采购谈判技巧案例PPT课件

.,1,采购谈判,.,2,谈判的利润杠杆作用,采购谈判的杠杆效应,.,3,销售谈判的杠杆效应,谈判的利润杠杆作用,.,4,谈判的范围,每个人都有他的谈判立场,我最多出$4200，不能再高了,如果他一再坚持，我可以给他$4500但不能再高了,我的要价是$4800,我的卖价可不能低于$4300否则就不划算了。,例如：购买一辆二手车,你,车主,.,5,谈判立场,理想的,理想的,协议可能在此处达成,$4800,$4300,谈判的范围,回落,卖方,$4500,$4200买方,回落,最有可能的成交价格?,.,6,谈判的实质:利益的分割,A方,B方,.,7,对利益分割的思考,公平的主观性双方满意,图3-3,图3-2,图3-1,.,8,谈判为了获胜,理想的,协议,$4800,$4300,谈判的范围,回落,卖方,$4500,$4200买方,回落,理想的,谈判,包括使交易的达成尽可能接近你理想的目标,谈判高手可以挑战的极限熟练的谈判手能够在谈判过程中成功地改变对手的回落目标，来取得最后的胜利,.,9,谈判是一种力量的搏弈,谈判的天平向谁倾斜?,你,对手,.,10,谈判成功的关键点,1.信息（信息的全面了解是一切谈判的基础）2.对象（剔出不合适对象能节约大量的时间）3.步骤（周全准备的方案能带来成功的信心）4.时机（把握好进攻与防守的时机取得主动）5.环境（环境的改变能起到意想不到的作用6.技巧（各种技巧的实施能带来巨大的成功）,.,11,谈判常见三个失败原因,1.没有找出对方的需求2.没有厘清己方的需求3.持有非赢即输的想法,.,12,谈判的全流程六步,1.准备-如何获取信息以及如何处理这些信息2.开始-建立良好的关系，进行开场陈述3.探索-相互交换信息4.试验-试验提出的计划，发出信号并对信号作出反应5.讨价还价-寻求解决问题的方法，相互让步，解决矛盾6.结束-达成协议，结束谈判,.,13,谈判的六个阶段,阶段主要活动1.准备和计划确定你的目标获取相关的背景信息决定谈判策略和谈判手法2.开始建立良好的关系进行开场陈述3.探索提出问题并仔细倾听提供并接收信息,.,14,谈判阶段,阶段主要活动4.试验提出并接受建议发出并接受信号5.讨价还价探求问题的解决之道处理矛盾6.总结和确认学习经验为下次作准备,.,15,谈判的经验之谈,1.假如你得到的不多,是因为你想要的太少!2.不要认为不可能,事事都有谈判可能!3.既然不能偷和抢,也不能骗,就只能靠谈判!4.谈判不是小技巧,而是利润倍增器!5.谈判成功最重要的法则是,让对方先开价!6.谈判赢在最后的5分钟!7.让对方赢吧,我们只需要利!8.谈判可以赢所有的人,但你赢不了自己!9.只有自己无权决策的人,才是谈判中最有主动权的人!10.最高的境界就是不谈判!,.,16,1、制定谈判战略,示例石灰石,根据前面的供应市场分析和SWOT分析，在下表中记录*的采购目标。,采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标！,.,17,制定谈判战略,谈判战略表石灰石供应商X（竞争性选择供应商）,同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。,附件：石灰石采购谈判准备,示例石灰石,成功的谈判需要事前充分的准备！,.,18,2、定义谈判角色,谈判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自各个部门的人员组成合适的团队，准备谈判资料和参加谈判。通常，谈判准备小组需要来自以下部门的人员支持：采购：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息；财务：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性；物流：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低；生产/技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的是，来自生产/技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求，这样就实现不了扩大供应商的选择范围，获得采购成本的降低。,.,19,定义谈判角色,在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。主管发起人来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程首席谈判员引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程第二谈判员扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场内部客户可选可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议信息分析员可选对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解战略制定者最好有了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停记录员对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录需要注意：一个人可以同时扮演多个角色谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的，以确保信息的完整传递,.,20,确认共同的谈判目标,组成谈判小组后，还需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。