【培训课件】项目质量管理.ppt

2020/6/2,1,王祖和,ProjectQualityManagement项目质量管理,2020/6/2,2,讨论,项目目标的优先序问题：项目的时间、费用、质量、安全，谁最重要？,2020/6/2,3,项目质量管理,项目质量管理导论项目质量规划项目质量保证项目质量控制质量持续改进项目质量经济项目质量文化六西格玛（6）管理,2020/6/2,4,一、项目质量管理导论,何谓项目质量？何谓项目质量管理？项目质量管理的八项原则项目质量管理的七条原理项目质量管理的理念,2020/6/2,5,质量：ISO9000关于质量的定义是：质量，是指一组固有特性满足要求的程度。对质量定义的理解：（1）固有特性是指某事或某物中本来就有的，是产品、过程或体系的一部分。特性是指可以区分的特征，特性可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的，可以是各种各样的特性，如物理的、感官的、行为的、时间的功能的等。（2）要求是明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般习惯，所考虑的要求或期望是不言而喻的。质量的唯一标准是顾客满意，以顾客为中心。,（一）何谓项目质量？,2020/6/2,6,（3）质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。（4）质量所反映的是“满足要求的程度”，而不是反映为“特性总和”。ISO8402：1994年版中对“质量”的定义是：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。“没有满足某个规定要求”称为“不合格”。“没有满足某个预期的使用要求或合理的期望，包括与安全性有关的要求”称为“缺陷”。即顾客的要求和对产品或服务的期望可以明确地用缺陷来表示。94版仅考虑是否符合标准与规范，而2000版必须进一步考虑满足顾客和其他相关方的要求或期望。合格的标准日益严格，评判合格的权利从生产方逐渐向顾客转移。长虹用中国最通俗、最直观的语言高度概括了质量的定义：“好用”。并用三种做法确保产品的“好用”：调查消费者市场，了解其需要的产品类型；通过对产品使用环境的调查生产适宜的产品；全面分析市场，确定技术超前的程度及如何以高技术引导消费。（5）质量具有动态性。（6）质量具有相对性。,2020/6/2,7,质量的概念,与质量有关的术语产品：产品是指过程的结果。包括有形产品和无形产品。不合格：未满足要求。不是以是否满足“规定的要求”作为判断的依据，而是以“明示的、习惯上隐含的或必须履行的要求或期望”作为判断的依据。产品质量从“满足标准规定”发展到“让顾客满意”，到现在的“超越顾客的期望”的新阶段。缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求即为缺陷。是一种特定范围内的“不合格”。纠正措施：是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。,2020/6/2,8,关于服务质量,“服务、服务、再服务，顾客需要更好地服务”。1986年美国盖洛普民意调查机构，就经营要素的重要性进行调查，结果有48%的人将服务质量列为第一位，远远超过产品质量之上。成功的企业，无不得之于服务。奔驰汽车公司，服务从设计、生产开始，公司的产品专门为顾客设计，任何不同的需要都能得到满足。“世界轿车之王”劳斯莱斯的高品质不仅体现在功能质量上，也体现在优质的服务质量上。例如：一个美国绅士携夫人驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，到了法国的一个荒凉的小镇，车的后轴突然折断美国得州利昂时装店的女销售员，她一年销售的鞋子的价值60万美元特殊的、情意绵绵的关注和服务,2020/6/2,9,项目质量概念,项目质量：就是项目固有特性满足项目相关方要求的程度。项目作为一种特殊的产品，除具有一般产品所共有的质量特性外，还应具有其特定的内涵。项目形成各阶段（CDEF）对项目质量的影响：影响项目质量的因素：人机料法环（4M1E）项目质量的特点：（1）影响因素多；（2）项目目标的制约性；（3）质量变异大；（4）质量的隐蔽性；（5）评价方法的特殊性。,2020/6/2,10,ICB关于项目质量的定义,项目的质量是一系列满足项目需求的内在特性需要达到的程度。,2020/6/2,11,（二）项目质量管理,质量管理：ISO9000关于质量管理的定义是：质量管理是在质量方面指挥、控制、组织、协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理发展史：质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段。,2020/6/2,12,质量管理的代表人物,WalterA.Shewhart质量控制之父EdwardsW.Deming管理观念(14点);注重质量体系建设;PDCA循环JosephM.Juran质量三部曲（计划、控制和保证）PhilipB.Crosby零缺陷，从开始时就把事情做对,质量成本KaoruIshikawaIshikawa图,因果分析,公司范围的质量管理,质量控制循环ShigeoShingo系统的差错检验(“Poka-Yoke”)和差错原因的检验装置YoshioKondo质量与人的关系；动机,2020/6/2,13,质量运动：WalterA.Shewhart,被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者首先将统计方法（如控制图和工作抽样）应用到工业生产过程中，将统计学、工程学和经济学等学科结合起来。