现代企业项目管理知识指导手册(ppt 209页).ppt

项目管理知识体系指南,大庆油田公司市场开发部魏军,道并行而不悖,-周易,课程目标,了解PMI主张的项目管理的理念和过程掌握和运用项目管理流程管理项目,论文,搬家,写书,房屋装修,结婚,系统性工作,审计,融资,市场调查,动画电影,政治活动,建设,并购,化学工厂,轮船,大厦,迪斯尼,核电站,机场,洲际公路,战争,英法海底隧道,三角洲洪水控制,世界奥林匹克运动会,诺曼底登陆,阿波罗登月,空间站,火星计划,公司搬家,大型诉讼,产品开发,能源勘探（油气）,项目成本,基础研究,应用研究,曼哈顿计划,团组,个人,组织,多组织,多国,复杂程度,Tens,hundreds,thousands,millions,billions,成本-时间（人工-小时）,小,一些,很多,非常多,成本，时间，绩效不确定性,项目专业分类,项目管理,我的理解项目经理和团队是加工输入，制造输出的工具，执行三个流程，遵守两个合同，输出两个产品，因此有两个范围，两个质量，两个时间，两个成本。风险是一个整合目标，集成和沟通是操作过程。,=,要求范围时间成本质量,风险机会,组织流程资产组织文化,投资和资源项目范围,合同,合同,输出结果两个范围时间成本质量,执行组织,顾客需求,承包商,执行组织管理流程项目管理流程产品创造流程,阶段大门,供应商资质和能力,项目经理和管理团队,主办者、客户或管理层,产品范围,项目管理,项目管理,文化问题,培训,社会经济问题,资源管理,公共关系,政府关系,技术经济可行性分析,环境影响和控制,财务,设计,采购,建设,项目管理,PMI和PMP简介,PMI:ProjectManagementInstitute项目管理协会成立于1969年，休斯敦协会会员超过16万人每月以1000人的速度在增加；PMP:ProjectManagementProfessional全球PMP的数量超过10万人本课程主要基于PMBOK3,第一部分：项目管理框架,第一章：介绍第二章：项目生命周期和组织,第一章简介,项目管理知识体系是项目管理职业内的知识综合，它是持续演化和改进的。是广泛接受的，是对长期实践应用证实的做法和新出现的创新项目管理方法的总结。,1.1项目管理知识体系指南的目的,项目管理知识体系指南的目的就是确认项目管理知识体系内的那些通常被认为是好的实践和做法。项目管理团队有责任对任何特定项目确定适宜的管理方法。,项目是指一种用来创造和产生一种独特的产品，服务和结果的一种临时性工作。,任务的临时性,产品的独特性,渐进式明细和实现,1.2什么是项目,项目管理和运行管理的区别和联系,公司通过项目或运行两种方式来实现企业的一系列目标，它们有下述共同特征：都是由人来完成的工作；均受有限的资源限制；都要经由计划，实施和控制等管理程序。,运行是正在和反复进行的工作，而项目是临时的和独特的，区别如下：项目实现目标就结束；持续支持业务的存在要靠运行，运行完成某些目标要重新发现一些新的目标来继续工作；项目可能涉及组织的所有层面和组织的多个单元，且可以通过合资公司或合伙经营来实现，运行通常是不可以的或不这样界定的。,项目管理和运行管理的区别和联系,项目一般是基于以下战略考虑市场需求组织需要客户要求技术进步法律强制,项目与战略计划,1.3什么是项目管理,项目管理是把知识、方法、工具和技术应用在项目活动中来满足项目的需求，它包括：确认需求；设立明确的可以达到的目标；平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求，这种需求经常是来自不同的干系人；让规范、计划、方法适应不同的干系人的期望和关注。,风险,范围,时间,成本,TripleConstraints,1.4项目管理知识体系构成,第一部分：项目管理框架介绍项目生命周期和组织第二部分：项目管理标准项目管理流程第三部分：项目管理知识领域,风险和机会,范围,时间,成本,质量,采购管理,人力资源管理,沟通,集成,知识领域的互相关系,项目管理,4.项目集成管理4.1编制项目章程4.2编制初级项目范围陈述4.3编制项目管理计划4.4指挥和管理项目执行4.5监控项目管理工作4.6集成变更控制4.7关闭项目,7.项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制,10.项目沟通管理10.1编制沟通计划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理干系人,5.项目范围管理5.1范围计划5.2范围定义5.3编制WBS5.4范围核实4.5范围控制,8.项目质量管理8.1质量计划8.2质量保证8.3质量控制,11.项目风险管理11.1风险管理计划11.2风险辨认11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险反应计划11.6风险监控,6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动用时估算6.5进度计划编制6.6进度控制,9.