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【学习笔记】采购绩效管理第1章采购与供应绩效管理导论 1.1企业中绩效管理的重要性一、计划通常从使命陈述missionstatement或者愿景陈述visionstatement开始，然后制定一套长期管理企业的计划无论组织的规模有多大，成功与否是根据整个组织的绩效进行评判的二、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量效率是在给定的利益相关者或者客户的满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量被选择的绩效指标成为关键绩效指标keyperformence indicators,KPI三、在企业战略中采购绩效管理的关键步骤：1、企业使命陈述和发展战略2、确定采购的战略目标3、采购团队接受挑战4、采购团队制定方法和目标5、制定实施计划，绘制过程要素6、决定角色和责任：谁做什么？决策点7、执行计划8、改善管理流程：采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效9、交付关键绩效指标10、结果的管理和沟通11、管理持续改进（KPI）1.2一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍供应链管理supplychain management覆盖了整个货物和服务的管理过程供应链管理能够对公司的绩效和利润造成直接的影响。供应链管理的功能与外部环境、内部管理和业务流程接口：1.进货供应问题；2.货品在仓库的管理问题；3.货品/服务的支付，4.向利益相关者或客户的交付问题1.3组织的成本管理及其与采购绩效的关系一、私营部门组织把运用资本收益率returnon capitalemployed,ROCE作为关键财务指标；公共部门组织有严格的预算制度，通常把测量服务水平作为绩效指标。所有组织都需要为了达到他们的战略目标而对成本进行管理二、构成商业成本模型的主要成分有：劳动力、原材料、管理费用和利润。三、采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本以及如何制定价格通过更详细的成本分析，采购人员可以给绩效管理提供更好的信息1.4公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系一、持续改进continuousimprovement型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。持续改进的里程碑：从产品的价格标签到总成本理念的转变(Damming,1982)；质量小组qualitycircles和持续改进原理(Ishikawa,1985)；通过统计过程控制进行改进(Taguchi,1986)日本的持续改进理念作为准时制（JIT）生产和近期的精益供应文化的一部分而得到发展。后来还应用了生产环境和学习曲线原理二、关注采购绩效管理能够给更广泛流程的持续改进做出贡献采购能够确保改进供应链的所有阶段：1、管理供应商进货的质量和服务水平2、通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性3、保证为企业选择最好的供应商4、检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）5、保证在合适的地方持有充足的库存6、使采购过程最有效7、当供应商通过学习曲线节约时，管理降低的成本8、把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商9、保证出货流程和服务满足客户需要1.5供应连续性及其与采购绩效测量的联系一、采购对组织最重要的作用之一是保证供应连续性continuityof supply，即在组织需要的时候提供合适的材料和服务。 二、采购核心任务1、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴2、确保组织供应的连续性3、采购实践、创新和产品研究4、供应市场中的脆弱性最小化5、得到证明的采购绩效指标：成本和服务三、采购的作用是使供应平稳有规律，不断满足企业的需求。要对这个核心任务进行测量，就必须提供一个有意义的采购绩效指标。四、供应连续性的测量结果应该强调1、客户服务/产品交付绩效2、由于不能供应而造成的生产线暂行的次数3、为确保供应而持有的库存的成本4、由于供应中断造成的成本5、获得供应的购置成本1.6在公共和私营组织中测量采购和供应绩效的重要性一、采购行动是在制定计划和政策之后进行的，当通过供应、供应商和采购人员来管理测量绩效后，接下来的步骤是沟通结果，然后连接到公司内的持续改进流程持续改进的道路，瞄准有效力和有效率的采购绩效测量方法二、采购对于所有组织具有直接影响的测量方法私营企业：公司利润、ROCE、资金价值、成本的降低，库存的减少，客户服务公共部门/非营利性组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务响应时间、库存有效性三、与采购有关的可测量的改进指标进行分类1、降低成本2、提高服务质量3、持续改进成果4、改善/降低库存5、提高产出质量6、改善交付质量/时间计划7、改善过程控制/系统8、减少交易成本9、提供供应商的基础管理水平10、增进沟通11、测量组织的特殊性第2章为企业增加价值采购经理的任务：1、建立一个有竞争性的成本2、通过良好的采购/商业管理使企业获得利润或使生产过程增值2.1在公司运营中增值绩效管理：一般管理一、增值added value就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动二、Michael Porter的价值链原理value