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打造企业文化方法（精品）“人力资源”与“人力资本”之区别这两个概念是有点泛滥的舶来品，虽然在国外已经存在了几十年，并且得到了很好的应用。但在国内既便是正在“实践”的许多企业和正在研究的许多学者都有各自不同的角度和观点。本文禀着争鸣总是越多越好的想法，愿再添一乱，为最终的共识尽些许力量。中国在进入市场化的改革以后，企业内部关于对“人”的认识和管理发生了巨大的变化。前几年，“人力资源”的概念被引入中国，无论是管理学界还是企业界都对这一崭新的理念趋之若鹜。然而，当国内企业对“人力资源”概念刚刚开始接受的时候，“人力资本”又拍马而来。这两个概念仅一字之差，从字面上不容易区别出本质上有什么不同，更不容易作出伯仲优劣的判断。事实上，“人力资源”和“人力资本”的管理观念都是产生于美国的经济、管理学成果。与许多经济、管理学上的方法和概念一样，“人力资源”和“人力资本”还没到最终区分出孰优孰劣的时候，甚至这可能根本就不成为一个问题。它们各有适用的环境，同时也在某些方面表现出显著的差别。一、“人力资源”与“人力资本”之区别的经济学解释及其意义人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。对于资源与资本的差异，可以从一个实例入手。2000年北京出现了11次沙尘暴天气，科学家发现沙尘主要来自内蒙古，内蒙古草原的沙化是根本原因之一。而草原沙化的一个重要原因则在于，草原作为畜牧资源被过度利用而缺少养护。改革开放以后，内蒙古的畜牧业开始打破“大锅饭”，转而采取类似于种植业“包产到户”的政策。但不同的是，农民不仅得到了庄稼的产权，也得到了土地的使用权；而牧民只得到了畜群的产权，牧场的产权（包括其中的使用权）则完全归“国家所有”。这样政策的导致牧民只在乎放牧的直接收益，而不考虑草场的“成本”。换言之，草场对于牧民来说，只是可利用的资源（而非资本），草场的损益与牧民没有直接利害关系。牧民在决定是否扩大它的畜群的时候，只需要考虑边际收入是否大于每只羊的单位变动成本即可，即当“边际收入单位变动成本”时，牧民就有扩大畜群的动力。事实正是如此，它的后果是草场的严重退化和不可持续发展。因此有经济学家建议汲取农业的经验，把草场的使用权从国家下放到牧民，将草场从牧民“外部性”资源变为牧民的“内部性”资本。如此，在牧民的成本支出中就会多出一个固定成本（草场的成本），牧民在计算他的投入产出的时候就必须考虑草场的损失的机会成本和可持续发展问题，即只有当“边际收入边际成本（包括边际固定成本）+机会成本”的时候，他才会有扩大畜群的动力。从而实现了社会资源的优化配置。人力从“资源”到“资本”的转变也具有相似性。当企业将人力视为外部的资源时，它不会有动力去考虑员工在为企业作出贡献的同时付出的时间和精力成本。在工薪基本为常数的情况下，只要满足该员工的边际贡献0这个条件即可。从理论上说，企业有足够正当的经济学理由为了追求最后一分钱的经济利益而妄顾员工“过劳死”的可能性。这种机制的弊端是显而易见的。对社会整体而言，这些发生在员工身上的成本并没有完全显示在企业经理心目中的“会计帐本”上，企业对人力的使用有着只考虑显性成本（工薪），而不计隐性成本（员工额外付出）的倾向，这是给社会总资源带来的第一重浪费；另一方面，员工额外付出的很大一部分（比如健康损耗）转移到社会福利的户头来支付。社会福利作为一种公共支出，它的使用效率必然是偏低的，这是给社会总资源的第二重浪费。“人力”的身份从“资源”到“资本”的转化可以使这种“外部性”经济行为相应地转变为“内部性”的经济行为。一个常见的、已经完成了这种转化的现象是，企业的高层经理除了有更高的收入以外，还享有一系列的福利，诸如舒适的办公室、车辆、和更长的带薪假期等。一个企业付出这笔开销除了排场上的考虑外，也是为了能够给高级经理提供更好的放松和休闲条件，使他们在繁重的工作之后能够尽快地得到恢复。将公司高级经理的精力损耗作为企业的隐性成本加以考虑，无疑是符合企业利益的明智之举。因此，企业的高级经理或技术骨干更加明显地带有“资本”的特点，常常作为“人力资本”概念的现实表现。因此，许多人认为人力资本只包括企业的精英员工。“京城四少”之一的魏杰就是这种观点的代表之一。但本文认为，如果仅仅把这些企业的精英作为人力资本，而将普通员工划在此范畴之外却是不能让人信服的。这首先是由于一个员工对于企业的重要性是不能量化考评的，以一个完全主观的标准来衡量企业的存量资本，不具有可操作性和实践意义；其次，以对企业的重要性作为资本的身份标准也是不恰当的。一个订书机和一座厂房对企业的重要性的区别是不言而喻的，但它们作为资本的身份却是相同的。如果承认这一点的话，也应该承认企业的普通员工和精英员工共同属于企业的人力资本既便他们的重要性完全不具可比性。将人力从企业的“外部性”资源转化为“内部性”资本对宏观层面上的社会资源配置是有益的。它表现为对前述两个弊端的克服上，首先，企业会更加集约化地使用劳动力，避免不必要的人力浪费；其次，企业对人力成本的内部消化比社会公共支出来消化要经济得多。在宏观层面上优化资源的同时，在企业的微观层面会带来什么结果呢？