美国质量管理界给在质量控制与管理领域作出突出贡献的个人颁发“Shewhart奖章”。,2020/6/2,14,质量运动：W.EdwardsDeming,在Shewhart工作的基础上，Deming（戴明）注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度。开发了一种系统化的解决问题的方法，即后来为人们所熟知的“戴明循环”或PDCA(计划实施检查处理)循环。他后来将其中的“检查”改成了“研究”。他关于“消费者是生产线中最重要的组成部分”的论断促进了日本的工业革命。鼓励高层管理人员参与到质量计划之中。发展了关于协作、创新和双赢策略的14点管理哲学。,2020/6/2,15,质量运动：JosephM.Juran,认识到质量问题可以通过三个基本的管理过程（计划、控制和改进）来解决，这三个过程即所谓的“质量三部曲”。质量计划确定谁是顾客确定顾客的需求开发产品以满足顾客的需求优化产品性能质量改进开发生产产品的过程优化产品生产过程质量控制证实所开发的过程能在运行环境下生产产品将过程转换为“运行”,2020/6/2,16,质量运动：PhilipB.Crosby,提倡在第二次世界大战期间首先由美国空军采用的“零缺陷”计划，将质量定义为“符合要求”。工人不应该对质量差负责,管理部门责无傍待（自上而下的方法）质量管理的四条定则：质量被定义为“符合要求”，而不是定义为“精华”或“经典”导致高质量的体系是预防，而不是鉴定（检验）执行的标准必须是零缺陷，而不是“差不多就行”质量的度量是对不合格的具体描述，而不是简单地标记,2020/6/2,17,质量运动：KaoruIshikawa,简化了统计技术，发明了因果图(Ishikawa图或“鱼刺图”)促进了质量控制循环(QCC)的思想发扬了公司范围质量控制(CWQC)的概念,2020/6/2,18,ShigeoShingo,曾提出：统计质量控制方法本身并不能自动地彻底消除质量缺陷。提倡一旦发生质量问题就应该停止生产过程并查明导致问题的原因，而不是进行统计抽样。将机械监控装置应用到装配操作中，从而预防工人装配过程中的差错(该过程称为“Poka-Yoke”)。建议应该强调对质量改进结果（而不是对质量缺陷）的宣传与展示；这种强调积极方面而非消极方面的做法将会提高士气，进而提高生产力。,2020/6/2,19,YoshioKondo,注意到人的工作通常都包括三个组成部分：1)创造力,2)自然活动,3)社会活动,以及当工人认为他们在从事有意义的工作时，质量就会得到改善提倡促进创造性及高质量工作的四项措施在下达工作指令时阐明工作目标鼓励工人对他们所从事的工作的责任感为创造性思维和好的创意的产生提供足够的时间培育创意并促进它们的产生,2020/6/2,20,质量表彰,MalcolmBaldrige国家质量奖日本戴明(Deming)奖(海外)欧洲质量奖各种国家或地方质量奖励计划,2020/6/2,21,项目质量管理,项目质量管理：项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动。是项目管理的重要内容之一。是由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源所组成。包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能的所有活动。美国项目管理知识体系指南（第3版）（PMBOK指南）关于项目质量管理的定义：项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进（如适用）等方针、程序和过程来实施质量体系。项目质量管理过程包括：质量规划判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。实施质量保证开展规划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。实施质量控制监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法。,2020/6/2,22,2020/6/2,23,项目质量管理过程,2020/6/2,24,2020/6/2,25,项目质量管理的客体：项目项目质量管理的主体：项目的各相关方项目质量管理的宗旨：实现项目的质量目标，并使项目的相关方都满意项目质量管理的特点：复杂性、动态性、不可逆性和系统性。,2020/6/2,26,关于项目质量管理的重要观点：项目质量管理的过程贯穿于从初始的项目定义到项目过程、项目团队的管理、项目的交付物和项目收尾的所有项目阶段和项目的每个部分。项目的质量管理是项目、大型项目和项目组合管理的主要内容，也是全面质量管理的一部分。项目的质量管理要求每个团队成员的参与，他们都应该意识到，质量是项目成功的基础。项目的质量通过让客户的满意，来实现在长期业务组织中的发展和成功。项目质量的基础是长期组织中的质量管理实践，其影响项目过程与结果。长期组织的质量管理包括制定质量方针、目标和职责并且以质量计划、标准运作程序以及运用质量管理体系进行改进。