的障碍(2)，运营障碍：运营的核心程序不是设计为均衡企业战略的长期动力。人员的障碍：个人目标、工资、知识技能教育、竞争力与战略没有联系。balanced scorecard是将balanced scorecard与企业战略联系起来的管理系统的核心，balanced score card以企业或业务单位的使命和愿景为股东，为客户提供了明确的目标，提供了衡量企业内核心流程、变化和学习增长的方法。，balanced scorecard，balanced scorecard成功推进的公司的研究表明，企业的资源都集中在公司的战略目标上。最重要的是，将战略略微转换为运营指标，成为跟踪和监视4个主要水平绩效绩效的指标。将战略转换为业务框架，学习和增长，客户服务，执行战略的工具-平衡记分卡，财务，远景和战略，内部业务流程，销售，现金流，利润， 任务/战略(销售增加)哪些高级别目标(按时交货)最能满足工作目标(减少机器故障率) (物料流通时间)、战略平衡记分卡体系结构、企业远景和战略、财务、学习和增长、内部业务流程、客户、股东和权益相关人员的财务指标，客户为实现财务指标需要满足哪些要求？为了满足客户的需要，企业内部的流程如何改善生活？为了实现这些目标，员工应该如何学习和追求进步？，因为，水果，行为，结果，平衡记分卡四个级别，四个级别，级别一般方法，财务投资回报率和经济增值客户满意度，保持市场，市场份额内部质量，反馈时间，成本，学习新产品介绍和-客户满意度-客户保持和获取-客户获利能力衡量标准应设计为客户的核心要素、内部流程级别、内部流程级别和核心流程，如下所示：-吸引客户-实现财务目标-可以成为变化的原动力，集中于战略，在平衡记分卡度量系统中执行长期战略，在这一点上接近战略管理。很多企业都在努力通过现有方法提高成果，例如降低成本、提高质量、减少导入时间。但是很多时候没有意识到流程管理是未来成功的关键。、内部流程价值链、变化运营、客户需求识别、设计、研发、生产、营销、服务、满足客户需求、市场投入时间、供应链、来源：KaplanNorton激励、授权和联盟、rbsc、gentiperformancemeasorement、predictive intelligence、企业绩效管理、战略管理、绩效衡量、分析运营、快速开发环境、第一、 具体流程：1设立管理委员会(ManagementCommittee)2MC战略制定和批准，并选择核心成功指标3MC从4个层面选择战略目标和度量方法，4个度量系统构建目标5数据收集方法开发6个组织中实施平衡记分卡，BSC实施提示，最高领导人的支持趁热打铁，但为了充分考虑公司其他改进方案和优先级，必须充分利用所有信息从简化所有报告和简化工作到用户必须是BSC的所有者。快速传达BSC的初始成绩，接受BSC作为公司的经营审查程序之一，确保持续的变化工作，实施战略管理工具，并执行“thegreatthinsinthisworldisnotsomeweare，butinwhartdirectionwearemoving”byoliverwenderholmes，“比当前位置向什么方向前进。”，“平衡计分卡实施经验(1)”，我最大的问题是执行和实施战略。Balanced scorecard提供了一种衡量方法，如果不建立正确的企业使命、愿景、成功战略和良好的实施，将不会成功，但这是一致成功的可靠部分，balanced scorecard提供了一种侧重于绩效的衡量方法.这一