无疑，直接的印象是会增加企业的经营成本。这基本上是对的，但某一种情况下却可能出现例外，这种情况就是，在人力稀缺、非人力资本富余的经济环境下（比如富国或高新技术产业），企业花费更高的代价购入人力资本将有可能获得比它的对手更强的竞争力。对这样环境下的企业而言，“开源”比“节流”的意义大得多，与产品的高附加值相比，其成本甚至可以是忽略不计的。这也可以视作“人力资本”概念产生的土壤。二、一根金线管理学的人性假设从“经济人”发展为“社会人”，进而到“复杂人”。其发展至始至终贯穿着一根金线，那就是每一次理论上的突破都向着更加人性的方向迈出一步，体现出对人的权利和尊严的尊重。管理学这种对人权的追随并非是一种偶合。因为它不同于自然科学对自然存在的发掘和解释，而是基于对社会变化的解释，作为社会科学的一部分，管理学内含的价值观必然是社会价值观的一部分，并与整体的发展方向相一致。人力资源的概念是在这个背景下产生并发展的。它首先在西方得到阐释和应用，然后传播到新兴地区和发展中地区。既使在国内，也是在一些市场化程度较高的发达地区，首先破除了传统的“人事管理”模式，引入“人力资源”概念。“人力资源”的理念承认人力不仅仅是一项成本，其本身就具有价值；而且，其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。在承认人的价值上，它实现了具历史意义的突破；但在对人力的开发利用上，它保持了“人”做为纯粹的、物化了的管理对象的不幸地位。“人力资本”的出现则在很大程度上改善了这一现象。在实物资本的范畴内，股东通过向企业注入资本，完成了财产所有权向股东权益的转换，并赢得“老板式”的尊重。人力资本也是相似的，它使人向着更受尊重的方向迈出了一大步；而且，虽然它并不能换得真正的股东权益，但有时确实能得到类似于股东权益的东西，比如干股，比如期权。这些现象表明，企业的确在考虑人的价值和潜在价值（或者说人的现有价值和长远价值），并以实物资本的形式做出衡量。“人力资本”概念隐喻着人的价值、人的付出和所得都将被纳入企业核算和考虑的范畴内。在这种环境下，人不再是纯粹的被管理对象，而在整体上真正成为了企业的一部分。三、问题和合理性经济学将生产要素分为劳动力和资本两大类，一切经济分析和数学模型都是建立在此基础上的。如果人力泛化为资本，将与之产生矛盾，这个天大问题如何解决？但同时，这一概念似乎有另一种合理性，但这种合理性却不是表现在经济学范畴，而在政治经济学内。马克思在劳动异化理论中认为人和劳动的分离使人沦为劳动的工具和奴隶。如果人能从劳动力变成资本成为企业的一部分（而不是生产要素的一部分），是否能从根本上将“人服从于劳动”改变为“劳动服从于人”，从而实现向“自由王国”的迈进？HR管理与“翁格玛利效应” “翁格玛利效应”，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。 在企业用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用“翁格玛利效应”来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。 “翁格玛利效应”能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了“翁格玛利效应”。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。“小马拉大车”使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。 “翁格玛利效应”传达了管理者对员工的信任和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用“翁格玛利效应”的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下从不对员工保密技术。即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们。有人担心这样做会造成技术泄密事故，但松下却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。他这样做增强了员工的归属感，自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而公司从未出现技术泄密事故。松下在招聘人才时，一般只选中才，他认为高才未必愿意埋头苦干，且易跳槽。而中才反而会踏踏实实地工作，更珍惜来之不易的升迁机会。许多人在“翁格玛利效应”的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才。 “翁格玛利效应”还体现于培养团队精神。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。公司鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种“非正式教育”，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。 