工厂管理之案例分析.ppt

工厂管理之案例分析,主讲：,合理化改善,产销合理化实务,1.合理化定义变每个人不同的意见为大家都同意的过程,合理化：不断将不合理调试为合理的努力过程(保留优良的，改革不合适的),台塑王永庆：管理不分日本式、美国式、中国式，唯有合理一途。,合理化改善,产销合理化实务,2.合理化三要素(1)抓异常的重点管理(2)追根究底，止于至善(3)自我回馈，自动自发,合理化改善,3、合理化四步骤,现场管理实务,1.消化：了解目的，熟悉方法融化：调适于企业体制及文化活化：PDCA循环不已同化：形成经营理念，达成全员共识,合理化改善,4、PDCA循环不已,现场管理实务,P计划,1.正常计划、异常计划、优势计划2.人人有责，各自负责3.异常比率控制在不影响正常工作的范围内4.落实与贯彻,产销合理化实务,实例解析,业务接单“照样本做”？,业务不懂技术？市场变化大，预测无法推“以客为尊”改与不改的困扰“照样本做”最保险？不景气目标无法达成？,产销合理化实务,业务接单“照样本做”？,业务既要懂产品技术，还要懂生产技术。客户不代表市场，必须了解终端市场。,业务员考核指标,规格确认表确保账款回收没有说“不景气”的权利,产销合理化实务,业务接单“照样本做”？,每天平均拜访(面访)客户的家数、电访家数每次拜访平均成交率50%每批成交金额,驻外业务员的日报表,产销合理化实务,业务接单“照样本做”？,说服客户(老板)三件事具体事实；明确数据；效益分析是否所有客户要求都要满足？站在专业立场了解客户的需求,追账技巧,产销合理化实务,设计无误，使用不当？,设计与制图设计无法标准化？如何才是合理设计？有效管理ECN(规格变更单),产销合理化实务,设计无误，使用不当？,设计技术人员构成图例,产销合理化实务,设计无误，使用不当？,产销合理化实务,合理的设计：既符合市场需求，又符合企业发展阶段的需求,客户又改要求了,不怕，我们有ECN(规格变更单)，别忘了它牵涉到：客户、销售、技术、供应,是呀，张氏独门秘诀不是一再强调地嘛：根据企业发展的不同的阶段运用不同的方法、策略，比如：先选好卖的，再卖好用的,订单生产难以计划,保险一点的前置时间不均衡的产能负荷质量、成本、交期与稳定的订单生产计划与管制的权威,产销合理化实务,订单生产难以计划,产销合理化实务,改“订单生产”为“计划生产”,1.将固定用户/固定数量/固定规格用计划生产2.减少产品规格3.取消某些订货，改订货为配货,统计工作在前,订单生产难以计划,产销合理化实务,计划生产要点,1.大量计划、模块化、生产配送2.接单快速客制化、组装出货,养刁客户的胃口,养猪户与川味酒楼的故事,快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证,多种少量，效率低落？,何谓多种？何谓少量？多种少量与多样化一万与万一标准规格与特殊规格,产销合理化实务,多种少量，效率低落？,产品的类、种、样,产销合理化实务,你能说明白嘛？,为何总在为“万一”发生的事而忙碌不已？,多种少量，效率低落？,产销合理化实务,不要与客户的采购谈，而应直接与客户的技术人员谈。你需要那么多的规格嘛？一般不需要。用标准的规格快速交货。特殊规格交期与客户谈是怎样就怎样，时间长、价格也贵。,新手太多，品质难为？,新手如何变熟手？要多久？质量是谁的责任？源流检查、自主检查、顺次检查品管职司何事？,产销合理化实务,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,中国的产品不是质量做不好，而是质量做不稳定。,谁能将质量做稳定，谁就能进军国际高端市场。,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,四道检查：,1.有没有标准。2.有没有照标准做。3.做的结果有没有符合标准。4.有没有定期更新标准。,每一道标准都要经过以上四道检查,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,质量100%合格的三道检查+二道配套措施,三道标准：,配套措施一：首件检查(大量生产时的)由质检员、主管检查,配套措施二：制程检查由作业者的主管检查,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,ISO推行过程中的“四不”,ISO推行应是现行作业中的举手之劳,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,案例研讨,生管与品管经常为出货争执不休。品管坚持不合格产品不得出货，生管则认为不出货损失更大，何况以前也出过，坚持如起出货。您的看法如何？,不合格产品不得出货,不出货损失更大，以前也出过,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,案例研讨,品质是计分，不是有缺点就不合格,品质缺点分四类，因类而异,电线走火，维修无罪？,保险丝与马达烧掉维修工时难以估算?TPM(全员生产维护)全员生产管理全面预知管理,产销合理化实务,电线走火，维修无罪？,产销合理化实务,你是几流机修师？,机器坏了，马上修好三流,机器坏了，修好后找到原因不再发生二流,机器损坏不会发生一流,电线走火，维修无罪？,产销合理化实务,三级保养,一级保养：清洁、润滑、检查、保养；由机修员制定标准，作业员完成。,绿色清洁,鹅黄色润滑,红色三角形检查点,二级保养：由维修人员按其责任区巡视1.一级保养是否做好2.有无征兆，及时排除3.特殊的工具的清洁、润滑、检查工作。,三级保养：定期据机器、零件寿命，利用轮休时将机器拆开，进行保养，将寿命到的零件先换掉。