chain:创造并保持最佳绩效采购是作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润2.2增值机会一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求2、改变产品/服务规格或标准3、取代低成本项目与价值分析技术有关4、延期支付条款5、延长质量保证条款6、减少库存或使用寄销库存设施7、改进运作效率与学习曲线理论有关8、降低管理成本9、降低交易成本二、可以使用下述内容概述绩效目标1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量3、既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标2.3测量采购和供应所取得的增值绩效一、设置、获得、报告和不断修正采购和供应绩效测量方法，有助于采购部门提高在组织中的战略地位1、刚成立，重点是降低成本，缩减（合理化）供应商基础和服务水平2、成熟，绩效测量方法也成熟，可以在采购组织与关键供应商之间进行更好的关系管理二、采购人员：为了满足企业需要，履行从货品寻源、制定价格到下达订单等功能的个人责任就是向潜在供应商询问信息和价格并与之签订供应合同能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：效率采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估效力客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响保证采购绩效测量方法反映组织的目标2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。财务成本。从营运资本中产生的持有库存的财务成本机会成本。看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化寄销库存consignment stock来减少存货成本。库存的货品作为寄存物2.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款一、协议的质量能够为增值做出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响总购置成本total cost of acquisition所有权成本total cost of ownership总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本二、谈判的结果：1、客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣2、主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间3、其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本2.6通过提高运作效率增值一、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）二、运作效率基于：1、人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力2、系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流三、测量依据：1、采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何？2、采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约第3章绩效测量的类型 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标绩效测量对于把所有部门与整体目标联系在一起并制定出计划非常重要一、选择绩效测量的类型时，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题：1、为何我们要测量绩效2、我们希望获得什么3、我们的核心产品和服务是什么4、谁是我们内部的外部的关键客户5、谁是我们的关键供应商6、我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果7、我们有健全的业务流程来支持核心业务吗8、我们有通畅的信息和沟通渠道吗？二、有下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型1、可靠的。基础数据来自于健全、可靠和稳定的信息源2、有意义的。KPI是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义3、有针对性。测量指标应当关注核心业务或运作性问题。4、公平和平衡的。反映运作的各个方面。5、能够变化和改进。6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型special具体的measurable可测量的achievable可达到的relevant相关的：与核心业务相关timed有时限的：应该具有约定的时间表3.2采购和供应经理如何为他们的核心公司运营选择和制定KPI绩效测量的种类采购业务计划典型的采购业务计划任务通常的采购绩效KPI指标战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序每周/月处理的订单数量；每周的询价次数3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员材料成本的节约对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。