项目人力资源管理9.1人力资源计划9.2获得项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队,12.项目采购管理12.1编制采购计划12.2编制外包方案12.3招标管理12.4评标管理12.5合同管理12.6合同关闭,项目管理知识体系指南,沟通交际技巧,通用管理知识和技巧,应用领域的知识、标准和规则,了解项目管理环境,1.5项目管理的专业领域,项目管理知识体系,项目管理人员应具备的知识,项目管理知识专业范围知识通用管理知识和技能人际关系知识和技能,项目运作的环境,文化和社会环境国际和政治环境物理环境,项目组合(portfolios)和项目组和管理一个组合是项目或相关项目和其他工作组合在一起以方便高效的管理来满足战略目标，与相关项目整合管理不同，它们之间没必要相互依赖，或直接相关；如果有相关的话，我认为应该是共同的战略目标，共享有限的资源和投资，来自于投资领域的投资组合管理。,1.6与项目和项目管理有关概念,1.6与项目和项目管理有关概念,相关项目整合（大型项目）（programs)管理，通过对一组项目以一种协调的方式来达到整体管理这些相关项目以获得分别单独管理某个项目不能获得的好处和控制；次项目管理（subprojects)，一个项目的管理阶段，或外包项目给另外一个组织或执行组织的另一个部门；战略计划项目组合相关项目组合项目次项目。,项目管理办公室,项目管理办公室定义：项目管理办公室在它的主导下来中心化（centralize）和协调项目管理的一个组织单位，简称PMO；项目管理办公室的职能：提供项目管理培训，软件，给实际指挥项目管理工作制订和提供标准化政策和程序，和/或为实现项目目标负责任；项目管理办公室可以具备两项职能，也可以只具备其中一种。,一个特别的项目管理办公室在项目初级阶段，可以授权作为整合项目干系人和关键决策人，有权提出建议和中止项目；另外，项目管理办公室如果有必要可以参与管理和重新配置共享的项目人员，和如果可能，也可以管理和重新配置专职项目人员。,项目管理办公室,一般项目管理办公室的关系界面,总裁,项目管理副总裁,专业副总裁,项目管理办公室,项目经理,思考题,项目的两种属性是什么？项目和运行工作的相同点和不同点是什么？项目与战略的关系？项目管理包括那些主要工作？一般项目管理办公室的职能？,练习题,选一个最复杂的项目作以后章节的练习题,列出你曾经或正在管理的项目（按专业分类）,项目的生命周期项目利益相关人组织和组织影响,第二章项目生命周期和组织,项目阶段和项目生命周期项目经理和执行组织可以把项目分成阶段，通过它与正在进行的经营活动进行适合的连接，以对项目进行更好的管理，这些阶段被称作项目的生命周期。,2.1项目生命周期,项目生命周期通常定义,在每个阶段完成什么技术工作；在每个阶段输出什么结果；在每个阶段由谁参与；怎样控制和批准每个阶段。,一些项目生命周期的例子,国防采购项目,医药项目,逗乐,时间,成本和雇员水平,项目生命周期特点,高,低,干系人影响,成本变化,项目时间,项目生命周期特点,项目阶段特征,完成并批准一个或多个输出成果表征了一个项目阶段；一个输出成果是可以测量的和核实的；复杂的项目阶段可能设计子阶段；审查项目完成的工作和要接受输出的成果来结束阶段工作，通常由管理层做出决定；项目结束审查又被称为阶段出口，阶段大门或结束点。,启动阶段,中间阶段,最后阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目产出,想法,项目管理团队,章程,范围陈述,计划,基准,进展,接受,批准,移交,产品,项目阶段特征,产品生命周期与项目生命周期,产品生命周期,项目生命周期,启动,中间阶段,最后,商业计划,概念,升级,产品,运营,退出市场,主办人,项目,干系人,项目团队,项目管理团队,项目经理,2.2项目利益干系人,2.2项目利益干系人,利益干系人期望,时间,成本,表现,不可以,2.3组织影响,项目一般来说是比项目较大的组织的一个部分；基于项目管理的组织有两种：组织的利润的主要来源是项目；组织采取了项目管理的方式来进行业务管理；非基于项目管理的组织经常缺乏适合的有效的的支撑项目的管理系统，一旦有项目，这种组织管理项目经常遇到困难，所以一般会有一个专门部门来管理项目；组织的文化和风格。