成本竞争力规划、分析与管理.ppt

成本规划、分析与管理,成本管理流程成本分解和责任考核,成本管理体系2002年的“偏差分析”分析什么？,成本链管理,原材料采购领用采购合同管理、审计、验收建立帐、物、卡登记编制入库和耗用汇总表责任部门：采购、生产、财务,工资、提取的职工福利基金人员考核、劳动使用人事管理软件编制工资福利结算汇总表责任部门：人事部,固定资产折旧、低值易耗品摊销固定资产台帐折旧方法、税收、利润调节责任部门：车间、财务,制造费用分配表责任部门：车间、财务,在产品结转责任部门车间半成品库财务,产成品转入发出结存责任部门成品库、销售财务,销售成本责任部门销售财务,分析预测责任部门财务、计划统计,计划决策责任部门部门经理执行总裁,计划指标下达责任部门总经理,经营目标,销售预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售与管理费用预算,专项投资预算,产品成本预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,成本规划流程,销售收入预计表,一个水泥厂的例子,生产成本、销售费用和管理费用预算表,流动资金变动预测表,预计利润表单位：美元,现金流量表预测,资产负债表（各年12月31日）单位：美元,现金流量及净现值计算表,综合分析视角1：经济性评价,1、内部收益率分析内部收益率=38%+（7277/（7277+13181）（39%-38%）=38.36%2、投资回收期投资回收期=4-（550215/819435）=3.33年投资回收期=3+（269220/819435）=3.33年,综合分析视角2：收益性分析,1、收益性评价比率分析2、经营效率评价周转率分析3、风险性评价财务结构分析4、综合分析杜邦分析,收益指标分析,综合分析视角3：成本结构,根据成本预算计算固定成本和变动成本1、单位变动成本=（1174100-439300）/（20000-3000）=43.22元/吨2、固定成本总额=439300-43.223000=3096403、价格按照每吨80元计算，盈亏平衡点产销量=8370吨,综合分析视角4：固定成本,固定成本,利润,销售收入,经营杠杆：由于固定成本的客观存在使得利润的变化率大于业务的变化率,综合分析视角4：固定成本,销售额增加,1、多摊销折旧2、降低单位固定成本3、提高单位产品利润4、利润增长率大于业务增长率,固定成本比重越大,1、经营杠杆功能越强2、销售收入变动对利润变动影响越敏感,经营杠杆的利用,1、经营杠杆越大，销售带动利润增长越快，经营风险越大2、经营杠杆随着销售的增加和利润的增加而逐步减少3、接近盈亏平衡点时，经营杠杆无穷大，发挥作用巨大,综合分析视角4：固定成本,综合分析视角5：成本的敏感性分析,1、变量：价格变化；销售量变化；单位变动成本变化；固定成本总额变化2、为实现目标利润的敏感分析：销售单价增长率销售量增长率单位变动成本降低率固定成本降低率,例：华德年产50万件活塞环，单价20元，单位变动成本10元，固定成本总额100万，目标利润今年增长10%则要求：销售单价增长4%销售量增长8%单位变动成本减低8%固定成本减低40%,综合分析视角6：是采购还是自制,1、零部件需要量确定条件下：当剩余生产能力不能转移时，比较自制方案的变动成本与外购方案的采购成本；当剩余生产能力可以转移时，比较自制成本加转移生产收益的机会成本与外购成本2、零部件需求量不确定时：成本分界点=二方案固定成本差/二方案单位变动成本差3、推荐钱江模式,综合分析视角7：产品组合,1、各项有限的生产资源能得到充分合理的使用2、各种产品的产量限制在可容许的销售范围内3、产品组合是综合（加权平均）成本最低的选择4、各种产品提供的利润总额最优,综合分析视角8：剩余生产能力的利用,1、剩余生产能力无法转移时，亏损产品是否停产，取决于该产品是否具备补偿共同成本的能力，只要能为公司提供较多的产品边际贡献，就不是真正的“亏损产品”2、剩余生产能力可以转移时，考虑转移产品和原产品的边际贡献和转移的机会成本3、亏损产品的增产，取决于增产带来的边际贡献,2000年度单位：万元,成本分析视角1：保本点销售分析,产品成本计划表,成本分析视角2：全部产品成本分析,单位：元,单位：元,产品成本完成情况偏差分析,成本分析视角2：全部产品成本分析,甲产品单位成本计算表,成本分析视角3：质量成本分析,甲产品质量成本计算表（一）,管理费用列支质量费用明细表,甲产品质量成本计算表（二）,成本分析视角3：质量成本分析,总结,总成本节约测算程序,1、测算由于产品产量增加而固定成本相对节约2、测算由于降低材料、能源消耗而获得的节约3、测算由于劳动生产率提高而节约的工资4、测算由于固定资产的增减变动而使折旧费用的增减变动5、测算由于管理效率提高而减少人力、由于管理严格而减少浪费而引起的管理费用节约6、测算由于统一资金划汇业务、减少应收帐款、减少库存、减少贷款等降低财务费用,成本责任和成本考核,股份公司,事业部,车间,投资、管理成本中心,利润中心,成本中心,目标利润,责任成本,责任成本分解1,责任成本分解2,责任成本分解3,考核指标体系1,考核指标体系2,考核指标体系3,考核兑现激励1,考核兑现激励2,考核兑现激励3,投资收益、预算标准成本,利润,销售公司,收入中心,责任成本分解4,考核指标体系4,考核兑现激励4,成本差异,收入和边际贡献,责任人：总经理、经理,责任人：经理,责任人：经理,责任人