,仓库永远不够大,平面与空间进、销、存的物料管理免检上线零库存的检讨,产销合理化实务,仓库永远不够大,产销合理化实务,免检上线,正常抽检,加严抽检,全数抽检,减量抽检,免检,抽样检验5级法,连续一段时间无不合格,数批质量不合格,数批质量不合格,并没有改进,数批质量皆合格,再不合格,遭淘汰,针对记录良好者予以免检,集中火力管控有问题者,事实证明:6个月后,90%的进料可达免检,仓库永远不够大,放在仓库里的东西都应该放在仓库里吗？放在仓库里的东西的库存数量需要那么多吗？所有的物品都要进仓库吗？,产销合理化实务,请回答,仓库永远不够大,清仓大盘点实盘切账彻底执行进、销、存，凭单进库、出库，凭单销票，每日清账、有异常及时处理每日逢零、逢低、动态循环盘点ABC分类法,产销合理化实务,料账、货账相符的方法,错误补偿法,加强管理,发展免检厂商,仓库永远不够大,产销合理化实务,总结:,库存料(货)帐相符步骤,将材料予以ABC分类,并明订合理的正负误差,如:A类0%B类0.5%C类15%,在误差内视同相符.,2.实施清仓大盘点,并根据实盘数字切帐,从此划清权责,仓管员须付补赔责任.,3.要求确实做好进/销/存,凡有异常,及时追查改进;并以逢低/逢零盘点,确保料帐相符.,仓库永远不够大,产销合理化实务,呆料处理1.呆料定义2.用电脑每期做呆料报表3.由权责部门负责处理,比如：台塑的呆料规定为10天,开源节流，降低成本？,CR与CD，见微知着标准成本与实际成本气体节省器的真象管理会计与成本会计,产销合理化实务,开源节流，降低成本？,1.制出标准成本直接材料(BOM表、单价、标准损耗率)直接人工(标准工时BWF、标准工资率)制造费用、销售费用2.计算每单位产出成本3.降低成本必须知道原因4.成本管理要考虑管理成本,产销合理化实务,降低成本的步骤：,每个月算出实际成本,待料机故，责任除外？,损失如何归属停工如何预防及降低追究责任的目的生产异常根本解决,产销合理化实务,待料机故，责任除外？,1.催料2.追查待料责任，就能去改善,产销合理化实务,停工待料怎么办？,答案就在问题中！,待料就停工！,工厂布置，整齐美观？,管路规划色调、亮度、通风走道与搬运往后发展计划,产销合理化实务,厂房规划，一劳永逸,高薪重赏，必有勇夫？,不为与不能毛虫与蝴蝶年资与经验台塑60项目探讨,产销合理化实务,年龄+工龄=60则退休,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,做了10年后，若3年内职务再无变化则退休,103专案日本某企业加薪制度如下规定：每加薪1元，须给公司创造10元价值聚成助教们为何能如此全情投入？1.努力与报酬成正比。2.有一个光明的远景。,让不适用的人离开是最大的仁慈。,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,职务与贡献薪酬取代年资与经验。固定薪+变动薪(奖金),用人机制,能上能下,能增能减,能进能出,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,绩效管理,提高绩效、工作改善；提高绩效，靠管理，而不是靠奖励,以“得不到奖”为“罚”,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,企业人员分四类,只会反映问题,提出问题提出对策,提出问题提出对策找到机制,提出问题提出对策找到机制使机制自动自发,第四类,第三类,第二类,第一类,工人,基层管理,高层管理,老板,采购议价，便宜就好？,货比三家不吃亏估价明细的妙用木匠不能找铁匠价值分析绩效惊人,产销合理化实务,采购议价，便宜就好？,产销合理化实务,一流采购是计价,三流采购才杀价,二流采购是议价,好的采购制度是不可能让采购员有机可乘拿回扣的。,采购议价，便宜就好？,产销合理化实务,如何成为一流采购？,1.所有购买要货比三家2.要求厂家提供估价明细3.“木工不要找铁匠”找对人，既便宜又好,教育训练不够？,活到老，学到老个人与企业前程规划人才的选、用、育、留,产销合理化实务,教育训练不够？,产销合理化实务,培训：,工作演练自我训练,先来投资自己，再要求公司栽培你。,教育训练不够？,产销合理化实务,1.听过课的人回公司必须讲这个课，并由听课的人打分，比如75分及格，若不及格讲课人自付培训费等2.讲课与听课人均要在36个月间交一份运用的心得报告，绩效贡献必须是由财务部门核实的,培训效果提高100倍的高招,逢关设表，遇事填单？,表单成本有哪些？如何串联管理体系、事物流程与表单？如何设计表单？请列出与您有关的所有表单,产销合理化实务,逢关设表，遇事填单？,产销合理化实务,表单所有管理执行的一个书面证据,工作中它是繁琐还是简单，快捷还是迟缓简单而快捷标准化、模块化,逢关设表，遇事填单？,产销合理化实务,您的表单,能不能减半？,?贵公司的表单联数是否这样：1联的占80%，2联的占15%，3联的占5%。一般超过3联就基本无效。,逢关设表，遇事填单？,产销合理化实务,只要符合标准的，表单由电脑打印出来的，基层办事员就可以直接发单；电脑打出来并有改动的，要有主管签字；手工写出来表单要交最高主管签字。,自动化与计算机化的目的,自动化的必经过程软件中的软件经济效益分析自动化与计算机的陷阱,产销合理化实务,自动化与计算机化的目的,产销合理化实务,自动化的目的1.稳定品质、稳定质量2.降低操作的专业技能3.取代简单重复的工作4.取代危险性工作5.取代体力作业,自动化与计算机化的目的,产销合理化实务,1.让使用者做主办单位，即谁使用，谁主办，主办单位要提供电脑的需求和程度2.必须建立一套完整、正确的基本及资料档(不需二次输入)3.让资料发生单位自己输入资料(正确、及时、完整)4.电脑化上线的同时取消手工帐5.只有正常的、标准化的东西让电脑来做；还不能标准化、不能正常的东西让人来做,电脑化成功办法,注意：电脑化真正的成本不在