,组织结构类型比较,首席执行官,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能型组织,首席执行官,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目型组织,首席执行官,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,弱矩阵型组织,项目协调,首席执行官,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,平衡矩阵型组织,项目协调,首席执行官,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,强矩阵型组织,首席执行官,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,综合矩阵型组织,项目A,项目B,项目管理办公室在组织中的作用,项目管理办公室可以存在于任何结构的组织；项目管理办公室的作用可以从提供有限的建议到为个别项目推荐特定政策和程序再到正式从管理层授权，在转授权给每个项目经理；项目团队成员可以同时汇报给项目经理和项目管理办公室；而项目经理直接向项目管理办公室汇报；项目管理办公室的中心化管理可以给予项目经理较好的发展机会。,项目管理系统,一系列工具，技术，方法论，资源和程序；一系列流程和相关控制程序合并和结合成一个统一的整体；应用领域、组织的影响、项目复杂性、已存在系统的适用性对项目系统会形成很大影响；如果项目管理办公室存在，其主要功能就是管理项目管理系统。,项目管理办公室和项目管理系统,项目管理办公室可以存在于任何形式的组织，可以起到不同的作用，作不同范围的事情。项目管理系统是一系列用来管理项目的工具、技术、方法论、程序和资源的组合；项目管理计划描述如何使用这个系统来管理项目；,思考题,划分项目管理阶段的关键是什么？干系人对项目影响最大的阶段是那个阶段？产品生命周期和项目生命周期的联系和区别是什么？项目主要干系人通常包括什么？你理解的组织系统、文化和风格怎样影响项目？通常的组织结构有几种？你认为你公司的组织结构倾向于那种类型？,练习题,画出公司项目管理组织结构图画出你选定项目的管理组织结构图写出该项目的阶段,第二部分项目管理标准,项目管理流程组,第三章项目管理流程,执行组织流程项目管理流程启动流程组计划流程组执行流程组监控流程组关闭流程组产品创造流程,3.1项目管理流程,PLAN,DO,CHECK,ACT,3.1项目管理流程,3.2项目管理流程组,启动流程组：定义和授权项目和项目阶段计划流程组：定义和精细目标、计划和完成目标所需行动的过程和项目要完成的范围执行流程组：整合人力和其他资源来实施项目管理计划监控流程组：规范和规律地测量和监视项目进展，确认与项目管理计划的偏离，有时需要采取纠正行为来满足实现目标的需要关闭流程组：正式接受产品/服务或结果，使项目和项目阶段按次序结束。,启动流程组,启动流程组要部分由组织、相关项目整合或项目组和流程来完成；启动项目和项目阶段，复杂的项目的每个阶段的开始经过启动流程组可以帮助项目集中关注项目的原初目标和业务需要；如果没有指定项目经理，也要开始选择项目经理；项目团队可以协助起草项目章程，但批准和融资要由项目组织以外的人或组织来完成；在项目的启动阶段最好要让客户和其它关键利益相关人参加。,项目边界,启动流程组,编制项目章程(4.1),初级项目范围陈述(4.2),计划流程组,执行流程组,监控流程组,计划流程组,收集信息，开发项目管理计划，包括确认，定义和成熟项目的各种子计划，并通过多重回馈环随时修正计划；是一种滚动计划；让所有适合的利益相关人参加；由组织确定程序来确定项目的回馈和精细过程在什么条件下和什么时候结束；流程之间的相互关联程度由项目的性质决定。,计划流程组,项目计划(4.3),范围计划(5.1),范围定义(5.2),WBS(5.3),资源估算(6.1),活动定义(6.1),风险计划(11.1),风险辨认(11.2),风险定性分析(11.3),风险定量分析(11.4),活动用时(6.4),活动排序(6.2),进度计划(6.5),成本估算(7.1),成本预算(7.2),人力资源计划(9.1),质量计划(8.1),沟通计划(10.1),风险反应计划(11.5),采购计划(12.1),合同策略(12.2),启动流程组,监控流程组,执行流程组,关闭流程组,执行流程组,完成项目管理计划规定的工作：协调人力和其它各种资源以及整合和实施项目管理计划中的活动；在执行过程中会形成偏差，出现偏差需要进行重新计划；有时需要重新制定基准。,执行流程组,指挥管理项目执行(4.4),监控流程组,质量保证(8.2),组建项目团队(9.2),建设项目团队(9.3),招标管理(12.3),信息发布(4.4),评标管理(12.4),关闭流程组,启动流程组,计划流程组,监控流程组,观察项目的执行来发现问题以便采取正确措施；控制变更和为可能出现的问题提出预防措施；根据项目管理计划和项目绩效基准监控项目；影响与项目集成控制有关的因素，以便只有批准的变更可以执行；不仅监控一个流程，它监控整个项目。