解决问题培训资料新版MPTGavin课件

MaintenancemonthlymeetingFeb.2014,ProblemsolvingPreparedbyGavinZhang2015,这里共有十三个人，你找到他们了吗？找到十个，观察力一般；找到十一个，观察力好；找到十二个，恭喜你！观察力强！找到十三个，你非常有创意和想象力。,这里共有多少个人，你能找到他们吗？,空间想像力的小测试1.一只桌子据掉一个角还有几个角?2.移动一支木棒，使下面的向西的房子变成向东,要解决问题先要解放思维模式，不断积累，不断提高突破思维，分析问题，解决问题,生活中许多问题其实并不难，难的是我们不肯换轨思考。有时候，仅仅是换了一条路，眼前就豁然开朗。,左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.A,B&C的的部分被涂成阴影,A,B,C,D,1.将A中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.,2.将B中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.,3.将C中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.,4.将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.,提示：答案不是三角形，你应该自己解决。,提示：答案不是三角形。,这个问题的世界记录是七秒钟,解决了吗？,你还需要多长时间？,一,二,三,人们常说，这就是思维的盲点!你有吗？,再按继续键，就枪毙你！,你这个混蛋，就是不动脑筋！,测试一下你的智力,数学能力100美元哪里去了？三个朋友住进了一家宾馆。结账时，账单总计3000美元。三个朋友每人分摊1000美元，并把这3000美元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施价格优惠，总台退还给服务员500美元，实收2500美元，服务员从这500美元退款中扣下了200美元，只退还三客人300美元，三客人平分了这300美元，每人取回了100美元，这样，三个客人每人实际支付900美元，共支付2700美元，加上服务员扣的200美元，共计2900美元，那么这100美元的差额到哪里去了？,正确对待偏见,超越有限经验摆脱经验干扰缺乏经验的年轻人比年老人在原创性上更锐利。牛顿、爱因斯坦在26岁时做出了人类历史上最伟大的贡献。有人对15001960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果进行统计，发现发明创造的最佳年龄是25-45岁。301位诺贝尔获得者中，大约40%的人是在35-45岁获奖的。我要告诫大家，一定的经验是必须的，但过多的经验和对经验的依赖却是有害的。在今天这样一个知识和经验泛滥的时代，人们更需要学会删除，头脑里应放一只垃圾箱，设定一个删除键。不然，有限的思维内存会因为爆满而死机。,人容易犯思维的复杂化毛病,我们总是习惯于将问题不知不觉地表述为“难”题，这不仅是一个表达习惯，更是一种心理暗示。当我们解决某一难题时，很容易一开始就将问题想得特别复杂。当你觉得它很难时，你就会想方设法从难处着手，从而忽略了最简单的解决之道。当你觉得很难时，你就可能失去信心，这又会加重问题的解决难度，从而恶性循环。,奥卡姆剃刀原则就是简单思维,600年前，教皇约翰22世把一个神学领域的异端分子关进监狱，目的是不使他的思想得到传播。这个人叫威廉.奥卡姆。他一生写下大量的著作，但最享盛名的只有8个字：如无必要，勿增实体。即如果没有必要，就不应该去增加事物实际存在的含量。这种思维方式就是“奥卡姆剃刀原则”。根据这一原则，对任何事物准确的解释通常是那种最简单的，而不是最复杂的。,多米诺思维,多米诺骨牌效应最通常的形式，并不是逐级放大的神奇推演，而是点点滴滴的蔓延。尽管每一块的力量都同比例的微小，但是最终的伟大质变却是隐藏在不断积累的过程中。每天15分钟是什么概念？如果是阅读，一分钟可达300字，15分钟就是4500字，一周可读3.15万字，一个月就是12.6万字。那么一年就是151.2万字。如果一本书以7.5万字算，每天读15分钟，一年可读20本书。有一个人这样坚持了半个世纪，共读了8235万字、1098本书。他就是加拿大籍的世界著名医生奥斯勒。如果你每天落后别人半步，一年就是183步，10年后就是十万八千里。我们的思维的关键是要识别第一块骨牌，这样才能产生“蝴蝶效应”让我们每天进步一点点吧！,扩散思维,扩散思维的前提是建立“一切都是可能的”的观念题目：1+1=12+1=13+4=14+9=15+7=16+18=1只要你思维敢于发散，结果就是成立的：1（里）+1（里）=1（公里）2（月）+1（月）=1（季度）3（天）+4（天）=1（周）4（点）+9（点）=1（点，即下午1点）5（月）+7（月）=1（年）6+18=1呢？思考：红砖的用途铅笔的用途吃的随想寻找新答案的过程，从本质上看就是承认事物的普遍联系性，承认在事物表面联系的背后隐藏着诸多不为人知的可能性,没有问题是最大的问题by大野耐一,2种类型的“问题”,现状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距,差距=问题,解决问题的方法,一般问题,较严重的问题,一发生就解决大约1人，时间5分钟到2小时,利用4步法进行解决大约1-2人，用1-5天的时间(不含13周的观察期）,马上解决,讨论同时分析,5个为什么?问题，原因，对策,Justdoit,Level1,Level2,马上做,RealPlace(Gen-ba)现地RealParts(Gen-butsu)实物Reality(Gen-jitsu)真实数据,San:“3”Gen:“real”真实的Shugi:“ideology”意识,SANGENSHUGI,来自于Toyota和Nissan三现主义的理念,三现主义:一种质量理念,解决问题应该在现场，基于实际的零件，真实的数据不要太快下结论!,三现主义:一种质量理念,到底发生了什么?5W1H,三现主义:一种质量理念,到底发生了什么?5W1H,What什么问题？Why为什么会出问题？Who谁的问题？谁可以解决问题？谁发现的问题Forwhom对谁来说是问题？Where在哪里发生的问题？When什么时候的问题？How怎样或什么程度的问题？类似问题最近出现了多少次？怎样解决问题？,解决问题的方法,传统解决问题的方法具有暂时的，不能持久解决问题的的特点,经理:”什么问题?“主管:“约翰踩在设备漏的油上，滑倒把腿摔伤了”经理:”去看医生同时把油清理一下“经理:”什么问题?“主管:”因为润滑油更换但没有更换O型圈，导致设备漏油.