而当下属出现失误时，更需要“翁格玛利效应”的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”（管理专家约翰杜威）。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。八种“钱”景广阔的人才金融分析师（CFA）：自1963年在美国首度开考以来，全球至今有仅有3.55万人通过考试。我国大陆目前只有50人拥有CFA资格，以上海为例，未来3年对CFA的需求量是3000人，而目前只有30人。特许财富管理师：必须要在金融机构工作5年以上，拥有良好的经济学基础和至少精通两个投资领域，“门槛”之高很少有人能够迈过。基金经理：随着更多的基金项目和基金管理公司的产生，社会将需要众多的基金管理人才，基金经理就是这一行当中的高层次人才，其职责大致可分为：负责某项基金的筹措；负责基金的运作和管理；负责基金的上市和上市后的监控。目前这方面的人才十分紧缺，其职业的前景看好。精算师：我国的保险法规定，经营保险公司必须聘用一名金融监管部门认可的精算师，并建立精算报告制度。目前我国具有精算师资格的仅有50人左右，其中90%以上从事保险业。随着保险业的繁荣以及顾问公司、中介公司、金融、社保等领域的进一步壮大，社会生活的许多方面都将需要精算师，精算师将成为我国目前最紧缺的尖端人才之一。专家预测，我国未来十年将急需5000名精算师。证券经纪人：有关专家预计，全国4000万股民这一庞大的投资群体已经为证券经纪人的崛起提供了巨大的市场。当前证券经纪人的素质要求主要集中在两个方面：一是扎实的金融学基金知识；二是基于对市场的长期观察之后得出的投资经验。股票分析师：实践证明，在股票分析师的引导下股民能够建立全新的投资风险意识，明确市场投资方向。同时，股票分析师往往会通过多种渠道了解和分析股票动向，从而可以帮助股民选择股票投资的最佳时机。信息主管：信息主管走俏，归因于银行只有依靠现代技术才能走上快车道。投资管理人才：市场急需大量的投资管理人才。其中四类人才前景最为看好：风险投资人才、融资租赁人才、金融业务代表、个人投资顾问。对于人才稀缺的状况，科锐咨询CEO高勇认为，必须建立健全人才培养激励机制，在高素质金融人才的培养问题上，可采取多种培训方式：一是业余、脱产相结合，以业余为主；二是长短期班相结合，以短期为主；三是实践锻炼与组织考察相结合，以实践锻炼为主；四是继续教育与学历教育相结合，以继续教育为主，充实、更新知识，解决知识老化问题。同时，金融机构对于急缺的人才，可以高薪招聘一些既有理论知识又具实战经验的金融“海归”，或者通过猎头机构猎取。八种“钱”景广阔的人才金融分析师（CFA）：自1963年在美国首度开考以来，全球至今有仅有3.55万人通过考试。我国大陆目前只有50人拥有CFA资格，以上海为例，未来3年对CFA的需求量是3000人，而目前只有30人。特许财富管理师：必须要在金融机构工作5年以上，拥有良好的经济学基础和至少精通两个投资领域，“门槛”之高很少有人能够迈过。基金经理：随着更多的基金项目和基金管理公司的产生，社会将需要众多的基金管理人才，基金经理就是这一行当中的高层次人才，其职责大致可分为：负责某项基金的筹措；负责基金的运作和管理；负责基金的上市和上市后的监控。目前这方面的人才十分紧缺，其职业的前景看好。精算师：我国的保险法规定，经营保险公司必须聘用一名金融监管部门认可的精算师，并建立精算报告制度。目前我国具有精算师资格的仅有50人左右，其中90%以上从事保险业。随着保险业的繁荣以及顾问公司、中介公司、金融、社保等领域的进一步壮大，社会生活的许多方面都将需要精算师，精算师将成为我国目前最紧缺的尖端人才之一。专家预测，我国未来十年将急需5000名精算师。证券经纪人：有关专家预计，全国4000万股民这一庞大的投资群体已经为证券经纪人的崛起提供了巨大的市场。当前证券经纪人的素质要求主要集中在两个方面：一是扎实的金融学基金知识；二是基于对市场的长期观察之后得出的投资经验。股票分析师：实践证明，在股票分析师的引导下股民能够建立全新的投资风险意识，明确市场投资方向。同时，股票分析师往往会通过多种渠道了解和分析股票动向，从而可以帮助股民选择股票投资的最佳时机。信息主管：信息主管走俏，归因于银行只有依靠现代技术才能走上快车道。投资管理人才：市场急需大量的投资管理人才。其中四类人才前景最为看好：风险投资人才、融资租赁人才、金融业务代表、个人投资顾问。对于人才稀缺的状况，科锐咨询CEO高勇认为，必须建立健全人才培养激励机制，在高素质金融人才的培养问题上，可采取多种培训方式：一是业余、脱产相结合，以业余为主；二是长短期班相结合，以短期为主；三是实践锻炼与组织考察相结合，以实践锻炼为主；四是继续教育与学历教育相结合，以继续教育为主，充实、更新知识，解决知识老化问题。同时，金融机构对于急缺的人才，可以高薪招聘一些既有理论知识又具实战经验的金融“海归”，或者通过猎头机构猎取。别让一粒沙成为你成功的阻碍每一天，我们仿佛都在焦躁地等待。