,监控流程组,范围核实(5.4),监控项目工作(4.5),集成控制(4.6),范围控制(5.5),进度控制(6.6),成本控制(7.3),质量控制(8.3),团队管理(9.4),绩效报告(10.3),干系人管理(10.2),风险监控(11.6),合同管理(12.5),启动流程组,计划流程组,执行流程组,关闭流程组,关闭流程组,正式地结束一个项目或一个项目阶段的所有活动；把完成的产品传导其它过程或关闭一个取消的项目；证实所有规定的流程都实施了以便关闭项目或项目的一个阶段；如果需要，可以正式宣布一个项目或一个项目阶段的结束。,关闭流程组,计划流程组,执行流程组,监控流程组,关闭项目(4.7),关闭合同(12.6),3.3项目流程组交互影响,一个流程的输出大多变成了另一个流程的输入；流程组的活动不是一个单独的或一次性事件，它们相互重叠较之；流程组在一个项目阶段互相影响，也会跨越项目阶段交互影响；通过流程在项目阶段内和阶段间相互影响把项目逐步推向成功。,项目流程组交互影响,监控,启动,关闭,计划,执行,监控,关闭,计划,执行,监控,启动,关闭,计划,执行,监控,启动,关闭,计划,执行,阶段,阶段,阶段,阶段,生命周期,项目流程组,思考题,项目管理五大流程组都包括什么？你如何理解项目几个管理流程之间的交互界面?项目管理流程与执行组织管理流程和产品形成管理流程的关系和区别？项目管理流程与项目生命周期（阶段）的关系是什么？,练习题,写出项目的边界，（输入什么，输出什么）你认为该项目用了那些流程组，写出来。,第三部分项目管理知识领域,项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,介绍,流程图说明某一知识领域的流程在本领域内流程交互影响，它们的输出进入集成流程；某一知识领域外的流程的输出进入本领域流程；组织流程资产和企业环境因素作为某一知识领域第一流程的输入；,流程图说明项目管理计划及其子计划和组成要素这些外在预谋已知识领域可以作为某一领域第一个流程的输入，包括以后流程形成的所有对上述内容更新；所有其它知识领域对某一知识领域的输入在其以后的更新都是适用的。,介绍,三个主要项目文件项目章程正式授权项目；项目范围陈述陈述什么工作将被完成，和输出什么样的结果；项目管理计划说明要完成什么样的工作和决定采取什么方式实现；,介绍,项目章程,项目范围陈述,项目管理计划,组成要素,组成要素,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,范围管理计划,人员管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,第四章项目集成管理,项目集成管理包括辨别，定义，结合，统一和协调项目管理流程里的不同的流程和不同的项目管理活动所需要进行的流程和活动。,4.1设计项目章程,项目章程：项目章程是正式授权成立项目的文件，是授权项目经理使用公司资源的文件；项目经理越早任命越好，应该是在编制项目计划之前，最好是在项目章程的制定过程中。项目倡导者/主办人是项目组织之外的，处在一个可以为项目提供资金和颁布章程的层面上。项目经常有一个处于项目组织之外的一个企业、政府机构、一个公司、一个相关项目组和管理组织，一个项目组和管理组织，由于以下原因导致1）市场需求，2）业务需要，3）客户要求，4）技术进步，5）法律强制，6）社会需要。,满足顾客、主办人和其他项目干系人的需要、想法和期望的要求业务需要、高层项目描述，或项目所创造产品的要求项目目的和/或合理性指定项目经理和权力层次简要的进度里程碑干系人影响职能部门和它们的参与组织内外环境假设,项目章程内容,设计项目章程,合同项目工作陈述企业环境因素组织流程资产,项目选择方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,项目章程,法律授权,现实授权,项目章程授权,公司政策部门政策有权命令下属正式的授权,技术知识与所有参与者保持关系建立联盟成为决策和沟通的焦点有效地解决冲突,批准的项目计划批准的成本估算批准的进度承诺规定职能部门的参与与项目管理计划相关的方案和冲突的焦点,项目章程授权,4.2编写初步项目范围陈述,初步项目范围陈述设计强调和记录项目的特性和边界，以及与之相连的产品和服务以及接受和范围控制的方法。,项目章程项目工作陈述企业环境分析组织流程资产,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,初步项目范围陈述,4.3编写项目管理计划,编写项目管理计划流程包括必要的活动来定义，集成，和组织所有子计划成为一个项目管理计划；项目管理计划主要陈述项目应该如何实施，监视和控制以及如何关闭。,初步项目范围陈述项目管理流程企业环境分析组织流程资产,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,项目管理计划,4.4指挥管理项目实施,指挥管理项目实施流程要求项目经理和项目团队执行多重任务来实施项目管理计划来完成项目范围陈述所规定的工作；,项目管理计划批准的变更请求批准的纠偏措施批准的预防措施批准的缺陷修正使缺陷修正有效行政关闭程序,项目管理方法论项目管理信息系统,输出结果要求的变更执行的变更请求执行的纠偏措施执行的预防措施执行的缺陷修正工作绩效信息,4.5监视和控制项目工作,监控项目工作流程是用来监控与启动，计划，执行和关闭相关的项目流程，采取纠偏和预防措施来管理项目绩效。