对利润率的影响3.4选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本与采购流程相关的部分采购在组织中的作用采购过程采购周期采购政策与职业道德采购中的五个合适评估供应商的报价/价格分析供应商关系这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1、是否清楚的理解了采购的角色2、是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤4、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7、我们是否管理内部和外部的客户8、我们是否拥有完备的IT系统3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI采购组织形式1、中央采购部门2、分散采购完全授权给运作分部或辅助部门3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合4、分类采购专门采购特定种类的货物或服务的采购人员5、社团采购consortiumpurchasing主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团6、合作采购在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策3.6采购的能力及其与业务目标的关系能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。测量方法：客观的根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少有可测量的进步吗主观的这个人干得如何知道或培训后的进步如何团队合作或业务关系有所改进吗第4章成本和定价方法供需法则law of supply anddemand，价格是供应的函数4.1大环境：成本和市场力决定价格成本是制造产品和提供服务所耗费的各种成本的综合价格是产品和服务在市场上销售的金额，她几乎不可能是成本商业定价策略检查清单经济和市场压力管理与成本会计信息和决策选择采购绩效能够通过市场中相关的成本/价格的变化进行测量4.2基本成本分析：在一个商业组织中，成本是如何分摊和计算的采购经理的工作涉及两个层面：1、为成本会计提供用于制定产品和服务销售价格的成本信息2、要求供应商提供成本信息使用成本价格分析cost priceanalysis,CPA，可以按成本中心种类进行成本分解固定成本可变成本边际成本4.3成本价格分析的介绍：如何管理可变成本直接成本或可变成本是关于某个特定产品和服务的实际销售/生产成本的成本中心数据。主要要素是实际的劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用成本的分摊策略测量的价值：能做出信息更充分的采购决策；能够管理和测量一段时间内任何价格和费率更准确的变化确保任何增加价格的谈判是在标杆限制以内，标杆可以是政府行业劳动力指数分析，或是公布的原材料基本成本的价格变动4.4使用成本分析法并测量你的采购绩效获取成本信息作为制定销售价格的一部分，这给采购管理者带来了几个增值机会。管理的机会成本是能够测量的，它可以作为采购管理者对利润贡献的一部分而被测量。根据这个原理，他们把采购部门作为利润中心。测量标准是制定一个公开价格或目标价格，然后去实现它或提高它。了解基本的成本信息、价格数据以及长期的比率的变化。然后使用这些资料进行检查。4.5固定成本如何管理管理成本overheadcosts固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊，对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本。还可以使用作业成本法activity-basedcosting,ABC,这种方法认识到不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源的。若干个成本中心列出在处理供应商要求提高价格时应考虑的问题。测量什么内容？如何测量采购绩效？1、根据使用的成本价格分析检查采购流程2、确保关键供应商和产品都有成本价格分析信息3、计算你自己期望的增加值4、保证你的要求只是可变/直接成本要素5、挑战和检测供应商的要求6、寻找可替代的供应商来获得增加：订单折扣、学习曲线效果、价值分析减少、无成本的服务或质量改善7、无论如何都要进行谈判以达到目标8、目标是等于或小于你多计算的增加指数：也就是维持竞争优势9、测量你相对于预定目标的结果第5章库存管理测量 目标是在满足运作要求和成本效益的条件下，将持有库存量降到最低，同时制定相应的绩效指标。包含三个方面因素：1、经济性：持有库存方面的增值/资金价值（VFM）2、效率：我们库存管理的水平3、效力：我们为用户提供的库存的“服务水平”在满足客户需求的服务水平下，降低库存并最大限度的减少库存的资金占用。5.1库存：在商业运营中的地位和价值库存分类表第一产业：原材料和资源：MRO库存（保养、维修、配件的库存）；大宗货库存第二产业：增值的企业：采购的原材料和配件库存；增值半成品库存；MRO库存第三产业：零售、批发和服务：采购进来的商业库存批发/零售；用于管理和服务的库存；用于分销的库存5.2持有库存的成本企业持有库存会产生一些成本中心，最重要的两个是：总机会成本totalopportunitycost：资金的机会成本(购买材料所产生的成本或其他的需要支付的方面)、实物的机会成本（仓库、建筑物、堆场的成本；保持货品良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费、运营仓库所需要的人力资源）5.3建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系收货存放与存储包装与拣选发货持有存货、库房保管5.4仓储和库存绩效管理的关键指标一、财务的关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率3、更详细的仓储成本分析、分解成运营成本和人力成本4、库存的周转率5、平均的库存价值6、库存的损失：贬值、淘汰等二、运作的关键绩效指标（和效率相关的）1、要保存多少库存2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法三、库存/库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中2、库存货品的损坏或淘汰的比率3、员工分捡率或处理率4、维修的比率5、在改进服务水平方面的成本收益分析这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进供应链在这方面的问题。