等待我们被委以重任，来施展我们的抱负、尽显我们的才华，而不甘于庸庸碌碌、平平凡凡了此余生。诚然，这无可厚非。但是，当每一天我们所做的依然是些微不足道的小事时，我们开始自怨自艾、怨天尤人。对待平凡琐碎的工作，缺少热情，敷衍了事。然而，殊不知机会就在这些无谓的嗟叹中悄悄地溜走了。 “每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事。这是没有任何借口中的一段话，听来平实无华却意味深长。其实，人生就是由这许许多多的微不足道的小事构成的。 从孔子的“席不正不坐”、“割不正不食”到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，可见“注重细节”自古以来便是名学大儒们所奉行的行为准则。所谓“窥一斑而见全豹”，就是从妥善处理点滴小事的过程中，你的能力及工作态度就可能被领导和同事认可，你优良的个人形象也在潜移默化中构造，反之亦然。就好象露珠虽小，但是折射出的却是整个世界。智者善于以小见大，从平淡无奇的琐事中参悟深邃的哲理。他们不会将处理琐碎的小事当作是一种负累，而是当作一种经验的积累过程，当作是做一番宏图伟业的准备。不厌其烦地拾起细碎的石块，日积月累构筑起来了却是高耸雄伟的城堡。只有站在城堡俯瞰脚下的壮美景色时，你才会体味到这些小事的重要。“不积跬步，无以致千里。不积细流，无以成江海”。成功从来都不是一蹴而就的，成功是一个不断积累的过程。相反，那些对琐事不屑一顾，处理问题时消极懈怠的人，鲜有成功者。这类人往往好高骛远，眼高手低。成功对他们来说就是等待一个天上掉馅饼的机会。其实更让人痛惜的是另一种人，他们平时勤勤恳恳的工作，并且卓有成效，成功已经指日可待。可就是因为一时的疏忽麻痹而与几乎已经唾手可得的成功失之交臂。“千里之堤毁于蚁”，就因为一次失误从前所作的种种努力都付之东流。这不由得让我想起一个故事：一位勇者发誓要排除万难攀登一座高峰。在众人期待的目光中，他出发了。然而，他却没能不负众望实现理想，他放弃了。出人意料的是，使他放弃的原因只是鞋中的一粒沙。在长途跋涉中，恶劣的气候没有使他退缩，陡峭的山势没能阻碍他前行，难耐的孤寂没有动摇他坚定的信念，疲惫与饥寒没有使他畏惧，不知何时他的鞋里落入一粒沙，起初他并没在意，他原本有时间和机会把那粒沙从鞋里倒出来的，可是在我们的勇士眼中，它实在是太微不足道了。的确，比起勇士所遇到的其它的困难来讲，那粒沙的存在简直可以忽略不计。然而越走下去那粒沙越是磨脚，终于每走一步都伴随着锥心刺骨的疼痛，他终于意识到这粒沙的危害，他停下脚步，准备清除沙粒，但是却惊异的发现，脚已经被磨出了血泡，沙被清除出去了，可是伤口却因感染而化脓。最后，除了放弃他别无选择。听完这个故事我们总会替他的遭遇惋惜，然而就在我们惋惜的同时，我们更应该做的是不要重蹈覆辙。不要轻视你身边的任何一件小事，即便是再简单不过的工作，也要把它做到完美、极致，别让一粒沙成为你成功的阻碍。不良心态妨碍企业赢利当老总的想多赢利是无可非议的，问题是多赢利有多赢利的规律，如果违反客观规律就会事与愿违。不知大家赞成否，像其它各种因素一样，老总的心态也参与企业利润的形成过程。不能设想心态有严重毛病的老总能够赚大钱，除非老天爷眨了一下眼。许多老总之所以不能如愿地多赢利，主要原因并不是缺资源少市场，而是他们的心态有毛病，譬如以下几种不良心态就妨碍了老总们及他们的企业更多的赢利。不良心态之一：只想自己多赢利当老总的只想自己多赢利，这是很愚蠢的。老总是投资者。投资者要想多赢利，必须先赢得管理者、生产者、消费者、合作者以及各个方面的支持者。要知道老总是人，各种利益的相关者也都是人；老总追求自己的利益，各个方面的人也都追求自己的利益；老总有自己的意志和选择权力，各个方面的人也都有自己的意志和选择权力。老总要是只想自己多赢利，不尊重各方面人的利益和情感，就很难实现自己的一厢情愿。有些老总很“聪明”，很会使用诸如高压、欺骗等不良手段。要知道类似手段对自己多赢利尽管有用，但其作用的程度和时间毕竟有限。为什么许多企业拢不住员工？为什么许多企业拢不住客户？为什么许多企业拢不住合作者？为什么许多企业拢不住支持者？在很多方面就是因为老总太自私了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿为人之心而已。不良心态之二：只想马上多赢利这就是所谓“短期经营思想”。凡是投资者都希望早赢利，这种愿望是没有问题的。问题是愿望不等于现实。现实情况是由于人人都想马上多赢利，都想做“立竿见影”的事情，所以这类事情就很难找、很难干了。试想一下，世界上哪里有那么多“立竿见影”的事情呢？既然此类事情很少，那么一味地追求就势必增加寻求成本、减少成功机会。如果大家都干同一类事情，那么即使这类产品或服务问世，激烈竞争的结果也赚不了多少钱。俗话说：“桃三杏四梨五年，枣树当年就还钱。”然而，农民不会因枣数当年还钱就都种了枣树，因为他们知道只要人人都种枣树，那么就一定会出现要么不好卖要么赔钱的结果。许多当老总的在这方面不如农民。他们只想种枣树，不想种桃树、杏树和梨树。结果，不但难以见到短期效益，而且把中长期效益也断送了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿长远之心而已。