项目质量管理的关键领域为项目、大型项目和项目组合和长期性组织之间的接口。忽视质量的风险是背离实现项目、大型项目和项目组合的目标的。,2020/6/2,27,项目质量管理的重要概念(1),Control/控制ControlCharts/控制图CorrectiveAction/纠正措施CostofQuality/质量成本ParetoDiagram/帕累托图PerformanceReporting/进展报告ProjectQualityManagement/项目质量管理,2020/6/2,28,项目质量管理的重要概念(2),QualityAssurance(QA)/质量保证QualityControl(QC)/质量控制QualityPlan/质量计划QualityPolicy/质量方针QualityPlanning/质量规划TotalQualityManagement(TQM)/全面质量管理,2020/6/2,29,ISO10006项目管理的质量指南,是基于ISO9000族标准特别是ISO9004-1标准(质量管理和质量体系要素第一部分：指南)的实践;项目管理中的质量应用有两个方面：项目过程的质量和项目产品的质量。,2020/6/2,30,项目质量目标,Fitnessforuse/满足使用要求Fitnessforpurpose/达到目的Customersatisfaction/客户满意Conformancetotherequirements/与需要一致,2020/6/2,31,现代的质量管理与项目管理是相辅相成的。例如，质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：顾客的满意程度理解、评估、定义和管理顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。预防胜于检查防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。管理层的责任成功要求项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。持续改进计划实施检查行动循环是质量改进的基础（该概念由休哈特提出，经戴明完善）。另外，实施组织采取的质量改进举措，诸如全面质量管理和六西格玛不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。,2020/6/2,32,（三）项目质量管理原则,质量原则项目质量管理原则,2020/6/2,33,质量原则,第一次就做好工作会节省时间和金钱质量是一个预防的过程质量要满足要求或规范质量通过关注顾客要求而体现在产品中检验是对产品功能的认可，而不是识别缺陷的过程检验不是要识别产品中的所有缺陷质量是每一个人的责任，而不仅仅是质量保证人员或质量控制人员的责任质量是持续改进的过程,2020/6/2,34,项目质量管理原则,ISO9000：2000版标准提出了质量管理的八项原则：1.以顾客为关注焦点顾客:接受产品的组织或个人。如何做到以顾客为关注焦点?不断识别顾客;不断识别顾客的需求与期望;确保本组织的各项目标能直接体现顾客的需求与期望;确保顾客的需求与期望在整个组织中得以沟通;有计划、系统地衡量顾客满意程度并针对结果采取必要的改进措施;与顾客保持良好关系,力求使顾客满意;在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益。,2020/6/2,35,项目质量管理原则,2.领导作用领导者:在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人.领导者的工作:确定方向、激励员工、协调活动和营造一个良好的内部环境等。在项目质量管理中，领导者应做到：全面考虑所有相关方的需求；为项目编制可行的质量计划；在领导方式上，领导者应做到透明、务实和以身作则；设定富有挑战性的质量目标；营造一个适合于项目特点的质量文化环境；对员工在项目质量管理方面的贡献予以肯定和激励；提倡公开、诚恳的交流与沟通。,2020/6/2,36,项目质量管理原则,3.全员参与主要措施：对员工进行质量意识、职业道德、以顾客为核心的思想、敬业精神、与项目相关的专业知识教育全面提高员工素质；激发员工的积极性和责任感，使员工明确自己所做贡献的重要性和在项目中的作用；赋予员工一定的自主权，并承担相应的责任；为员工创造提高自己能力、知识和经验的机会；提倡共享知识和经验，使先进的知识和经验成为项目共同的财富。,2020/6/2,37,4.过程方法过程：任何利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动。过程方法：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。过程方法是将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。主要措施：识别项目所需要的过程，明确过程的顺序和相互作用；确定每个过程为取得所期望的结果所必须开发的关键活动并明确管理好关键过程的职责和义务；确定控制过程运行有效的准则和方法，并实施对过程的监控和测量，包括测量关键过程的能力；对过程的监控和测量结果进行数据分析，寻找质量改进点，并采取措施，以提高过程的效果和效率；评价过程结果可能产生的风险、后果及对项目的影响。,2020/6/2,38,项目质量管理原则,5.