确认团队宗旨和目标该做什么和为什么（宗旨、战略）明确的谈判范围谁参加？（谈判组成员名单）确定积极的时间计划和激励目标较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内积极的行动计划我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？系统和零配件供应商物流、地域范围技术标准、技术实力其它因素我们的节省目标是什么？我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？考虑潜在供应商的未来技术发展我们会接受回购还是会引入新的挑战者？我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？,.,21,4、设计供应商回应表,在开始与供应商谈判前，还需要对供应商在谈判过程中可能提出的问题准备统一的回答，避免谈判小组内出现不同的声音仔细考虑哪些问题适于回答并留有回旋的余地。,可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题,.,22,设计供应商回应表,并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。,问题,价格产品服务其它,要素,预计的供应商反馈,相关的回应,必要时的让步,优先考虑的事情,.,23,设计供应商回应表,谈判战略表是很有用的工具,.,24,5、制定谈判的时间计划,正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。地点?第一次会议应该在*举行接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的设施时间?谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？准备充分和效率之间如何取得平衡？一天要进行几轮谈判？谈判顺序？是平行式还是按一定顺序组织谈判？有没有需要优先考虑的谈判内容？有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？,.,25,制定谈判的时间计划,并制定严格的谈判顺序。,示例,时间,视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮,.,26,6、设计供应商报告,最后，还需要设计向供应商展示或介绍的材料，视谈判对象的具体情况，可以采用书面和口头的形式表达对于器材配件的供应商，建议采用书面的形式准备材料，而对于原燃料的供应商则可以采用口头表达的形式。会议的目的*的要求重述供应商的机会评估供应商的报价在谈判开始之前，还应当将相关的重要情况如谈判的目标等情况向负责的高官层做相关的报告，以得到他们的认可。这样，在正式谈判之前，确保下列材料都已经准备完毕：供应商评估结果五种力量分析/SWOT分析谈判战略表谈判时间计划谈判组成员角色的确定谈判战术工作表供应商报告,机遇只给有准备的头脑！,.,27,7、实施谈判,实施谈判是不断接受供应商的反馈，并根据需要修改自身的目标的过程。通常可以遵循如下的谈判进程安排：,结束,探讨方案,介绍性报告,开场,主管发起人致欢迎词，设定基调谈判组介绍会议安排会议目标谈判日程和时间安排谈判的基本原则,简要介绍*的观点本次谈判的目的及其原委供应商简述公司背景、产品范围、生产设备、规模等情况.,交流我们的立场（想要）供应商方案报告（强调）明确未解决的问题（技术/商务）评估供应商的反映和灵活性,强调达成协议的领域就不能达成一致意见的问题进行讨论对事不对人避免“鸡生蛋、蛋生鸡”循环留下谈判时不能解决的问题,总结会议的主要问题获得一致的领域/内容未解决的问题确认下一步的工作和各方要做的工作及日期,解决问题,谈判的过程中很大程度上是一种心理的较量，我们一定要有耐心，以事实说话,.,28,实施谈判,在谈判的过程中，还需要专业化的表现：,专业要准时到达并不离开会场准备好所有有用的材料（报告用的幻灯片、供应商信息询问书/询价书、宣传册和计划方案、分析表等等)对会议的目标做好充分的准备使用合适的工具（投影仪、纸板等）保持对会议的控制根据会议日程，在超过时间前转到下一个话题。可以使用计时器控制时间确保供应商了解主要问题：不要在乎重复首席谈判代表监控并管理*谈判组成员行为在合适的情况下，使用暂停方式根据供应商新的反馈，重新调整战略在与供应商共同讨论前，对反馈信息和行动计划达成一致意见书面记录要讨论的主要问题开会前安排好记录员达成协议的领域未解决的问题结束谈判时必要地安排下一步的工作各方都要有行动计划并确定日期,.,29,8、谈判结束后的跟踪和反馈,提供谈判会议和供应商表现的一般性反馈确保已达成一致意见的问题正在/已经得到解决与供应商保持良好的和有建设性的关系友好地结束与供应商讨论并计划下一步合作或将被筛选掉的决定告知供应商,根据报价和非价格因素以及在上一轮谈判中表现出来的改善程度评估供应商的表现评估并记录供应商对未来采购方案或其他产品的潜力,电话反馈,筛选供应商,与现有供应商沟通时，一定要非常谨慎，尤其是以后还有重新采购的可能反馈的过程是进一步收集供应商信息的有利时刻但注意不要暴露自己的意图，力求中性,在谈判结束后，视谈判的具体情况和采购类别的不同，应在2天到1周内给供应商提供反馈。