,项目管理计划项目工作绩效信息拒绝的变更请求,项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断,推荐的纠偏措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷修正要求的变更,4.6集成变更控制,集成变更控制流程从项目的开始到结束都要用到，因为极少有项目能够真正按项目管理计划来完成，所以变更控制是非常必要的，必须小心和持续不断地管理其变化来保持项目管理计划、项目范围陈述和其他输出结果，但这不意味拒绝一切变化，要通过集成控制来实施。,项目管理计划要求的变更项目工作绩效信息推荐的纠偏措施推荐的预防措施推荐的缺陷修正输出结果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,批准的变更请求拒绝的变更请求项目管理计划更新项目范围陈述更新批准的纠偏措施批准的预防措施批准的缺陷修正合法化缺陷修正输出结果,设计基准,批准基准,根据基准衡量进度,偏差解决方案,与基准的偏差,接受偏差,end,修改基准,完成工作,执行基准,4.7关闭项目,关闭项目流程包括项目管理计划中的项目关闭部分的工作，在多阶段项目里，关闭项目流程结束相应项目阶段的项目范围部分及其相关活动，它包括行政关闭程序和合同关闭程序。,项目管理计划合同文件企业环境因素组织流程资产工作绩效信息输出结果,行政关闭程序合同关闭程序最终产品/服务或结果组织流程资产更新,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,什么是项目章程？项目章程的作用是什么？项目章程应该包括哪些内容？谁负责项目管理计划的编制，它应该包括哪些主要内容？项目管理计划与其他管理计划之间的关系是什么？组织流程资产都包括什么？与项目最紧密相关的企业环境因素都有什么？,思考题,项目选择考虑的因素是什么？项目选择的方法都有什么？集成变更控制的重要性是什么？项目管理方法论指什么？什么是项目管理信息系统?,思考题,练习题,以一定的格式简要编写该项目的章程,第五章项目范围管理,项目范围管理是指包括所有要求的工作而且只包括要求的工作，以便成功地完成项目，它包括范围计划、范围定义，创建WBS，范围核实和范围控制五个子流程。,5.1范围管理计划,规定和管理项目范围影响项目的整体成功，每个项目要求一个需要细心准备的工具、数据源，方法论、流程和程序来保证用在该项目范围活动上的努力与该项目的大小，复杂程度和重要程度相当，这就是项目范围管理计划要做的事；,企业环境因素组织流程资产项目章程初步项目范围陈述项目管理计划,专家判断模板，表格和标准,范围管理计划,5.2范围定义,准备一个基于在启动流程里编写的初步项目管理范围陈述里所规定的主要输出结果，假设和限制之上所编写完成的详细的项目范围陈述是项目成功的关键；项目范围陈述仔细地描述了项目的输出结果，和完成这些输出结果所要进行的工作。,组织流程资产项目章程初步项目范围陈述项目范围管理计划批准的变更请求,产品分析多方案辨别专家判断干系人分析,项目范围陈述要求的变更项目范围管理计划更新,5.3编制WBS,编制WBS倾向于输出结果的分级分解项目管理工作，以方便项目团队执行该工作，来完成项目目标和输出要求结果；WBS是把项目工作分解成越来越小的和越来越可以管理的工作。每分解一个层次的工作就代表更加详细的项目工作的定义，最低的层次被称为工作包，这个工作包是可以进行进度编制，成本估算，监视和控制的。,组织流程资产项目范围陈述项目范围管理计划批准的变更,WBS模板分解,项目范围陈述更新WBSWBS字典范围基准项目管理范围计划更新要求的变更,使进度计划生效PERT网络图,使组织和协调工作生效相互连接目标网络,使工作方法和可靠性生效工作包矩阵,使风险管理计划生效决策树,使组织结构生效不同的目标层面,使成本预算生效现金流目标,WBS工作包,项目,阶段1,阶段2,输出3,次项目4,次项目n,输出2.1,输出2.2,输出2.3,输出2.2.1,输出2.2.2,工作包2.2.1.1,工作包2.2.1.3,工作包2.2.1.2,次项目2.2.2.1,次项目2.2.2.2,工作包2.2.2.2.2,工作包2.2.2.2.1,工作包3.1,工作包3.2,工作包3.3,输出4.1,输出4.2,输出4.1.1,输出4.1.2,输出4.1.x,工作包4.1.2.1,工作包4.1.2.2,工作包4.1.2.3,5.4范围核实,范围核实是所完成的项目工作范围和输出的结果被项目干系人正式接受的流程；范围核实是审查每个输出结果以保证干系人的满意。