管理的系统方法主要措施：建立一个以过程方法为主体的质量管理体系；明确质量管理过程的顺序和相互作用，使这些过程相互协调；控制并协调质量管理体系各过程的运行；不断测量和评价质量管理体系，并采取措施以持续改进质量管理体系，提高项目的质量水平。,2020/6/2,39,项目质量管理原则,6.持续改进项目相关方应不断地改进其工作质量，提高质量管理体系及过程的效果和效率，以满足顾客和其他相关方日益增长的和不断变化的需求和期望。项目质量的持续改进是无止境的，应成为项目进展过程中的一个永恒的主题。主要措施：持续改进应成为一种制度；对员工进行持续改进的方法和使用工具的培训；使项目质量的持续改进成为项目所有参与者追求的目标；为项目的持续改进制定目标和实施指南；对改进的结果加以肯定，并加以推广应用。,2020/6/2,40,项目质量管理原则,7.以事实为决策基础主要措施：明确规定应收集信息的种类、渠道和相关人员的职责，并有意识地收集与项目质量目标有关的各种数据和信息；对所采集的数据和信息进行鉴别，确保其准确性和可靠性；采取各种有效方法，包括统计技术，分析、处理所采集的数据和信息；建立完整的质量管理信息系统，确保信息渠道的畅通；根据对事实的分析、积累的经验和直觉判断等进行综合决策，并采取措施实现决策。,2020/6/2,41,8.与供应商保持互利的关系主要措施：识别并合理选择重要的供应商；与供应商建立关系时，既要考虑当前的利益，又要考虑长远利益；与重要供应商共享专门技术、信息和资源；与供应商之间创立一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决有关问题；对供应商的改进及其成果给予承认和鼓励。,2020/6/2,42,（四）项目质量管理原理,1.系统原理,2020/6/2,43,2.Deming(戴明)的PDCA循环原理,第一步：制订质量计划()第二步：执行计划()第三步：检查进展情况如何()第四步：基于检查工作,调整该过程以改进质量(),P,D,C,A,P=计划D=实施C=检查A=处理,2020/6/2,44,PDCA循环在项目质量管理中的应用要点（1）项目质量管理是由大小不同的PDCA循环所构成的完整体系。（2）合理的PDCA循环周期。（3）阶梯式上升的趋势,2020/6/2,45,3.质量控制原理,关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足顾客、法律法规等方面所提出要求。质量控制的范围涉及到项目形成全过程的各个环节。,2020/6/2,46,4.质量保证原理,质量保证：是项目质量管理的一部分，致力于提供质量要求得到满足的信任。质量保证与“保证质量”的区别：保证满足质量要求是质量控制的任务。用户为了确信项目实施者所完成的项目达到了规定的质量要求，就要求项目实施者提供项目设计、实施等各个环节的主要质量活动确实做好的信息，且能提供合格项目的证据，这就是用户提出的“质量保证要求”。针对用户提出的质量保证要求，项目实施者应开展外部质量保证活动，应对用户的提出的设计、实施等全过程中的某些环节的活动提供必要的证据，以使用户放心。质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。保证质量是质量控制的任务，而“质量保证”则是以保证质量为基础，进一步引申到提供“信任”这一基本目的。,2020/6/2,47,质量保证原理的基本点：（1）质量保证的主体是供方；（2）供方所提供的质量保证方式逐步从事后转变为事前，从把关剔除不合格品到预防不合格品的产生；（3）质量保证从只侧重于对项目结果的保证，逐步深化或扩大到对项目实施过程的保证；（4）质量保证不仅对项目本身实物质量的保证，而且应进一步扩展为对项目附加值质量、服务质量、项目费用、项目工期等广义质量的保证；（5）质量体系的建立与完善是实施质量保证的主要形式；（6）项目的相关方所提供的质量保证不仅是质量、费用，更重要的是赢得顾客信赖的形象与信誉；（7）质量改进是质量体系运行的驱动力，是供方实施质量保证的有效手段。,2020/6/2,48,5.全面质量管理(TQM)原理,它起源于Deming、Juran、Crosby等人的思想是一种全面的质量管理的组织方法，用分散的、客户驱动的决策替代自上而下的决策。是一种持续改进质量以减少超出顾客期望的结果发生的综合管理系统。它基于这样的假设：90的质量问题是与过程相关的，而不是与人相关的。,2020/6/2,49,什么是全面质量管理？,“三全”管理：全面、全过程、全员参与。全面质量管理(TQM)的目标是过程的持续改进。质量关注的焦点从结果或产品转移到产生结果或产品的过程。重点是数据搜集、分析、流程图、因果图等。,全面：每一个人都与质量的持续改进有关(包括供应商和客户)质量：完全满足客户潜在的和明确的要求管理：高层执行主管被授权参与质量管理,2020/6/2,50,全面质量管理的要点,客户驱动着眼长期数据驱动消除浪费持续改进预防跨职能部门的团队高层人员参与解决问题系统思想领导,公司驱动着眼短期主观驱动容忍浪费“救火”检查职能部门自上而下的层次责备孤立管理,全面质量管理的组织传统质量管理的组织,RobertBacal,TQM-WhatisIt?1996;articlecitedatwww.escape.ca/rbacal/tqm1.htm,2020/6/2,51,全面质量在项目质量管理中的应用需要强化的几种重要思想,质量效益的思想；以人为本的思想预防为主的思想技术与管理并重的思想注重过程的思想,2020/6/2,52,6.