不良心态之三：只想取巧多赢利搞企业经营的确应该善于取巧：该抓的机遇应该抓住，该拉的关系应该拉紧，该靠的政策应该争取，该使的招数应该使用。问题是光靠这些奇巧的东西是干不成大事、赚不了大钱的。兵家打仗靠“奇”与“正”，企业经营同样也靠“奇”与“正”。如果说上面所讲的机遇、关系、政策、招数等等是“奇”，那么技术进步、科学管理、埋头苦干、不断学习等等就是“正”了。有些老总光知道抓机遇，却不知机会是难得一遇的，也不知某些机遇跟自己是无关的；有些老总光知道拉关系，却不知几个关系是成就不了一个事业的；有些老总光知道靠政策，却不知政策只能帮助发展而不能代替发展；有些老总光知道使用一些招数，却不知招数并不是在任何时间、任何地点、对任何人都能显灵的古人讲：“天道酬勤”。人生在世，生活要勤、学习要勤、工作要勤、经营也要勤。不在一些应该做的事情上塌塌实实、勤勤恳恳地多下一番功夫，光想取巧是赚不了大钱的。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿平常之心而已。不良心态之四：只想恃才多赢利当老总的不能没有主见，但不能固执己见；不能没有自信，但也不能自满。老总决策尤其是战略决策正确不正确、高明不高明对企业发展至关重要，要是总做出错误或低下的决策，怎能指望多赢利呢？老总决策不正确、不高明，固然与他们的决策能力有关，但在许多情况下是由他们的不良心态造成的。他们在决策重大问题的时候，不喜欢属下和社会专家的意见，尤其是不喜欢听反面的意见，把自己视为一名无所不知的英雄，殊不知自己由于受到知识、信息、行业、地区、观念、意识等方方面面的局限，拿定的主意往往是幼稚可笑的，甚至是十分有害的。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿谦虚之心而已。对一个人而言，心态问题是一个带有全局性、长期性、基本性的问题，是一个非常重要的问题。老总的心态更重要，如果心态有毛病，不仅自己难以多赢利，而且还会对员工、客户等种种方面造成不同程度、不同形式的伤害。应该强调指出：有许多这样的老总，尽管他们的心态有这样那样的毛病，却全然不知，也全然不改，只知道怨天尤人，只知道让别人这么做、那么改，其结果是令大家都不会满意的（包括老总自己在内）。有人说市场竞争是质量和价格的竞争，有人说市场竞争是技术或知识的竞争，有人说市场竞争是体制机制的竞争，有人说市场竞争是人才队伍的竞争。这些说法都对，但都不全面。我说市场竞争也是老总素质的竞争，尤其是老总心态的竞争。许多老总都面临这样的任务：“你想企业快发展吗？你想自己多赢利吗？”那么就加强对自己心态的研究与改造吧！这就是说，老总要内求财富。未来市场的英雄，一定是那些老总心态健康完美的企业。老总的财富增长与心态发展越来越密不可分。创造企业理念以及企业文化的必要性今天，人们在有关企业管理的讨论中听到的全是理念、文化、伦理、哲学等诸如此类的概念。这些概念到底是什么意思呢？它们对您的企业具体又有什么作用呢？1.企业理念理念是一个具体的、形象的、向所有的员工及公众表明企业经营目的和企业目标的设想。我们先从企业理念说起。每一个研究过积极思维的人都熟悉这个说法：想是什么，就是什么。管理上这句话就意味着有必要在企业里里外外都树立起清晰的明确的目标。每一件想到的事原则上都能成为现实。人们眼前的目标越清晰，完成目标的可能性就越大。员工的积极性取决于企业目标的质量，即企业理念。在当今这个日新月异的世界里，一个理念能给人稳定感和安全感。由于普通的市场目标变的越来越不固定，所以把理念纳入到管理中就显得越来越有意义。但要注意：社会一致不可能凭借指令或口头命令来达到！为此，需要一个公开的，而不是秘密地由少数精英决定的契约。没有一种理念是通过玩花样形成的！通过理念管理可以产生下述优点：理念管理是对紧张状态的调节机制；通过积极和消极场景在思想中的过映可以将未来的某一行动环节视觉化并成功加以处理。企业的免疫系统从而得到加强，变得更能抵御危机，更抗波动，更与人友善。通过对理念的书面确定和塑造将产生有坚固伦理基础的组织目标。从而可以确定企业理想。一个理念可以创造强烈的我们是一家的感觉。这就又为建设明确的、强大的企业文化打下了基础。从中将产生出在公众中被普遍接受的，强大的企业声誉。从理念中将产生出目标和战略方针。理念可以形成一种强大的凝聚力。这种凝聚力又为建立一个明确的强大的企业文化打下了基础。从企业文化中会产生出为公众所认可的牢固的企业形象。根据企业理念可以确定诸多的企业目标和企业战略方向。我们姑且认为，我们对事业的内在态度和信仰对结果有实质性影响，这是一个事实。因此，要制造正确的态度和相应的信仰，最好要在所有员工身上制造这种态度和信仰。要努力在企业中通过具体的行动不断接近这些理想目标，这一点一定要明确。2.企业理想模式和企业准则为了能以正确的方式实施企业理念，必须从企业理念出发确立企业理想模式和企业准则并把它们付诸文字，以便让员工及公众了解企业的现状及有朝一日企业应该达到的状态。企业认同感渗透在整个企业里。它作为企业独立的、独一无二的形象如同一根红线贯穿企业活动的始终。