帕累托法则指出由20%的库存品项占80%的库存价值根据这种方法，我们可以分析各个库存品项在12个月中的总价值（例如每年的使用频率*采购价格），并由高到低排列。ABC分析是依据储存物品的年周转或使用率而不是依据价值来将库存分成三类或者更多的类别。库存的周转率（一般是以一年为限，用总的库存周转额除以平均的库存价值得出的）的赠者代表着所有库存管理环节的效率提升。5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标一、设计一个客户调查问卷来评价一个商店的库存服务绩效等级1、范围：是否有足够品种的商品2、深度：能否保证充足的供应3、服务：服务是否满足需要4、成本：是不是超过预算或预期5、持续的改进在实际的需求和可接受的价格之间达到客户或服务的平衡二、起草一份报告来反映企业的库存管理绩效1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析4、对变化采取的行动5、改进的机会所在6、关于流程的评论7、应该采取的措施第6章信息技术和数据管理 测量采购和供应职能的绩效；测量供应商的绩效；测量采购人员的绩效使用信息系统和流程来收集并分析哪些与管理相关的信息，通过这些信息我们能够测量上面的绩效6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量智能企业intelligententerprise通过信息技术的帮助不断提升其提供服务的能力5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新区分什么是数据，什么是信息从本质来看，数据仅仅是一系列的事实和交易，而信息报告的技巧则是要将这些数据分类整理并整理出有用的一部分资料。最有效的方法是应用日常工作中输入的交易资源进行信息分析。库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库6.2采购信息系统的关键因素采购系统的基本目标是：1、接受和识别客户需求2、识别特定的供应源3、保证审计流程和权威性4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5、从供应商系统可以生成交付订单或合同6、保证按订单要求交付货物7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件8、生成采购报告如果需要升级系统，就需要考虑一些其他的成本和测量指标：9、IT软件许可费10、数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合11、安装费用12、培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要13、使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：14、合理的供应商基础管理15、使用杠杆购买力量所产生的机会16、减少采购成本的机会采购绩效测量和目标在大部分的情况下都和三个关键的内容相关6.3与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，是为了获得所需要的货物和服务而产生的。管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。信息系统的使用和运行采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观：金钱、时间和比例；主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程如何管理供应商基础supplierbase而获得最佳绩效呢？从以下问题入手：1、我们的企业有多少供应商？2、我们需要多少供应商？3、我们如何管理潜在的供应商供应商基础管理和当前供应商管理同样重要管理信息系统：如何管理和现有供应商的关系？如何管理现有供应商的绩效？6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程在采购部门工作和辅助性的职能部门的人下列标准：采购/供应管理能力的需要；人员；职位；客户服务能力：技能、经验、知识、资格和态度最基本的信息就是人员资质和工作描述。能够确定员工的能力和差距保证在采购管理方面的持续职业发展continuousprofessional development6.6最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务在采购方面的改善：1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判这能够对财务底线有帮助5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果在库存、仓库和分销管理方面1、通过IT系统来管理供应链中的货品流2、在供应链中实行标准化，减少多样化3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果第7章为什么要评估供应商供应商评估：评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力供应商绩效：与一个标准相比较，例如以前订单的绩效或其它供应商的讥笑进行比较7.1供应商的绩效和商业成绩1、供应商的能力和绩效需要被测量2、要使用合适的工具3、通过长时间的测量来展示发展趋势4、测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较