我们将做一个标准，之后对员工进行培训“,识别问题,找到“快速”解决的方法,系统的解决问题/解决问题的根本原因,有效的解决问题:未来解决问题的趋势,”快速”解决问题:传统方式解决问题,通过找到问题的根源，实施持久的解决问题的方法,5个为什么分析法,1)案例：大野耐一运用5个“为什么”分析丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,案例一：大野的运用,案例二：阿波罗13氧气舱爆炸,氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸,为什么爆炸会发生？,1970年4月13日,电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气,为什么会被电线弄成拱形?,导线中心被引爆,为什么中心被引爆?,绝缘被烧坏,为什么绝缘被烧坏?,在前导系统测试过程中氧气舱过热,为什么氧气舱过热?,氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉,为什么加热器没有被关掉?,切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。,为什么开关会失效?,在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。,为什么加热器首先被启动？,当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气),为什么舱内没有完全被清空?,在前导系统测试中插口管被震松了。,为什么加热器没有被关掉?,5个为什么分析【思路】,5个为什么分析【定义】,5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）,5个为什么分析【检查清单】,为确认已经按照问题解决模型操作，当完成问题解决过程时，使用这个检查清单。,5个为什么分析【案例】,因果图/鱼骨图简介,一、鱼骨图的定义鱼骨图也称石川图，是在1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按照相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”。头脑风暴法（BrainStormingBS）：是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,二、鱼骨图的作用鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题发生(最终问题陈述所描述的问题)潜在的根本原因。它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。它使我们问自己：问题为什么会发生使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。,三、鱼骨图的三种类型,各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。,鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。,整理问题型,原因型,对策型,鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。,设备维护部门常用的类型,四、什么是6M（鱼骨图要以6M为基础进行原因分析）,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,五、鱼骨图的基本结构（原因型为例）,特性/结果,人,测,环,法,机,料,中间原因,主骨,大骨,中骨,鱼头,六、万事皆有因问题无时无刻不在我们周围。问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。我们需要持着找朋友的态度来找出问题发生的原因。考虑对特性影响的大小，和对策的可能性，深究要因（不一定是最后的要因）。追查要因的时候，要由全员讨论决定。,七、分析的步骤因果分析是一种小组技巧，其基本程序如下：(1)确定问题或特性(2)确定主要问题的类别(3)根据原因类别,确定中间原因(4)确定最有可能的原因(5)采取纠正措施(6)用实验证明纠正措施有效,八、分析的要点、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良)；、头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)、选取重要原因时，不宜超过7项，且应标识在最末端原因。,九、鱼骨图绘图过程,B、画出大骨，填写大要因,A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行,D、用特殊符号标识重要因素,C、画出中骨、小骨，填写中小要因,十、鱼骨图的举例（原因型为例，仅供参考）,NELICO最终测试排气压力报警,人,测,环,法,机,料,新员工操作,未经培训,排气接头密封圈老化,工控机响应速度慢,软件有缺陷,参数设定不合理,SM124压缩机有缺陷,排气接头未连接好,气温降低影响压力,压力调节阀老化,仪表未校验,氮气系统中有油,设备排油系统故障,如果与环境和测量无厉害关系可以在绘制时省略这两个大骨,BackupSlide提高分析解决问题的技能,分析解决问题的三个要求,清晰的思路、正确的心态遵循正确的程序掌握分析解决问题的基本方法,问题目标与现状的差距,问题类型之一,已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法,逸脱问题,未达问题,问题类型之二,谋求进步的问题：探索型、改进型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处,问题类型之三,预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题（经营者）,探求问题（管理者）,看得见的问题（监督者）,目标导向,原因导向,原因导向的问题,希望/期待的情况、状态或结果,目标,现状,现有的情况、状态或结果,差距,问题,问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件,目标导向的问题,分析解决问题之前,现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及重要性（机会）？是否已经具备所需的资源？在你的影响范围内？,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,分析解决问题的模式,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”,问题意识装置警铃,慢火煮青蛙的启示,要点：收集资料、收集资料、收集资料！,问题意识的培养,