在实践中，对外全方位介绍企业常常是企业认同感的中心内容，而在所有员工中树立团队意识只被认为是附属效应。但是，只有当企业认同感对外和对内实现统一，这种认同感及企业本身才会显得可信和有效。企业认同感和企业的形象有着密切的关系。3.企业文化企业生活在一个日新月异和变幻莫测的时代。在这个时代里，人们在举棋不定的时候往往会求助于稳定的价值取向和行为规范。这些价值取向和行为规范就是企业文化。企业文化是企业中现有的价值取向和行为规范。在讨论企业战略性时，考虑到这些战略的可行性，人们必须要重视企业文化和企业哲学。让所有的员工都融入到企业文化中去是优秀企业的一个标志。他们通过调查得出一个结论：当今，不只是在企业实践中大量使用管理硬件，如企业结构，企业战略和管理体系等决定着企业的成功与否，相反，成功在很大程度上取决于是否能正确运用如激励机制、人力资源和管理风格之类的管理软件。不过，一种具有鲜明特色的企业文化只能来源于间接的引导。人们不能用责任书和控制体系之类的方法强制形成他们努力追求的特色。与有形的特色不同，竞争对手并不能轻易地模仿到一种经过数年发展的传统的、强大的、企业文化。由于一个强大的企业文化并不是一朝一夕就能形成的，且有影响企业行为的作用，因此企业文化就为企业奠定了一个不易为外人效仿的企业管理基础。在这个基础上，人们才能实现企业所追求的富有意义的特色。今后只有那些建立起以企业文化为依托的战略性成功要素和地位的企业才会取得长期的竞争优势，并在竞争中不会遭到淘汰。综上所述，企业文化有下列意义：解决思想转轨的决定力量战略管理的关键所在企业管理的领导助手企业中个人的导向标创造企业理念以及企业文化的必要性今天，人们在有关企业管理的讨论中听到的全是理念、文化、伦理、哲学等诸如此类的概念。这些概念到底是什么意思呢？它们对您的企业具体又有什么作用呢？1.企业理念理念是一个具体的、形象的、向所有的员工及公众表明企业经营目的和企业目标的设想。我们先从企业理念说起。每一个研究过积极思维的人都熟悉这个说法：想是什么，就是什么。管理上这句话就意味着有必要在企业里里外外都树立起清晰的明确的目标。每一件想到的事原则上都能成为现实。人们眼前的目标越清晰，完成目标的可能性就越大。员工的积极性取决于企业目标的质量，即企业理念。在当今这个日新月异的世界里，一个理念能给人稳定感和安全感。由于普通的市场目标变的越来越不固定，所以把理念纳入到管理中就显得越来越有意义。但要注意：社会一致不可能凭借指令或口头命令来达到！为此，需要一个公开的，而不是秘密地由少数精英决定的契约。没有一种理念是通过玩花样形成的！通过理念管理可以产生下述优点：理念管理是对紧张状态的调节机制；通过积极和消极场景在思想中的过映可以将未来的某一行动环节视觉化并成功加以处理。企业的免疫系统从而得到加强，变得更能抵御危机，更抗波动，更与人友善。通过对理念的书面确定和塑造将产生有坚固伦理基础的组织目标。从而可以确定企业理想。一个理念可以创造强烈的我们是一家的感觉。这就又为建设明确的、强大的企业文化打下了基础。从中将产生出在公众中被普遍接受的，强大的企业声誉。从理念中将产生出目标和战略方针。理念可以形成一种强大的凝聚力。这种凝聚力又为建立一个明确的强大的企业文化打下了基础。从企业文化中会产生出为公众所认可的牢固的企业形象。根据企业理念可以确定诸多的企业目标和企业战略方向。我们姑且认为，我们对事业的内在态度和信仰对结果有实质性影响，这是一个事实。因此，要制造正确的态度和相应的信仰，最好要在所有员工身上制造这种态度和信仰。要努力在企业中通过具体的行动不断接近这些理想目标，这一点一定要明确。2.企业理想模式和企业准则为了能以正确的方式实施企业理念，必须从企业理念出发确立企业理想模式和企业准则并把它们付诸文字，以便让员工及公众了解企业的现状及有朝一日企业应该达到的状态。企业认同感渗透在整个企业里。它作为企业独立的、独一无二的形象如同一根红线贯穿企业活动的始终。在实践中，对外全方位介绍企业常常是企业认同感的中心内容，而在所有员工中树立团队意识只被认为是附属效应。但是，只有当企业认同感对外和对内实现统一，这种认同感及企业本身才会显得可信和有效。企业认同感和企业的形象有着密切的关系。3.企业文化企业生活在一个日新月异和变幻莫测的时代。在这个时代里，人们在举棋不定的时候往往会求助于稳定的价值取向和行为规范。这些价值取向和行为规范就是企业文化。企业文化是企业中现有的价值取向和行为规范。在讨论企业战略性时，考虑到这些战略的可行性，人们必须要重视企业文化和企业哲学。让所有的员工都融入到企业文化中去是优秀企业的一个标志。他们通过调查得出一个结论：当今，不只是在企业实践中大量使用管理硬件，如企业结构，企业战略和管理体系等决定着企业的成功与否，相反，成功在很大程度上取决于是否能正确运用如激励机制、人力资源和管理风格之类的管理软件。不过，一种具有鲜明特色的企业文化只能来源于间接的引导。人们不能用责任书和控制体系之类的方法强制形成他们努力追求的特色。与有形的特色不同，竞争对手并不能轻易地模仿到一种经过数年发展的传统的、强大的、企业文化。由于一个强大的企业文化并不是一朝一夕就能形成的，且有影响企业行为的作用，因此企业文化就为企业奠定了一个不易为外人效仿的企业管理基础。