供应商绩效的影响1、合适的价格：价格影响组织的财务底线2、合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度3、合适的数量：减少库存的关键目标4、合适的地点：库存5、合适的时间：降低库存和准时制系统的引入7.2在采购职能中供应商绩效的测量一、采购是否对组织重要：1、订单的重要性2、订单的价值3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源4、采购时一次性的还是长期的需求5、供应商控制能力之外的因素二、供应商绩效：基本测量指标1、交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例2、质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录3、服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等4、价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？三、供应商绩效：高级测量指标1、整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆2、财务的稳定：3、贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献7.3绩效测量和“质量管理”质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性质量的变化观点：靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去装配之后检查产品和零件在供应商工厂检查零件和流程在供应链上有合作设计产品和流程测量的因素包括：1、供应商的测试能力和设备2、供应商的生产人员培训和技能3、供应商的机械设备4、供应商的技术投资5、供应商的生产或流程的管理方法6、供应商的组织和管理质量系统7、供应商的质量认证8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉7.4供应商测量和建立关系管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系以团队为基础的战略供应商团队：测量、技术、物流、采购、生产；主管和高级经理伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率7.5供应商选择中的测量和供应商评估供应商的测量发生在采购流程的两个地方:评估要求：制定规格市场知识和供应商寻源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭处置测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）、测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。7.6为了共同的优势而进行的绩效测量取决于供应商如何看待采购方核心、开发、盘剥、躁扰影响因素：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术供应商可能重视：1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性第8章供应商测量流程的步骤 8.1采购流程的关键阶段一、项目计划合同计划供应商选择招标计划发放标书开标评标磋商中标者交付变更完成供应商的测量或者发生在供应商选择阶段或者是在合同签订以后二、授予前的测量（一）基本的供应商选择 为了缩小未来供应商选择的范围，我们进行了一系列优先的测量，目标是保证供应商能力达到基本水平：1）应用于低价值、比较简单的采购和一次性的支持；2）可能需要投入极少的资源，而且是案头工作就可以完成的；3）可能根据基本质量和交付功能进行选择（二）供应商分类：1、被认可的供应商：指那些已经通过某种基本技术和质量的要求的供应商2、首选的供应商：指那些能够提供一些增值服务或者拥有绩效跟踪记录的供应商1）让其他的使用者不用检查就可以从这些供应商采购商品2）让供应商看到他们的位置，并向名单前进3）使特别的测量和流程控制能够在适当的地方起作用4）有助于区别供应商（三）高级供应商的选择对于关键供应商或者高价值或高风险采购来说，一个更高级的流程可能被引入：1）将会延伸出基础范围而进入商业竞争领域2）将需要复杂的测量工具和资源3）能够包括第三方参与4）能够需要国际认证，如ISO9000系列三、授予后的测量（一）基本的供应商等级评定简单的服务检测，确保符合5个合适的要求：主要是被动反应性的；仅有一些客户的输入；仅有极少的反馈或评审；只有有限的信息（二）高级供应商的等级评定一个提前计划并有供应商和客户积极参与的更加复杂的方法主动的；能够导致产生更好的关系；更多的信息指导；更多的评审和反馈（三）供应商开发能够从上面的方法中筛选并确认良好的供应商，而且采购人希望与其合作得更紧密，使这种关系向着伙伴的类型发展：供应商将接受测量而对企业的发展有贡献；测量仍然重要，但正从基本的交易测量转向流程、设计和管理问题的测量（四）伙伴供应商供应商有不同的状态；绩效测量将继续，但已不重要四、卖主等级评定是一个测量供应商绩效的系统的流程，它用于测量与你交易的供应商。目的在于能够实现组织的目标8.2授予前评估的步骤一、计划和准备1、评审规则和政策2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈3、选择一种现场或者案头评估的方法4、经审核的或者非正式的要求5、评估的程度和内容6、沟通的策略7、简报和管理二、活动和个体的评估测评应有效力和有效率地进行三、评估和报告结果如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录四、推荐和反馈对不被接受的供应商而言：是一个好的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后8.3授予后评估的步骤供应商等级评定系统：根据双方在合同中认可的标准来评估；通过报告或IT系统收集绩效信息；用这些信息与供应商讨论，以帮助他们改进；允许采购人员决定是发展这种关系还是结束特征：定量的数据和定型的数据混合使用；需要良好的数据收集系统；需要良好的内外部关系；需要理解统计工具；可能发生在采购组织所在地之外一、计划1、尽早参与；2、何种类型？