合格控制原理,合格控制是确定项目阶段性成果及最终成果是否符合规定要求的重要手段。其质量的含义是静态的“符合性”质量。,2020/6/2,53,7.监督原理,质量监督是建立在项目质量责任理论基础之上的。质量监督包括政府监督、社会监督和自我监督。,2020/6/2,54,(五）项目质量管理特点,项目的质量管理与一般产品质量管理相比，具有共同点也存在不同点。其共同点是管理的原理及方法基本相同。其不同点是由项目的特点所决定的，主要体现在以下几个方面：1）复杂性由于项目的影响因素多，经历的环节多，涉及到的主体多，质量风险多等，使得项目的质量管理具有复杂性。2）动态性项目要经历从概念阶段至收尾阶段的完整的生命周期，不同的阶段，影响项目质量的因素不同，质量管理的内容和目的不同，所以项目质量管理的侧重点和方法要随着阶段的不同而作出相应调整。3）不可逆性项目具有一次性特点，这就需要对项目的每一个环节、每一个要素都要予以高度重视，否则就可能造成无法挽回的影响。4）系统性项目的质量并不是孤立存在的，它受到其它因素和目标的制约，同时它也制约着其它的因素和目标。所以，项目的质量管理是系统管理。,2020/6/2,55,（六）项目质量管理理念,质量意识比质量素质更重要；顾客满意是判断质量合格与否的标准；顾客忠诚是项目质量的最高境界；项目中的每一个人都第一次把事情做对；项目的质量是策划出来的，不是实施出来的；“零缺陷”项目质量的追求；质量无处不在：凡是顾客提出的要求都可被看做质量要求，各种因素都可能成为质量因素。,2020/6/2,56,二、项目质量规划,质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。它是实施规划过程和制定项目计划期间的若干关键过程之一，因此应与其他项目规划过程结合进行。此处讨论的质量规划技术只是在项目中经常使用的技术，还有许多其他技术在某些项目或者某些应用领域可能十分有用。现代质量管理的一项基本准则是：质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的。,2020/6/2,57,依据,工具与技术,成果,1环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4项目管理计划,1成本效益分析2基准对照3实验设计4质量成本（COQ）5其他质量规划工具,1质量管理计划2质量测量指标3质量核对表4过程改进计划5质量基准6项目管理计划（更新）,2020/6/2,58,质量规划：依据,1环境因素与应用领域相关的政府部门规章、规则、标准和指导原则，可能会对项目造成影响。2组织过程资产与应用领域相关的组织质量方针、程序和指导原则、历史数据和经验教训可能会对项目造成影响。质量原则是“由最高层管理部门正式阐明的，组织关于质量的总的打算与努力方向”。实施组织的质量原则往往可以原封不动地采纳并使用于项目之中。但是，如果实施组织没有正式的质量原则，或者项目牵扯到多个实施组织（如合资项目），则项目管理团队就需要为项目制定一个质量原则。不管质量原则来源如何，项目管理团队必须保证项目的所有利害关系者全部知晓此项原则。3项目范围说明书项目范围说明书是质量规划的一项关键依据，因为它记载了项目的主要可交付成果，以及用于确定利害关系者主要要求的项目目标、限值和验收标准。4项目管理计划,2020/6/2,59,关于组织过程资产,在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。例如，组织过程资产可以归纳为如下两类：组织进行工作的过程与程序组织整体信息存储检索知识库过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据。项目档案。历史信息与教训知识库。问题与缺陷管理数据库。配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息。,2020/6/2,60,质量规划：工具与技术,1成本效益分析质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的取舍权衡。2基准对照基准对照指通过将项目的实际做法或计划做法与其他项目的做法进行对照，产生改进的方法，或者提供一套度量绩效的标准。3实验设计实验设计（DOE）是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法。该项技术最重要的特征是，它提供了一个统计框架，可以系统地改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要要素。4质量成本质量成本（COQ）系指为避免评估产品或服务是否符合要求及产品或服务不符合要求（返工）发生的所有费用。5其他质量规划工具使用其他质量规划工具，帮助更好地界定情况并有助于更有效地规划质量管理活动。这些工具包括专家判断、关系图、模块图、流程图和优先排序矩阵等。,2020/6/2,61,质量规划：成果,1质量管理计划质量管理计划应当说明项目管理团队将如何执行实施组织的质量方针。质量管理计划是项目管理计划的组成部分或从属计划。质量管理计划为整体项目计划提供依据，并且必须考虑项目质量控制（QC）、质量保证（QA）和过程持续改进问题。2质量测量指标质量测量指标系指一项工作定义，具体描述一件东西是什么，以及如何以质量控制过程对其进行度量。