在这个基础上，人们才能实现企业所追求的富有意义的特色。今后只有那些建立起以企业文化为依托的战略性成功要素和地位的企业才会取得长期的竞争优势，并在竞争中不会遭到淘汰。综上所述，企业文化有下列意义：解决思想转轨的决定力量战略管理的关键所在企业管理的领导助手企业中个人的导向标打破人力资源管理的8个神话 人力资源管理的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸，许多销售人员一夜之间变成了营销管理者；企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门；许多人事部门开始采用人力资源管理部这个新名字。部门名称的改变与其战略行为的增加相匹配的例子非常鲜见。确实，越来越多的人力资源管理的高层员工开始出现在组织的董事会中，但是战略人力资源管理远远不止这些。如果有合格的人力资源专业人才能够参与企业战略的形成和决策的话，许多业已犯下的大错就可以避免。但是其职能的需求要比这个更加地深刻。一旦企业的战略已经确定，那么只有人力资源管理才可以满足另一个角色，即建立人力资源的战略、政策和过程，这些都是为了实施企业战略和满足企业的远景规划。战略人力资源是个热点问题，关于这方面的书也很多，但是没有一本书令人信服的回答了“为什么”的问题，而是无一例外地注重“怎么做”上。存在阻碍有效的战略人力资源管理进展的8个“神话”：神话1：如果有高层的人力资源管理人员在董事会，那么就能够确保人力资源管理是战略的。神话2：当确定企业新战略的时候，如果人力资源管理具有前瞻性，那么这毫无疑问就意味着人力资源管理的活动是战略的。神话3：正确地做事，毫无疑问意味着我们在做正确的事：因此要应用良好的职业习惯就足够了。神话4：因为新的人力资源政策和过程的实施需要很长时间和精力，它们自然可以有很长时间的生命力。神话5：绩效评估太困难了，对人力资源活动成本来说太高；人力资源管理不必受制于这个信条。神话6：在任何情况下，都不可能评估许多人力资源的行动，那么它就应该看作是可靠的行动。 神话7：我们在人力资源管理中采取的每个行动都考虑了组织的利益，这就是战略。神话8：直线管理者知道人力资源管理是有价值的，它在增加战略伙伴的价值和组织管理方面有着不可替代的职能。这就是为何琳达霍尔比契的这本书如此重要的原因。它不仅探讨了为什么要进行战略人力管理，并且提出了如何来实施。作者提供了清晰的指南和战略人力资源管理领域的许多解决方案。任何管理领域以及人力资源管理的所有管理人员,当他们正在努力使人力资源管理成为组织战略成功的贡献因素的时候，都会发现这本书非常地有用。4步，打造精干的招商团队招商是企业的一个系统工程，任何一个环节的疏落都会导致招商效果不理想。而在招商这个系统的工程中，人是最关键的因素。组建一支精明强干的招商队伍，是企业招商工作的重中之重。2006年，太子奶新品向全国招商，600万的投入换回的却是1亿多回款。这次招商的成功，除了策划、产品、招商环境、样板市场等多重因素外，很关键的一点就是太子奶有一支能征善战的销售代表，正是他们，把招商的思路变成切实可行的行动。这支精明强干的招商队伍，不仅是太子奶事业的坚定支持与拥护者，而且是太子奶事业的坚强长城。正是他们的强力执行，太子奶才赢得了现在的辉煌。那么，他们的精干是从何而来的呢？太子奶是如何做的呢？下面具体阐述一下太子奶打造招商团队的步骤：步骤一：建立一个完善的招商组织体系企业要招商，首先必须有一套可运行的组织架构。命令和指示从哪里来？有问题应该向谁汇报？等等，这些就必须要有一套可操作的组织体系，而且其分工合理、职能明确。为此，太子奶在准备招商时，就会根据公司实际情况，设立好自己的组织架构。在这个架构中，核心岗位和部门是：1、运营总监运营总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划；对经销市场运作进行监督管理；协调公司各部门之间的行动；全国营销网络的开拓与合理布局，等等。2、营销部营销部是招商的“大脑”，它担负着市场信息的收集、调查和研究、招商策略的制定等工作，包括所有招商策略的制定、落实与修订，同时为招商部门提供全面的市场引导与支持。企业一般将营销部的部分工作外包给有招商经验的智囊机构，通过这种设置，以达到以长补短的目的。3、招商部招商部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任。一般设置大区经理、省代、业代若干。同时还配有必要的辅助职能人员。步骤二、招募人员招商部虽只是营销中心一个职能部门，但在招商工作中起着至关重要的作用。人才的招募有好多渠道，一般有以下几种：1、人才市场；2、媒体广告；3、内部推荐；4、网络招聘；5、猎头公司（一般是聘请高级或者紧缺人才）；6、其他方式。在进行人员招募时，必须依据企业和产品实际情况进行招聘。人员筛选和培训要有严格的程序，绝不能以次充好，实行“好好主义”。步骤三、对招商团队进行严格科学的管理销售人员难于管理是普遍的现象，但有效的管理是团队建设中不可忽略的一个环节。1、建立合理的业务流程建立严格合理的业务管理制度，规范操作流程和个人行为。