,项目范围陈述WBS字典项目范围管理计划输出结果,检查,可接受的输出结果要求的变更推荐的纠偏措施,5.5范围控制,范围控制是关注如何影响造成范围变更的因素，和控制这些变更造成的影响结果，并保证这些变更经过项目集成变更流程处理,项目范围陈述WBSWBS字典项目范围管理计划绩效报告批准的变更工作绩效信息,变更控制系统偏差分析重新计划配置管理系统,项目范围陈述更新WBS更新WBS字典更新范围基准更新要求的变更推荐的纠偏措施组织流程资产更新项目管理计划更新,思考题,什么是项目范围陈述？范围陈述应该包括哪些内容？作WBS一般有几种方法？WBS的重要性是什么？什么叫工作包？工作划分到工作包的原则和意义是什么？,练习题,简要编写项目范围陈述简要画出WBS（画3-5级）,第六章时间管理,项目的时间管理包括要求项目按时间完成的所有相关流程。,风险管理,6.1活动定义,定义进度计划中的工作，包括确认和记录计划要执行的工作，活动定义流程将进一步分解WBS中的工作包，分解成活动以提供一个估算、进度编制、执行和监控的基础。,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述WBSWBS字典项目管理计划,分解模板滚动计划专家判断编制计划组成部分,活动列表活动属性里程碑列表要求的变更,6.2活动排序,活动排序的任务是定义和记录进度活动的逻辑关系。,项目范围陈述活动列表活动属性里程碑列表批准的变更请求,PDMADM进度网络模板依赖关系确认要求的提前和滞后,项目进度网络图活动列表更新活动属性更新要求的变更,6.3活动资源估算,估算进度活动资源包括确立什么样的资源（人、设备、材料）和资源的数量和可以使用的时间，这一流程与成本估算紧密相连。,企业环境因素组织流程资产活动列表活动属性资源的可用性项目管理计划,专家判断多方案分析公布的数据项目管理软件从上到下分析,活动资源需求活动属性更新活动分解结构资源日历更新要求的变更,6.4活动历时估算,活动历时估算使用进度活动，活动需要的资源的类型和数量以及资源的日历等数据，来估算一个活动完成所需要的时间。,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述活动列表活动属性活动资源需求资源日历项目管理计划风险登记注册活动成本估算,专家判断类比估算参数估算三点分析储备分析,活动历时估算活动属性更新,三点估算法,可能性,活动持续时间,35613,活动开始时间,最早a,最可能m,最迟b,平均te,Te=(a+4m+b)/6V=(b-a)/62,6管理,2=(x-x)2/n,269.143%393.319%499.379%599.977%699.9997%,6管理,6管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。6管理，最早由摩托罗拉提出，“在1992年实现6”。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。,6.5进度计划编制,项目进度计划编制是一个往复性的工作，用以确立项目的开始和结束的时间；通过审查活动资源估算和活动历时估算及项目进度网络图来编织项目进度。,组织流程资产项目范围陈述活动列表活动属性项目进度网络图活动资源需求活动历时估算资源日历项目管理计划风险登记注册,进度网络分析关键途径方法进度压缩what-if情景分析资源平衡关键链分析项目管理软件应用的日历调整的提前和滞后进度类型,项目进度进度模型数据进度基准资源需求更新活动属性更新项目日历更新要求的变更项目管理计划更新进度管理计划更新,6.6进度控制,1)关注进度控制;2)确认当前进度状态;3)影响形成进度变更的因素;4)确认项目进度已经变更;5)当变更发生时管理这一变更。,进度管理计划进度基准绩效评估批准的变更,进展报告进度控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析进度比较甘特图,进度模型数据更新进度基准更新绩效测量数据要求的变更推荐的纠偏措施组织流程资产更新活动列表更新活动属性更新项目管理计划更新,思考题,PDMADMGERTPERTCPM?网络图、甘特图、里程碑图、进度计划类比估算、参数估算、三点分析、单点分析、模拟分析6管理的主要根据是什么？赶工和跟进的概念什么叫资源平衡,练习题,画出项目的甘特图,第七章项目成本管理,项目成本管理包括编制项目成本估算、成本预算和成本控制流程，以使项目能在批准的预算内完成。,项目成本管理有关财务概念和公式,资金的时间价值FV=(1+i)nPV=1/(1+i)n资本成本(WACC)WACC=rB(1-TC)B/(B+S)+rsS/(B+S),净现值：将现金流入和现金流出按资本成本折算为同一时期的现值，叫净现值NPV=CFt/(1+i)t-I0,i=1,n,项目成本管理有关财务概念和公式,内部收益率(IRR)（插值计算下面公式）回收期:收回全部投资所需要的时间，即现金流出现正值的时间。