何种工具？3、谁将参加，角色定位？二、介绍三、行动、监控和反馈四、重组五、行动、监控和反馈六、关闭系统8.4内外部供应商的反馈和纠正活动一、反馈的基本原则1、过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中2、在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见3、数据、推荐意见和建议书反馈给供应商以便改进二、绩效测量的目的是共同改进而不是惩罚和抱怨。8.5持续评审和供应商的测量流程一、绩效评审的时间表1、每天或每周：低水平的联系和例行的评价2、每月：总结阶段1的数据；关于变革的意见；保持纪录3、每季度：提出变革的推荐意见；供应商终止的关键决策；和关键的经理和员工的会议4、每年：高级别的评审；关键的经理和高级管理者；正式会议；确认企业的地位和将来的关系5、特殊问题和紧急情况：在必要时二、出席评审会议的人员：1、采购部门：主导者2、内部客户3、信息技术或数据的支持4、财务5、特别支持6、供应商的职员第9章测量工具9.1使用正确的绩效测量工具一、系统类和信息类的工具1、ERP、DRP、MRP系统和其他软件工具2、专门的供应商绩效测量的软件工具3、从供应商那里收集来的数据4、你在工作中获得的个人的知识和数据5、个人或公司进行的协助供应商绩效测量项目的研究二、绩效测量和鉴定类的工具1、供应商评估工具2、供应商等级评定工具3、自我评价工具4、技术的测量：财务的、人员的、设备的等等5、质量或绩效鉴定工具6、绩效的历史纪录三、管理、理论和支持类的工具1、快速的分析工具：SWOTPESTLE2、帕累托分析：80/20法则；ABC管理法3、四象限矩阵：战略、瓶颈、杠杆、日常4、审计方法5、沟通战略9.2定性的和定量的绩效测量方法一、定量测量1、基于更多的数据和价格经过一段时间后有更多的可测量的和可对比的资料很容易转变成目标经常以任务为导向重点是效率和经过一段时间取得的进步2、特别适合于：杠杆和日常；交易的安排；授予后的供应商等级评定系统；基于产品的采购3、举例：部件质量；交付绩效；价格；响应时间；财务绩效；设备的使用优点是：定量的方法和实际的绩效相联系，数据真实，也就容易定义和跟踪，也能够消除收集数据中的偏见。缺点是：建立系统和分析数据都需要成本；很难解释数据；要保证所有参加者在同样的指导方针下工作二、定性测量1、基于更多的质量和服务问题时间越久就越不容易测量若转变成目标则很复杂在测量过程和服务上设计的更多，在效率目标上设计的少重点是提高感知、效力和一段时间的贡献2、特别适合于：授予前的评估；采购被认为是重要的或战略的贡献者；服务合同和采购；获得对供应商的一种感觉；感知的问题，如态度和贡献3、举例：业务贡献；对技术的态度；管理优势；员工问题；市场状况；总体财务优势优点是：定性的方法复杂，要依靠个人对于供应商绩效的判断，数字化的方法缺点是：保证判断的共同基础；个人拥有太多的信息；过分关注个人的成功或失败两种方法混合使用，确保这些问题应该在供应商解决的范围之内9.3设计测量系统并保证数据的可用性考虑选择使用的工具制定计划时基本点核对清单1、我们已经准备好什么：系统；历史数据；专家2、谁将使用系统：以前使用过吗；技术；培训；关系如何；系统是否自动化3、应用的本质是什么：工作的细节；测量的关键领域；测量方法；能够确定测量有帮助吗4、我们需要的最合适的数据量是多少5、我们的可用资源是什么：可以在办公室吗；整体的技术和能力；外部的指导；第三方；预算限制；供应商的资源6、我们有相关的程序或组织的政策吗：促进或阻碍7、我们的IT能力是什么：有吗；有无员工资源；培训8、这个过程要持续多久：短期；长期；项目计划9、需要什么审计、检查和反馈：检查效率；何种管理；何人9.4让其他人参加到测量过程中利益相关者为什么要包括其他人？1、在主要的项目中分担责任2、扩展可用的技能3、通过组织协调时间和财务资源4、活的技能和资源5、有助于建立团队和打破壁垒6、有助于快速评估或执行供应商等级评定7、组织本身有这样的需求各种作用1、采购与供应：领导和管理；协调和执行；检查和反馈；整体责任2、内部客户：监督供应商；确定质量和服务需求；使用技术3、其他的组织职能4、供应商：提供数据；自我评估；提供改进方案；提供绩效反馈；提供其他供应商的数据5、供应商上的其他供应商：偶发利益6、第三方：外部资源人员提供建议，制定计划；进行检查9.5案头工作的方法还是拜访的方法一、案头工作不只是成本优势还能够最大化的利用时间详细的计划和管理；阅读和研究；使用内部数据；研究和分析数据；推荐意见和报告的撰写二、会议、讨论和咨询初始的计划会议；实施阶段或者是项目组的会议；一对一会议；定期的反馈和回顾会议；拜访前的准备会三、拜访进行定性测量和了解其运作方式1、导致成本增加，但能够帮助获得知识和发展关系2、团队的拜访效果好3、获得某种有用的东西才能够拜访4、应该看到供应商公司的各个方面5、开始时使用常规方法，采用不同的方法第10章绩效测量 绩效测量要与以下几项相比较：一个双方确认的标准；上一个订单的绩效；其他供应商的绩效；其他适合你的组织的标准10.1授予后绩效测量的一般方法测量将指出供应商部分的薄弱环节。它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估一般方法：1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。简单评定；复杂评定；加权平淡：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本2、以感知为基础：与感知和观点有关。简单评定；类别评定；7Cs3、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。