3质量核对表质量核对表是一种结构性工具，通常因事项而异，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。,2020/6/2,62,4过程改进计划过程改进计划是项目管理计划的从属内容。过程改进计划将详细说明过程分析的具体步骤，例如：过程边界描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要），以及本过程的负责人和利害关系方；过程配置过程流程图，以便接口和界面分析；过程测量指标对过程状态进行控制；绩效改进目标指导过程改进活动。5质量基准质量基准记录了项目的质量目标，是绩效衡量基准的组成部分，可用于据此衡量和汇报质量绩效。6项目管理计划（更新）项目管理计划更新系指在项目管理计划中纳入从属的质量管理计划和过程改进计划。通过整体变更控制过程，对项目管理计划的变更需求及从属计划变更进行审查和处理。,2020/6/2,63,项目质量规划的重要过程,（一）项目质量策划概念项目质量目标策划运行过程策划开发项目特征质量策划的方法与技术：质量功能展开、流程图、质量成本分析技术、优胜基准,2020/6/2,64,质量策划的定义,ISO9000：2000版标准对质量策划的定义是：质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。美国质量管理专家朱兰将质量管理划分为三个过程：质量策划、质量控制和质量改进，简称为朱兰三步曲。朱兰认为：质量策划是这样的活动：设定质量目标和开发为达到这些目标所需要的产品或过程。对质量策划定义的理解：（1）项目质量策划是项目质量管理的一部分；（2）质量策划致力于设定质量目标；（3）质量策划应为实现质量目标规定必要的作业过程和相关资源；（4）质量策划的结果是形成质量计划。,2020/6/2,65,2020/6/2,66,2020/6/2,67,项目质量目标策划,项目质量目标策划：项目质量目标：是项目在质量方面所追求的目的，是一个射击瞄准的质量靶的。质量目标可分为战略质量目标和战术质量目标。战略质量目标是项目质量的总目标，表达了项目拟达到的总体质量水平。战术质量目标为项目质量的具体目标。,2020/6/2,68,目标策划的输入：质量方针；上一级质量目标；项目本身的功能性要求；项目的外部条件；市场因素；质量经济性；存在的问题点；现状或未来需求；项目相关方的满意度。目标策划的基本程序：分析现状，预测趋势；明确目标策划的输入要求；确定质量目标；质量目标的展开。,2020/6/2,69,运行过程策划,过程方法是ISO9000：2000版所提出的八项质量管理原则之一。项目的质量管理是通过一系列活动、环节和过程实现的。项目的质量策划应对这些活动、环节、过程加以识别和明确。运行过程策划应明确：1.项目质量环影响项目质量的各个环节即为项目质量环。2.质量管理程序3.质量管理措施4.质量管理方法,2020/6/2,70,2020/6/2,71,2020/6/2,72,过程策划的内容：1.项目的质量目标与要求2.项目所需建立的过程和文件，以及所需提供的资源和设施3.项目所需要的验证、确认、监控、检验和试验活动，以及项目的验收标准4.对过程及其项目的符合性提供信任所必需的记录,2020/6/2,73,开发项目特征,项目特征开发的基本过程：,输入,过程,输出,顾客需求清单,项目特征开发（经过优化）,项目特征及目标,2020/6/2,74,项目特征开发中的优化,项目特征应满足的基本要求:满足顾客的需求与期望;满足竞争的需要；使项目的费用最低;使项目实现的时间最佳.项目特征开发中优化的方法:对项目可靠性进行评估和预测的模型及数据系统;从影响结果的众多变量中发现优化结果的优化方法;工序能力分析方法;流程图、决策树方法;质量功能展开方法等,2020/6/2,75,质量策划的方法与技术,质量功能展开技术QFD(QualityFunctionDeployment)于20世纪70年代首创于日本,是一种将用户或市场的要求转化为设计要求,零部件特性，工艺要求,生产要求的多层次演绎的分析方法.QFD是用比较清晰的图表，将顾客的需求和期望的复杂关系系统地表达出来，并进行综合权衡分析，以提供选定方案的决策依据。,2020/6/2,76,在项目质量策划过程中，QFD的基本环节是：1.需求与期望语言信息变换，即将需求和期望信息转换为简单的语言情报（要求项目）；2.要求项目信息变换，即确定与要求项目相对应的需求质量；3.需求质量聚类；4.需求质量重要度的确定；5.质量要素的抽取；6.形成质量表；7.确定质量要素重要度。,2020/6/2,77,案例,需求与期望语言信息变换,2020/6/2,78,要求项目信息变换,2020/6/2,79,KJ分类,2020/6/2,80,KJ分类,2020/6/2,81,流程图,流程图：是由若干因素和箭线相连的因素关系图所组成。流程图主要包括系统流程图和原因结果图两种类型。系统流程图：主要用于说明项目系统各要素之间存在的相关关系。利用系统流程图可以明确质量管理过程中的各项活动、各环节之间的关系。原因结果图：主要用于分析和说明各种因素和原因如何导致或产生各种潜在的问题和后果。,2020/6/2,82,流程图,流程图是表示某一工作过程中各项步骤的方法。它们可以帮助识别理想的过程与实际的过程之间的差异，评价各种潜在的问题来源以及辅助制定应急计划。,2020/6/2,83,质量成本分析技术,质量成本分析：就是研究项目质量成本的构成和项目质量与成本之间的关系，进行质量成本的预测和计划。