2、建立有效的绩效考核制度绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。他可以为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。建立有效的业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。步骤四、对招商队伍进行必要的培训培训是打造一支优秀团队必不可少的“内功”，因此，招商培训是组建招商团队的一个必需措施。对招商人员进行培训时，不仅要让他们感受到公司远大的目标，而且还要掌握公司招商的核心优势，只有这样，才能锻造出一个精干的团队。在太子奶现有招商培训中，主要有4大核心内容：1、销售心态以及愿景培训：调正心态，建立远大目标，从而为目标迸发激情。2、企业及产品知识培训：了解企业，熟悉产品，是所有招商策略发散的原点。3、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等。4、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写、常见问题的解答与应对等。通过培训，要使团队所有成员认同企业的文化，明确企业的目标，理解品牌文化，加强成员对企业本身及品牌的信任，对企业的前景有信心，刺激团队斗志等。只有经过系统培训，团队的的凝聚力和战斗力才会得到快速的提升。管理理论：真知灼见还是废话？最近，我见了一家重要而成功的技术公司的首席执行官，她声称从没参加过管理课程，也没看过商业书籍。当我追问她说出最中意的管理大师时，她选择了成功人士的七个习惯(The Seven Habits of Highly Effective People)的作者史帝芬柯维(Steven Covey)。她根本没兴趣关注德鲁克(Drucker)、波特(Porter)、莱维特(Leavitt)等管理大师。她也从来不看哈佛商业评论(Harvard Business Review)。这种对管理研究和理论的轻视态度，在经理人中并不少见。并非因为他们缺乏智识、精力或求知欲。如果不能充分展示这些品质，你就无法管理一家价值数十亿美元的企业。不，问题的根源更让人困扰：许多(也许是大多数)在职经理人把管理理论(即便是摘要形式睦砺?基本上看成浪费时间。这是一个问题吗？如果是的话，又是谁的错呢？我们该指责大批管理人员不够严谨，还是该抱怨管理学研究者的理论不实用？斯坦福商学院的杰弗普费弗(Jeff Pfeffer)和鲍勃萨顿(Bob Sutton)在最新一期哈佛商业评论上指出，经理人难辞其咎。当然，也存在许多糟糕的研究。但如果经理人肯花点时间搜寻好的学习材料，就会少一些运转失常和倒闭的企业了。我们不该信任单靠经验管理的经理人，就像我们不该信任忽视临床试验的医生一样。管理学被称为“实践”，而非“科学”对这一论点的明显反驳是，每家公司都各不相同。医生处理的生物机体，在不同个体之间都大体相同。而经理人做决策时所在的组织和战略环境，却总是独一无二的，更不要说极为不明朗的环境了。这就是为何管理学被称为“实践”，而非“科学”或“专业”。荒谬普费弗和萨顿教授反驳道。是的，经理人在制定行动路线之前，需要考虑其组织的特殊性，正如一个好医生要考虑每个病人的病史和个体情况一样。但这并不是说他们没有义务对症下药，以及掌握最新研究成果。公司正如个体，具有独特性，但在相当大程度上又是相似的。哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森(Clayton Christensen)也找到了医学和管理学之间的共同点。他指出，关键的不同是我们的医学知识更先进。医学研究已延续了几百年，而对公司组织的系统研究则只有五六十年。如果管理学看起来很神秘，则只是因为我们的无知。克里斯滕森教授没有叱责经理人漠不关心，而是呼吁管理理论研究者(主要是学者和咨询师)提高自己的水平。在他最近与波士顿大学的保罗卡莱尔(Paul Carlile)合著的论文中，他指出，任何学科的优秀理论都建立在反复观察的基础之上，然后对现象归类，再注意到相互关系并发展出假说。这种假说随后必须通过进一步详细观察，以及认真寻找反例的考验后，才能得出因果关系(因X导致Y)。优秀理论以具体情况为基础许多被称为管理理论的理论，未能通过这种考验。研究人员没有仔细分类，就从观察跳到了假说。要么他们没有下工夫寻找反证，就从相互关系跳到了因果关系。结果怎样呢？这些理论要么就是错误的，要么是基于危险的一知半解基础上，因为它们都未能充分研究X导致Y的情况。对克里斯滕森教授来说，优秀的理论总是以具体情况为基础的。要注意的是，大多数畅销商业书籍并不是以具体情况为基础的。从追求卓越(In Search of Excellence)到从优秀到卓越(Good to Great)，畅销书的流行都基于这样一个隐含的观念，即照搬成功企业运用的管理技巧会取得成功。他们基本上不考虑，为什么某些做法会在这些企业扎根，这些条件能否可能被复制到其它地方？因此，“最佳实践神话”就盛行起来了。这里有一个基本问题，学术界有在学术期刊上发