财务分析；参考量；历史绩效；声誉4、标准和认证5、自我评估10.2简单的供应商等级评定在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：1、质量：可接受的交付数量2、交付：准时交付数量3、售后服务：用来解决咨询问题所使用的时间或天数4、价格：与最低价比较每个因素是1分，加起来是4分。10.3以感知为基础的等级评定以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级分类等级评定表格支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术Competency资格：关键人员的能力Capacity能力：供应商在满足采购方要求的能力Commitment承诺：在过程控制、质量等方面的统计数据证明Control控制：管理控制和信息系统的证明：ISO9000Cash现金：现金资源和财务稳定情况Cost成本：总购置成本Consistency一致性：高标准的交付能力10.4使用加权评估的好处需要对很多要素的组织的重要性进行衡量加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。虽然加权系统更复杂，但一般而言更有用处。像前面一样计算分数，应用权重；将加权值加起来，将实际值与目标值作比较。歪曲这种计算：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变10.5第三方参与和测试程序测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担参与范围：提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控10.6审计和审计追踪计划审计的角色、建立查账索引audittrail一、传统财务审计确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致二、过程审计确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息三、现金价值审计检查组织从测量中的获利要大于使用的成本四、查账索引是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？第11章沟通 11.1在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系一、董事：战略性沟通；长期关系发展和绩效概览总的绩效情况；关系的好坏和未来的发展方向；解决争端disputeresolution，通过一系列的程序或者政策 二、经理：战术性的计划沟通；中期计划和沟通，包括详细的绩效评审和计划 访谈；可以解决争端 三、部门主管：运作的计划与沟通；短期沟通与计划，有供应商的现场代表和供应商管理，为绩效评审提供输入 争端在这一层面是不明显的 四、运作层：交易的活动与沟通；日常沟通，可能有供应商的现场代表 能够产生大量统计数据的地方；容易产生感知 11.2沟通、绩效测量和建立关系 绩效测量能够促进业务关系，增加共同语言并解决问题，这也改变了感知水平 在绩效管理中改变感知水平 双方：看到共同提高的机会；开始对供应链有更广泛的观点；开始认识双方的供应链的上游和下游的共同的问题；开始看到直接业务领域之外的合作机会 购买方： 供应商： 这种关系产生了其他影响： 其他的供应商希望建立类似的关系 其他内部客户看到新关系带来的利益，也希望参与进来 这在组织中能够加强采购与供应部门的地位 11.3在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性 合同管理 合同管理中的关系 1、合同回顾：制定合同的基础的日常工作，修补变更并在合适的地方进行改进 合同管理；使用者；供应商代表 2、财务和预算管理：确保合同工作的财务方面的基本过程，按要求付款，并准备好财务审计和跟踪 会计/财务；审计；合同管理；供应商帐户 3、风险管理：是一个缜密的过程，“如果，就” 合同管理；财务或风险管理；供应商（偶尔） 4、关系管理：关键角色，确保掉所有复杂关系进行管理 合同管理；一般管理；供应商的管理 11.4良好沟通与解决争端和管理冲突 争端dispute和冲突conflict 争端发生在双方在某个问题上不能达成一致，但是任何不好的感觉都不必要，经常是技术或合同问题 冲突是发生在个人和组织之间的碰撞，经常是由于不同的个性和文化。如果争端的不到解决也能演变成冲突，冲突经常是人际关系并且很难解决 为了管理争端和冲突，要注意以下几点： 1、争端一般很少是有意的，多数是因为缺乏沟通、变化的环境、第三方的活动或者是不可预见的情况 2、小问题尽量在基层解决 3、最好是双方协商解决 4、在协议中规定仲裁办法 5、采购经理应该对双方负责，要适当考虑供应商的立场 6、因为个性问题产生的冲突，改变性格 7、冲突可以通过法庭解决 解决争端方法表 公司正常的程序；内部升级；调解；仲裁；再谈判；起诉 11.5沟通体系的类型 沟通是一种内在的希望，希望能够和他人交换信息和传递数据的活动。要想达到好的效果，有三个重要的标准： 一条书面或口头的可以被接受人理解的信息一个可以被接受人使用和理解的沟通媒介接受人努力接收和理解这一信息 沟通渠道communicationchannels 沟通类型 1、高层计划：沟通长期的问题和战略目标：战略规划、公司计划、采购计划 2、运营层计划：双方都知道对方的业务是如何进行的：市场预测、客户需求、采购目标、新启动业务 3、业务运营统计：基础数据 4、变更控制建议：基于回顾和反馈会有一些变更 沟通方法 第12章财务评价12.1财务部门的角色和贡献对一个供应商的财务数据进行一次全面审查能够帮助采购经理通过财务和经营绩效等数据，判断供应商的情况和未来的发展方向。财务部门的作用和投入 1、会计方法包括比率、损益表和资产负债表等分析方法：同行业的标杆企业作比较 2、审计和防止舞弊：4个方面：传统；流程；资金价值；查账索引 3、