成本收益比(B/C),i=1,n,CFt/(1+IRR)t-I0=0,项目成本管理有关财务概念和公式,机会成本沉没成本,项目成本管理有关财务概念和公式,7.1成本估算,估算活动成本包括对所要完成的每项活动所需要的资源的成本进行估算。,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述WBSWBS字典项目管理计划进度管理计划职员管理计划风险登记注册,类比分析确认资源成本单价自下而上分析参数分析项目管理软件供应商标的分析储备分析质量成本,活动资源成本估算支撑细节要求的变更成本管理计划更新,7.2成本预算,成本预算包括合计每项活动或每个工作包的成本以建立一个总的成本基准来衡量成本绩效。,项目范围陈述WBSWBS字典活动资源成本估算支撑细节项目进度资源日历合同合同管理计划,成本叠加储备分析参数估算融资限制调整,成本基准项目融资需求成本管理计划更新要求的变更,期望现金流,融资要求,成本基准,累积价值,时间,管理储备,现金流，成本基准，融资要求,7.3成本控制,成本控制包括：1)影响使成本基准变更的因素；2）保证要求的变更获得同意和一致；3）当变更实际发生时管理该变更；4）确保潜在的成本超支不超过授权的阶段性基金和项目总成本；5）监控成本绩效来探查成本偏差；6）精确地记录相对于成本的适宜变更；7）防止不合时宜的，不正确的或未被批准的成本变更发生；8）把批准的变更通知相应的干系人；9）采取行动把超支的成本控制在可接受的限度内。,成本基准项目融资需求绩效报告工作绩效信息批准的变更项目管理计划,成本变更控制系统绩效测量分析预测项目绩效审查项目管理软件偏差管理,成本估算更新成本基准更新绩效测量数据预测的完成数据推荐的纠偏措施要求的变更组织流程资产更新项目管理计划更新,挣值管理,计划值（PV)挣值（EV)实际成本（AC)剩余工作估测值（ETC)完工估测值（EAC),挣值管理,成本偏差（CV=EV-AC)进度偏差(SV=EV-PV)成本绩效指数（CPI=EV/AC)进度绩效指数（SPI=EV/PV),挣值管理,ETC基于新的估测值ETC基于非典型偏差值ETC=BAC-EVETC基于典型偏差值ETC=(BAC-EV)/CPI,挣值管理,EAC基于新的估测值：EAC=AC+ETCEAC使用剩余的预算的估测值：EAC=AC+BAC-EVEAC使用成本绩效指数估测值：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI,累计值,日期,此日,计划值,实际成本,挣值,完工预算值,图示绩效报告,实际数据实际成本,人力成本,挣值,计算,计划值,月度相关值报告,周报,成本控制系统管理,偏差报告,其他操作成本,挣值管理的实现,思考题,净现值、内部收益率、投资回收期资本成本/机会成本/沉没成本平衡点分析/敏感性分析成本基准/应急储备/管理储备挣值/计划值/实际成本/成本绩效指数/进度绩效指数,练习题,分阶段列出项目的成本估算值,第八章质量管理,项目质量管理包括所有执行组织要做的，包括确定质量政策，目标和责任等的活动，通过这些活动来实现项目目标。,8.1编制质量计划,确认与项目相关的质量标准，并确立如何满足这些标准的方法。,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述项目管理计划,成本-效益分析制定基准设计实验质量成本其他成本计划工具,质量管理计划质量操作定义质量检查单流程改进计划质量基准项目管理计划更新,8.2执行质量保证,执行质量保证：应用计划好的，系统的质量活动来确保项目采取所有步骤以满足质量需要。,质量管理计划质量操作定义流程改进计划工作绩效信息批准的变更请求质量控制测量数据执行的变更请求执行的纠偏措施执行的缺陷修正执行的预防措施,质量计划编制工具和技术质量审计流程分析质量控制工具和技术,要求的变更推荐的纠偏措施组织流程资产更新项目管理计划更新,8.3执行质量控制,监视检查特殊项目结果，确认它是否符合相关质量标准，找出方法来消除形成不满意绩效造成的原因。,质量管理计划质量操作定义质量检查单组织流程资产工作绩效信息批准的变更输出的结果,因果分析图控制图流程图柱状图pareto图运行图分布图统计样本分析检查缺陷修正审查,质量控制测量数据使缺陷修正有效质量基准更新推荐的纠偏措施推荐的预防措施要求的变更推荐的缺陷修正组织流程资产更新使输出结果有效项目管理计划更新,因果图,时间,机器,方法,材料,能源,测量,人员,环境,主要缺陷,潜在原因,效果,控制图,控制上限,控制下限,x,10,20,30,40,100,75,50,25,缺陷数量,缺陷百分比,不正确转动,噪音,震动,压力,原因出现的频率,轴焊缝,晃动,其它,轿车问题,累积百分比,柏拉托图,思考题,质量政策/质量计划/质量审计质量计划和质量保证的区别最终质量/全面质量/技术质量负责人因果图/控制图/柱状图/流程图质量成本,练习题,使用因果图对一项质量问题进行分析,第九章人力资源管理,项目人力资源管理包括组织和管理项目团队的流程；流程包括编制人力资源计划、人员招募、团队建设和团队管理；项目团队是指为完成由项目指定的责任和发挥相应作用的人的组合，也称作项目职员。