,2020/6/2,84,优胜基准/Benchmarking,时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT出现6点链（概率为1.6%），应查找原因；出现7点链（概率为0.78%)，判为异常。偏离：较多的点间断地出现在中心线的一侧。判别准则：连续11点中至少有10点出现在中心线的一侧；连续14点中至少有12点出现在中心线的一侧；连续17点中至少有14点出现在中心线的一侧；连续20点中至少有16点出现在中心线的一侧。出现上述情况，判别为异常。,2020/6/2,151,2020/6/2,152,2020/6/2,153,项目处于控制状态的标准,倾向：若干点连续上升或下降的现象。判别准则：连续7点不断上升或下降的趋向（概率为0.039%)，判断为异常.周期：点的上升或下降出现明显的一定间隔为周期。接近：点接近中心线或上下控制界限的现象。,2020/6/2,154,2020/6/2,155,2020/6/2,156,2020/6/2,157,用控制图实施项目质量控制的步骤,2020/6/2,158,散布（点）图,分别说明上述各散布图中与之间的相互关系是积极的还是消极的，亦或是两者毫无关系。,2020/6/2,159,散布图的使用,散布图被用于检测各种相互关系以及因果关系的可能性。虽然散布图不能证明一个变量的变化引起某一个变量的变化，但它们有助于说明是否存在某种关系。它们也可以说明这种关系的强度。,2020/6/2,160,检查表,检查表有助于收集数据以便识别模式。值得一提的是，它是了解某一过程中事件发生频繁程度的一种方法。建立检查表时必须引起重视以确保：1)选择正确的数据点；2)预留足够的时间以收集数据(进行观测)；3)收集数据的方法是可靠的。,2020/6/2,161,检查表的样式,2020/6/2,162,检查清单,检查表可以是与某一过程或程序相关的项目或活动的各种列表。它们被设计成允许用“是”、“否”或“无”来回答。它们可以在某一过程的开始或结束被使用，或者是在某一选定的中间点过程中的“检验点”被使用。,2020/6/2,163,项目质量合格控制,项目实施过程中,为保证项目或工序质量符合质量标准,及时判断项目或工序质量合格状况,防止将不合格品交付给用户或使不合格品进入下一道工序,应进行合格控制.合格控制是项目质量管理的重要组成部分,是保证和提高项目质量的必要手段.合格控制具有保证,预防及报告等三项重要的职能.,2020/6/2,164,验收取样,其目的是确定产品或服务是否符合可接受标准的全部要求。为了进行验收测试，必须定义检验和测试程序以及必须达到的限定标准样本容量应适当，且必须确定允许存在的缺陷的最大数量。,2020/6/2,165,五.项目质量的持续改进,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,逐步的质量改进,2020/6/2,166,项目质量持续改进,概念过程模式,2020/6/2,167,持续改进概念,质量改进定义:ISO9000标准给出了质量改进的定义:质量改进“是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。一个组织在实际的项目实施过程中都要对其所进行的项目、实施过程和管理过程进行或多或少的改进，这些改进可以称为质量改进。但这种改进往往是就事论事的改进，是离散的、被动的。这样的改进不能称之为持续改进。持续改进：是“增强满足要求的能力的循环活动”。持续改进是通过系统的改进过程得以实现的。持续改进需要以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础。只有不断地、广泛地、系统地开展质量改进活动，才能称之为持续改进。,2020/6/2,168,持续改进过程,识别改进机会,改进策划,改进的实施与监控,改进效果的度量,2020/6/2,169,持续改进的模式,2020/6/2,170,改进质量的14个环节,1.管理阶层的承诺2.团队行动组织团队的目的是引导质量改进的程序以及实施质量改进。3.设定标准4.明确质量的成本5.对质量的警觉：对质量的觉醒是一种信息的传递。主管人员的行动可以引起员工对质量的警觉。6.改正的行动7.计划零缺日的活动8.员工的教育9.零缺陷日10.设定目标11.消除引起错误的因素12.选出质量改进的榜样13.建立质量委员会14.从头做起,2020/6/2,171,六、项目质量经济,项目质量成本项目质量经济分析,2020/6/2,172,质量与成本：寿命周期成本,一种观点认为寿命周期包括：研究与开发实施运行与维护人们传统地认为，上述三个阶段的成本估计分别占产品总成本的10、30和60。精益质量管理认为，在产品寿命周期中越早引入质量管理，则该组织能节约越多的成本。修复成本最昂贵的问题是那些产品完工之后才进行修复的问题(返工)。,2020/6/2,173,常规的质量成本,预防成本培训能力（性能）研究卖主、供应商及承包商考察鉴定成本检验和测试检验设备维护数据处理与报告设计评审和费用审计,2020/6/2,174,常规的质量成本(续),内部失误成本报废与返工残次品的存贮成本纠正设计错误的改造成本早期产品的失败文档修订外部失误成本保修退货产品责任保险和诉讼投诉处理未来业务减少的损失检测工具与设备成本,2020/6/2,175,质量的隐性成本,试制成本培训计划统计过程控制,2020/6/2,176,非质量成本,时间和原材料的浪费次品的招回额外的原材料进度拖延组织形象和产品形象,2020/6/2,177,项目质量成本概念,质量成本：是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及未达到满意的质量所造成的成本损失。