××公司人力资源管理系统分析与设计方案(ppt50).ppt

人力资源管理体系分析与设计方案，总目录，第一部分：对某集团人力资源管理各方面的认识第二部分：对某集团人力资源管理问题的原因分析第三部分：集团人力资源管理中的各种矛盾及解决办法第四部分：树立“以人为本”的企业理念，共创美好未来第一部分：对某集团人力资源管理各方面的认识。一、背景：一、集团对自身发展的理解二、集团对人力资源工作的理解三、集团内部员工对人力资源的理解四、罗兰贝格管理咨询公司对集团人力资源管理工作和组织结构的理解五、总结。一、背景：重庆对自身发展的认识。1.集团核心价值和经营模式：以核心团队和产品研发能力为核心价值，要求建立制度化、高效的经营管理体系和运行机制，以大规模销售细分市场为利润中心的经营模式。一个群体对自身在重庆发展的认识2。a集团的历史经验：创新是企业的生命！成功的经验和失败的教训都告诉我们，只有贴近市场和客户的产品研发才具有商业价值。集团要求企业加强产品研发能力，注重保持适度领先，密切关注市场变化，克服自我意识，加强品牌建设，走可持续发展之路，以保持竞争优势。2003年，重庆某集团着力拓展核心业务，培育核心竞争力，培育核心团队，建立和谐严谨的企业文化，强化企业机制，强化规划体系，完善薪酬激励体系，探索资本市场创新工具，建立战略合作伙伴，打造核心竞争力。核心管理团队形成的关键是积极的人才储备和应用策略。要满足关键管理和技术人才的储备需求，制定有竞争力的薪酬和激励政策，按照能力和效率优先的原则使用各级经理和主管，按照风险控制和岗位轮换的原则培养核心团队的项目投资管理和系统管理能力，齐心协力培养自己的优秀干部，力争在一至两年内建立一支专业化、敬业的专业团队，促进企业文化进步和业绩快速增长。2003年集团十大任务之三：加强人力资源开发，培养核心团队，形成“100名核心团队成员”, 2003年集团需要一大批德才兼备、忠于一家、热爱一家、再学习能力强、善于合作、具有创造力和创新精神的员工。管理人才队伍建设的迫切需要，要求建立人才培养和任用评价体系。一集团2003年十大任务：巩固企业运行机制，巩固激励与成长同步管理体系，就是要逐步建立一个基本的良性企业运行机制，在公平、公开、公正的原则下，在企业内部真正实现整体目标。我们将首先解决人力资源管理体系的自身建设和制度创新，以确保新的有效的激励机制能够尽快实施。集团2003年十大任务中的七项：改善薪酬结构，增加对人才的吸引力合理有效的员工薪酬结构是企业积累人力资本，保持稳定发展的基本因素，不断优化员工薪酬结构也是集团的一项重要任务。此外，应实施年度晋升和加薪制度，为员工提供加薪激励。(1)老板的理解：1)这是企业发展的瓶颈之一；2.人力供应不能满足业务发展的需要；3.企业存在一些实际问题，如忙闲不均、激励不力、运营不畅等，需要从根本上解决。(2)人力资源管理经理的意见：一个公司的人力资源管理水平基本符合公司的发展需要。1、公司的人力资源管理已经与公司的发展战略相联系，已经开始关注管理的变化；2、公司人员配置基本合理，但应加强职责分工；3.公司的人力资源状况与重庆同行业相比仍具有比较优势。(3)某个群体的员工对人力资源的了解程度，(3)公司其他员工的相关意见：1)公司人力资源管理水平较低，急需提高；2.公司缺乏相关的整体有效思维，应该有一个可以从根本上改变的实施计划。3.公司的相关制度建设亟待加强，应从思想观念、企业文化、组织结构等方面进行相应的调整。以确保执行。4.公司员工的“忠诚度”和“向心力”需要提高，员工的需求应该得到高度重视。5.部门间的合作效率有待提高。(1)对于人力资源：公司人力资源的现状不容乐观，难以支持战略目标的实现和组织的健康发展(中期报告35页)1。优秀人才的短缺。人员的频繁流动。企业凝聚力差。第三组人力资源工作的总体总结。目前的人力资源管理体系还很薄弱：薪酬体系不完善。薪酬结构不合理没有系统的考核和评价体系，当前的考核和评价没有实际意义没有员工的长远发展规划，员工的长远发展与企业的发展无法紧密联系。(见中期报告第39页)，(3)对集团组织结构的看法：目前集团组织结构的主要问题体现在两个方面：组织制度和人员；1.