,.,30,成功的谈判人员的特征,第八讲:采购谈判过程及技巧,计划充足,可抵受压力,认真及小心聆听,明白谈判对手,小心观察,可处理冲突及对立,准確的判断,创新的思维,能处理危机,良好的发问技巧,良好的管制,.,31,采购谈判技巧模式,第八讲:采购谈判过程及技巧,谈判前的准备准备及分析资料制定谈判目标及策略,会议讨论、分析、達到目标,谈判后推行合约条件,.,32,采购谈判技巧方式,第八讲:采购谈判过程及技巧,集体议价:大量、重要、特殊之采购无价议价:(心中无标准价)、新品种、材料之采购,标准价及预算价法估价单比较法:择优为基准、择劣为缺点、相互对照之议价法,.,33,采购谈判技巧方式,第八讲:采购谈判过程及技巧,成本加值法:成本LIST+利润、大量采购、独占采购用景气、市场趋势运用:景气好坏、淡旺季,目前供应商实力借力法:新供应商议价用评价(鉴)后议价功能发挥:评鉴之缺点切入法,.,34,采购谈判之时机,第八讲:采购谈判过程及技巧,职责所在,采购对象非最低价,材料成本结构不合理,购备时间(L/T)充裕时,厂商来公司拜访时,周期性或计划性降价时,.,35,采购谈判之时机,第八讲:采购谈判过程及技巧,客观环境利用,新厂商/料源开发成功时,有副料(对抗品)或代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,.,36,采购谈判之时机,第八讲:采购谈判过程及技巧,化危机为转机,查觉厂家有围标或联营嫌疑时,独家采购或有被吃定的感觉,.,37,谈判技巧-谈判前准备,第八讲:采购谈判过程及技巧,事的分析,成本分析,一.知己知彼,对方产能及品质,交易內容,对方销售状況,价格承受能力及我方缺料风险,对方销售对我方依赖度,对方簿弱环节,.,38,谈判技巧-谈判前准备,第八讲:采购谈判过程及技巧,环境掌握,多方询价,货比三家,一.知己知彼,其他厂商实价,向合格供应商以外厂商询价,汇率变动趋势,未来供需状況,收集品质记录,作谈判筹码,对方在同行业的份量,对方在地理上的优缺点,.,39,谈判技巧-谈判前准备,第八讲:采购谈判过程及技巧,人的了解,对方之个性及嗜好,一.知己知彼,对方之決策权限,.,40,谈判技巧-谈判前准备,第八讲:采购谈判过程及技巧,二.预设目标及谈判底线,预设目标及底线,了解对方以往谈判策略制定谈判计划,预设谈判思路.佈设陷阱,.,41,谈判技巧-谈判前准备,第八讲:采购谈判过程及技巧,三.团队合作,慎选主谈高手,选择有利的谈判环境和气氛,拟定议价议程,精诚合作,发挥团队力量,评估对方有利的环境和因素,分析降价理由以获取对方之认同,.,42,先礼后兵-礼多不怪、緩和阻力欲擒故縱-以退为进、以守为攻若即若离-虛心请教、诱敌深入制造假象-虛張声势、声东击西迂回前进-借势反对、付款/交易藉力使力-以优攻缺、借助对手攻心为上-打蛇七寸、情开网开,谈判技巧十四招,第八讲:采购谈判过程及技巧,.,43,谈判技巧十四招,第八讲:采购谈判过程及技巧,各个击破:分层谈判、扰乱阵线,軟硬兼施:剛柔并济、投桃报李,最后通牒:兩择其一、不二原则,避重就轻:裝聾作啞、变换话题,.,44,谈判技巧十四招,第八讲:采购谈判过程及技巧,步步为营:-穩住阵腳、坚守底线,哀兵必胜:苦肉苦心、愁首苦脸,疲劳轟炸:拖延磨皮、赖脸死皮,.,45,谈判手法心态基楚,第八讲:采购谈判过程及技巧,双贏的艺朮,提供下台阶,拒绝的技巧,以条件化解阻力,.,46,典型谈判类型,1、分配式谈判：在这个谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配，这种谈判称为：“零利”谈判2、双赢谈判：在这个谈判中，谈判双方通过采取合作的方式获取最大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起，这种谈判又称为“一体化”谈判A分配式谈判:关系价格的优势比其它因素多。拔河式谈判：关系和名誉不重要，需要记住以下事项:第一：控制我们的要价。第二：不要透漏我们情况的重要信息资料。第三:尽可能多的了解对方情况和意向。第四：充分利用你多了解对方的情况来确定我们的第一次报价或要求。第五：出家不要太过分。B双赢式谈判:长期合作关系，更多的为自己和对方创造价值，使双方利益结合在一起，相互合作，沟通信息，使双方利益最高。,.,47,建议第一：向双方提供关于我们情况的重要信息资料。第二：我们尽可能的了解双方的情况。第三：充分利用我们所了解的双方情况，寻找创造选择方案，最大程度上满足双方利益。与有权利的签字的人谈判的优点：第一：我们知道我们所有的理由都直接传达给了对方的决策者。第二：我们和对方形成的良好的关系可能会反映在有关交易及其执行中。第三：对于具体条款的解释，我们可能会有较少的争议和混淆。第四：我们可以避免落入上面提到的“陷阱”中。,.,48,准备谈判的步骤,1、预想取得的良好的谈判的结果。2、评估我们的需求和利益。3、确定我们谈判协议最佳替代方案。4、改善我们谈判协议是最佳替