质量成本是质量问题的经济表现，它以货币的形式从经济角度反映质量问题，同时也反映了质量对经济效益的影响。国家标准GB6583.1-86对质量成本的定义是：将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。项目质量成本：是指为了将项目质量保持在规定的水平上所需的费用，它是保证和提高项目质量而进行的质量活动所支付的费用与由于质量事故所造成的损失之和。项目质量成本一般可分为预防成本、鉴别成本、内部损失成本、外部损失成本和外部质量保证成本。,2020/6/2,178,项目质量经济分析,项目质量经济分析：就是通过项目质量与投入、产出之间关系的分析，探求最适宜的质量水平，使项目、项目相关方和社会的经济效益达到最佳。,2020/6/2,179,2020/6/2,180,2020/6/2,181,七、项目质量文化,质量文化含义：质量文化是指项目相关方在项目实施过程中所形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量现象等“软件”以及所提供项目或服务等“硬件”的总和。质量文化所指的质量是广义的质量，包括项目或服务质量、过程质量、工作质量、环境质量等。质量文化结构：表现为三个基本层次：表层、幔层和深层。表层：又称外层，表现为项目实施过程、结果及服务质量形象等，是质量文化的物质表现。幔层：又称中层，表现为质量组织、质量标准、质量法规、质量体系等，是质量文化的规范性表现。深层：也层内层，表现为质量意识、质量观念、质量精神等，是质量文化的核心和精髓。埋藏于质量文化的深层，渗透于员工的心田，沉淀于员工的脑海。,2020/6/2,182,质量文化的特征,质量文化的动态性和稳定性；质量文化的群体性和差异性；质量文化的融合性和排异性。,2020/6/2,183,质量文化的动态性和稳定性,动态性：质量文化的兴起、发展和传播是随着市场经济的发展而不断丰富和深化的。一种新的质量管理理论无不依托着一定的质量文化。质量文化与市场性质也密切相关，不同的市场性质，质量文化也表现出不同的特征。随着市场经济的不断完善，质量观念和行为已从对项目“合格”与“不合格”的评价转变为满足用户的需求，提供满意的项目和服务的主动观念上。稳定性：一种意识、观念不会依其相随的生产方式、管理方式的转移而立即发生变化，其本身具有超前和滞后效应。所以，质量文化又具有稳定性。,2020/6/2,184,质量文化的群体性与差异性,群体性：质量文化只有被广大员工所认同才会形成，因此，它是作为一种整体的价值观来规范员工的行为。这就使质量文化具有群体性的特征。差异性：质量文化在不同的群体之间还表现出明显的差异，不同行业、不同组织、不同项目均存在各具特色的质量文化，这就表现出质量文化的差异性。,2020/6/2,185,质量文化的融合性和排异性,融合性：质量文化在其发展进程中，完全不受外来文化的渗透，完全依靠自身封闭式的吐故纳新是不可能的。质量文化的融合性表现在先进的质量观念、质量规范等可以超越国界而在全球普及和被采纳，形成共同的质量观念。排异性：质量文化在传播和发展过程中，即使异源文化之间的性质相距甚远，但一旦融合后便会产生新的文化因素和信息，具有对各种文化进行比较和选择的功能，形成新的文化内核和凝聚点，成为文化发展的动因。质量文化的排异性，表现为任何一种被认同的质量文化都是排异并吸收的结果。排异性也提示了质量文化只有扎根于本土才能生根、开花和结果，才会形成各具特色的质量文化。,2020/6/2,186,质量文化建设,主要途径：努力提高项目和服务质量，塑造组织物质文化的良好形象；加强质量体系建设，推动质量管理的规范化、科学化，促进组织文化建设；实施质量文化工程；加强组织质量心理环境建设；发挥“示范效应”；加强质量文化交流：引进、吸收先进的质量理念、质量管理技术与方法。,2020/6/2,187,人与质量,质量中的重要角色管理部门（高层管理人员与职能部门人员）项目经理项目组成员质量小组客户卖主和供应商承包商规章方面的权威,2020/6/2,188,质量管理运作,实行公开与建立信任建立协作和联合作业以事实为依据进行管理通过表彰和奖励巩固成效建立学习型和持续改进的组织,2020/6/2,189,质量信息沟通,会议文件反馈项目评审报告,2020/6/2,190,八、六西格玛（6）管理,“推行六西格玛管理法是GE（通用电气）有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”前CEO杰克.韦尔奇。本世纪初，一股六西格玛管理法风暴席卷全球。,2020/6/2,191,理解六西格玛管理,是一个希腊字母，在统计学中常用于表达数据的离散程度，即标准差。在六西格玛管理法中，6意味着产品中99.9999998%是合格的，不合格的只有十亿分之二。6就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一改善过程与结果。6管理是以数据为基础的管理方法。6管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。六西格玛管理是用数字说话的管理，任何凭主观臆断