组织结构存在的问题：1 .目前，一个组织结构仍然缺乏一些基本和重要的功能，同时也没有标准化的公司治理结构。2.目前，现有的组织结构对责任的界定严重不清。(见中期报告第39页)，(2)对集团组织结构的看法，(2)人力资源问题，(1)。一是要把权威的管理方式转变为真正的权威的、目标导向的管理方式，同时，中高层干部要转变责任回避和权力导向的行为方式。2.目前，缺乏足够数量和质量的管理人才来支持未来的组织系统。同时，现有的员工行为需要更加规范和专业。(见中期报告第39页)，5。总结，1。通过对上述情况的总结，我个人的看法如下：1 .某一群体人力资源支持薄弱是制约某一群体快速发展的主要原因之一；2.由于长期缺乏各个企业管理层次的基础建设，对人力资源管理产生了不可逾越的影响。人力资源缺乏相对良好的发展环境，自身的管理水平也存在问题，导致长期无法解决的问题。根据以上情况的总结，我个人的观点如下：3。缺乏系统的分析能力和对问题的实用、完整的解决方案是问题得不到有效解决的关键。4.人力资源的瓶颈已经充分体现在对人力资源管理问题的认识和对非常棘手问题的解决上。5.零星制定应急人力资源相关制度，只能缓解当前矛盾，不能从根本上解决问题，不利于集团长期健康发展。(5)总结，(2)领导越来越重视与日益严重的问题的矛盾，是否在公司2003年十大任务中所占的比例；或者是各级领导的讲话；还是集团努力发布相关的规章制度？以及人力资源管理部门的加倍努力这个问题是一个长期而复杂的重大问题，涉及到企业的各个层面，关系到每个员工的切身利益，不能急于求成。2.透彻理解并认真对待企业的竞争，最终是人力资源的竞争。人力资源是一个组织的生命线。人力资源是利润的主要来源。人力资源的创新能力是企业最大的财富。第二部分：分析某集团人力资源管理问题的成因：一是影响某集团缺乏系统思维能力；第二，集团企业文化的影响；第三，集团组织结构的影响；第四，影响人力资源管理水平；第五，总结；第一，影响一个群体缺乏系统的思维能力；一、发展历史回顾：一个集团自94年成立以来，在1998年的房地产开发浪潮中取得了显著的成绩。1998-99年，集团业务实现快速跨越式发展，2000年达到高峰。2000-2002年的发展受到各种因素的影响，略有下降。预计2003年将大幅上涨。(1)一个群体缺乏系统思考的影响，(2)在一个群体的整个发展过程中，群体的领导者由于自身的知识结构、工作经验等因素，忙于日常事务，没有太多精力系统地考虑群体的整体发展。由于集团战略中心建立较晚，战略研究力度不够，人力资源管理水平较低，集团长期缺乏系统的思维能力。(1)影响一个集团缺乏系统思维能力(3)影响分析由于一个集团缺乏系统思维能力，公司的管理、财务管理、战略研究、人力资源管理、治理结构设计、内部管理机制、制度建设、企业文化、产品研发等资源无法得到合理配置。随着时间的推移，集团的组织职能将会混乱，这将对人力资源产生负面影响。其内向性将导致人力资源的严重短缺，管理水平将不能支持集团发展的客观需要。(1)随着过去十年的发展，没有一个集团总结出一个系统、完善的企业文化集团，并一直在做相关的企业文化工作，但它们都是零散的。到目前为止，还没有系统和健全的企业文化。在集团日益壮大的时候，如果没有系统的整体行为准则和行为准则，将会影响集团的进一步发展。(2)一个集团的企业文化的影响，(2)企业概念的设计没有一个系统的支持系统。在发展过程中，集团也自觉完成了企业核心理念、管理理念和行为准则的文化建设，并将其应用于日常工作中。然而，在日常实施过程中没有强有力的系统支持。例如，没有完整的企业文化体系来保证，没有相应的日常管理方法和完整的培训体系来保证，诚信理念也没有得到体现。(2)某个群体的企业文化的影响，(3)老板的人格魅力没有得到充分发挥。由于集团没有整体思维模式作为保证，因此没有整体战略概念。没有健全的企业文化作为纽带，就不会有辉煌的传统。没有一个强大的系统来支持它，就不会有明确的结果。老板的魅力没有支撑平台，无法很好地感染和影响团队的员工。这也是团队核心团队无法有效组建的原因之一。(1)公司法人的组织结构存在问题。