,9.1编制人力资源计划,辨认和记录项目团队的作用、责任和汇报关系以及编制职员管理计划；,企业环境因素组织流程资产项目管理计划活动资源需求,组织和岗位描述网络工作组织理论,作用和责任组织结构图职员管理计划,角色和责任定义三种格式,PM,角色,责任,权威,等级图,责任矩阵,文本化格式,责任分配矩阵（RACI格式),A=AccountableR=ResponsibleC=ConsultI=Inform,9.2人员招募,获取需要的人员来完成项目；,企业环境因素组织流程资产作用和责任组织结构图职员管理计划,预先指定谈判购入虚拟团队,项目员工安排资源可用性职员管理计划更新,9.3团队建设,提高项目团队的能力和增加团队成员间的交流来提高项目的绩效；,项目员工安排资源可用性职员管理计划,通用管理技巧培训团队建设活动基础原则集中工作地点承认和奖励,团队建设评估,妥协,有利于自己,有利于他人,冲突的解决方式,9.4团队管理,跟踪团队绩效，提供反馈和协调变更来提高项目绩效。,组织流程资产项目职员指定作用和责任项目组织图职员管理计划团队表现评估工作绩效信息绩效报告,观察和谈话项目绩效评估冲突管理问题日志,要求的变更推荐的纠偏措施推荐的预防措施组织流程资产更新项目管理计划更新,思考题,项目经理解决矛盾常用的方法是什么？职员管理计划包括哪些内容？团队建设活动有哪些？,练习题,画出项目的责任分配矩阵图,第十章沟通管理,项目沟通管理是保证按时，按需要加工、收集、分发、储存、检索和最终处理项目信息，它包括以下流程：编制沟通计划，分发信息，编制绩效报告，管理干系人。,项目经理的沟通角色,沟通的基本模式,编码,解码,发送者,编码,解码,接收者,信息,反馈信息,噪音,噪音,10.1编制沟通管理计划,确定干系人的信息和沟通需要以及管理方案。,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述项目管理计划限制假设,沟通需求分析沟通技术,沟通管理计划,10.2分发信息,根据沟通管理计划按时分发相关信息给相应的干系人。,沟通管理计划,沟通管理技巧信息收集和检索系统信息分发方法教训处理流程,组织流程资产更新要求的变更,10.3编制绩效报告,收集和分发绩效信息，包括状况报告，进展测评和预测。,工作绩效信息绩效测评数据预测的完成数据项目管理计划绩效测评基准批准的变更输出结果,信息展示工具绩效信息收集和编辑状况审查会议进度汇报系统成本汇报系统,绩效报告预测要求的变更推荐的纠偏措施组织流程资产更新,10.4管理干系人,通过管理沟通来满足项目干系人的需求和解决与项目干系人的问题。,沟通管理计划组织流程资产,沟通方法问题日志,解决的问题批准的变更请求批准的纠偏措施组织流程资产更新项目管理计划更新,相关项目组合管理/项目管理,和谁谈判？谈判什么？,思考题,沟通管理计划的内容是什么？有哪几种报告，它们的区别是什么？,第十一章风险管理,项目风险管理包括有关制定风险管理计划、进行风险辨认、风险分析、风险反应和风险监控等流程；这些流程的大部分在整个项目的进程中随时更新。项目的风险管理计划的目的是增加正面事件发生的几率和影响，并减少负面事件发生的几率和影响。,范围定义,11.1编制风险管理计划,决定用什么方法计划和执行项目的风险管理活动；,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述项目管理计划,计划会议和分析,风险管理计划,风险分解图（RBS),项目风险,技术的,环境的,组织的,项目管理的,要求,可靠性,质量,复杂性,技术,供应商,顾客,天气,竞争,法规,依赖程度,重要性,组织文化,资金,资源,预测,控制,沟通,执行,计划,11.2风险确认,确认那些风险将对项目产生影响，并记录它们的特征和特点；,企业环境因素组织流程资产项目范围陈述项目管理计划风险管理计划,文件审查信息收集技术检查表分析假设分析图解技术,风险登记册,11.3风险定性分析,通过评估风险的发生的可能性和影响为进一步分析和措施提供风险排序；,组织流程资产项目范围陈述风险管理计划风险登记册,风险可能性和影响评估可能性和影响矩阵风险数据质量分析风险分类风险紧急状态评估,风险登记册更新,风险可能性和影响分析矩阵,对项目某一目标的影响,11.4风险定量分析,量化分析风险对项目的整体影响结果；,组织流程资产项目范围陈述风险登记册风险管理计划项目管理计划项目进度管理计划项目成本管理计划,数据收集和表达技术风险量化和模型分析技术,风险登记册更新,三角分布,MonteCarlo模拟,项目总成本,成本,$30.00M$38.75M$47.5M$56.25$65.00M,$50M,$41M,可能性,100%,75%,50%,25%,12%,0%,中值$46.67,决策树,新建或更新,建新厂,改造旧厂,需求旺,需求弱,需求旺