该公司的老板是一个四合一的人，他既是集团公司的董事长兼总经理，也是房地产公司的董事长兼总经理。然而，房地产公司在集团的产业布局中占据主导地位。如何分配权力，如何合理分配四个物流中心与三个运营中心之间的关系，如何使它们在保持自身效率的同时紧密合作，成为一个问题。(2)公司的四个物流中心的效率没有充分发挥集团的基本功能，基本上没有运营“四个中心”。相反，该集团变成了一个日常管理组织，行使最基本的职能，形成了中央政府软弱和省长强势的格局。关系没有理顺，后勤指挥中心没有发挥应有的作用。人力资源中心的运营也受到了很大影响，这也直接影响了运营效率。(3)影响一个集团的组织结构，(3)集团的权力指挥系统和协调关系由于集团内部的各种关系没有理顺，也没有设置分管的老板，导致部门和部门互不负责，每个部门经理只对老板负责，整体效率下降。日常工作消耗了老板很多宝贵的精力，导致老板仍然是一个经营者而不是经理，更不用说是一个战略投资者，没有时间去处理内向的人力资源管理工作。出现问题是正常的。(1)人力资源中心的基本职能发挥有限的人力资源中心的基本职能，如政策制定和人力资源规划设计，职业生涯规划对人员发展的评估和评价职能被大大削弱，他们更多地从事招聘和行政管理职能。4、人力资源管理水平的影响，(2)、集团的人力资源管理水平低1、所有人力资源职能不能与集团的战略紧密联系并为企业发展提供支持；2、无法激励员工支持其进一步发展；3、不能为决策提供动态劳动力分析；4.不能帮助提高团体组织的效率；5、不能满足员工和支持员工生活事务的需要。(3)由于客观原因，员工不能形成合力。由于集团组织结构松散，缺乏强有力的行政管理体系来接管全局，集团基本上处于孤军奋战的局面。本组织整合资源和协调行动的意识还没有得到足够加强，无法形成联合部队。整个人力资源管理工作很难开展。(4)人力资源管理水平的影响(4)角色错位作为核心团队成员直接对老板负责，老板作为工作绩效的考核者，对集团的人事考核工作有负面影响。1、人力资源管理部门不善于开展系统性工作；2、老板不专业，个人主观判断会带来不公平的结果；3.由于评价标准不统一，员工可能会因分工而受到不公正的对待。例如，在老板的标准中，建筑相关人员的分数可能很高，而他们的实际价值可能被高估，这可能损害其他员工的信心。(5)集团人力资源管理的作用：(5)总结，经过以上分析，我个人认为：要从根本上解决集团人力资源管理问题，必须从企业战略布局研究、文化意识形态塑造、合理的公司治理结构设计、集团人力资源管理水平的快速提升等比较基础和宏观角度入手。集团领导必须高度重视，通过一系列观念创新、制度创新、机制创新、全员培训和激励约束机制的运用，大力推动集团人力资源工作的新局面。第三部分：集团人力资源管理中的各种矛盾及解决方案。一、当前集团人力资源管理中的主要矛盾及解决办法。二是未来1-2年的主要矛盾和解决方案。第三，工作日程。一、当前集团人力资源管理中的主要矛盾及解决办法。首先，当前集团人力资源管理的主要矛盾是企业快速发展与人力资源供给严重不足之间的矛盾。2.目前，集团人力资源管理的主要矛盾是管理水平落后于发展速度的矛盾。企业的成功在于市场，失败在于管理。一、当前集团人力资源管理中的主要矛盾及解决办法。第三，对当前集团人力资源管理中存在的主要矛盾的解决方案如下：(1)谋得不如己。通过人力资源管理体系的自身建设和制度创新，科学设计内部激励机制，建立人才培养和任用评价体系，全面实施薪酬管理，以身作则，激发员工潜能。(2)系统分析集团的人力储备和人员短缺情况，制定相应的人力补充计划，有目的、有计划、有步骤地通过各种方式精心选择目标对象，运用科学的人力资源管理方法对候选人进行管理。对于特别关键的职位，应单独制定人力解决方案，并集体讨论和研究实施方案。(1)当前集团人力资源管理中的主要矛盾及解决方案；(4)解决当前集团人力资源管理中的主要矛盾：(1)首先，要通过会议、文件分发、培训、沟通、专题讨论、使用宣传工具等方式，尽快统一集团管理团队的认识，统一集团管理团队的思想，为工作做好准备。(2)、在充分讨论和交流的基础上，公司应组织一个专门的小组，直接对老板负责，