领导力培训课件.ppt

领导力建设研讨会,2009年信得内部学习活动之一,研讨内容,首先了解同事们对本次研讨会的期望领导力的相关概念及框架领导行为模式及运用领导技能的提升及高效团队领导的实现制定领导力提升计划,第一部分：领导力的相关概念及领导力框架,概念的重要性不在于概念本身，而在于组织内部语言工具的统一领导与管理领导力与影响力领导力与权力,领导与管理,领导概念：试图影响他人或团队的行为的行为管理概念：与他人合作或者通过他人完成组织目标的过程两者的不同领导是行为，管理是过程；领导是以领导者的意愿为目的，管理是以组织的目标为重点,领导力与影响力,领导力影响他人或团队的行为作出的努力实现的程度影响力够影响他人发生改变的能力（领导技能）两者差异影响力是一种能力，可以帮助领导者完成领导，或者说领导实现之前就存在的领导者自身具备了的东西领导力是一种实现了的影响，是根据被领导者的行为被影响的程度衡量的,权力-领导力建设不能回避的话题,权力是一种领导者获得他人服从和承诺的资源，是一种潜在影响力。领导力的实现与领导者运用权力的水平有很大关系领导力的实现权力分为职位权利和个人权利,职位权利和个人权利,职位权力强制权关联权奖赏权法定权个人权利关照权资讯权专家权偶像权,对权力的重要认识,在理解权力的时候最重要的词是“认知”，领导者的权力体现在被领导者对领导者意愿的认知上最佳的权力基础-同时拥有并有效使用两种权力，领导者使用权力的目的是实现领导力，组织领导必须以达成组织绩效为目的。两种权力的良性循环（自由发言讨论）使用权力就是承担责任,个人权力提高（分组讨论）,个人权力很多时候表现为四种权力的混合物职位权力混受到越来越多的制约，提升个人权力对领导力实现至关重要，领导力研究普遍关注个人权力提升个人权力尽管是被领导者给予的，但是基础却是领导者内在的品质、知识、能力、理念是潜在影响力的基础,领导力框架,领导风格：他人感觉到的领导者的行为模式领导技能：被领导者感受到的领导者的品格、能力之总和，通常理解与“影响力”“个人权力”有相近的内涵，外延更大应该包括运用影响力或权力的能力。领导带宽：这是一个时髦的名词，领导者根据自己的职位及公司战略管理时间的能力，翰威特领导力研究中称之为“在正确的时间作正确的事”史蒂芬柯维发明了自我管理的矩阵也是对这种能力。,应知领导技能,应是领导风格,应做领导带宽,个人基础,绩效、正直、价值观、个人意愿,翰威特领导力框架,本次课程重点,领导风格运用领导技能的提高如何成为高效的信得团队领导,第二部分：领导行为模式及运用,领导行为模式被领导者的准备度的评估领导行为模式的运用根据准备度匹配不同的行为模式领导行为模式的动态运用,关于领导行为模式的几个概念,行为与态度的区别行为是指领导者的言行，态度是指对事物的感觉、评价或对模件事的关注或反对。工作行为-领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度做什么如何做哪里做何时做谁来做关系行为-领导者进行双向或者多项沟通的程度倾听鼓励协助提供社交支持反馈评估等,领导行为模式矩阵图,关系行为,低,高,工作行为,低,高,四种行为模式（分组讨论）,S1特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。S1风格是命令式的。他包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪儿做，由谁做，如何做等等。S1典型特征是：他属于单项沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。,S2特征：领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平。运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明与解释。,S3特征：领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。S3的领导风格是领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1、S2有着明显的区别，运用S1、S2的领导者会下达命令并做出决策。,S4特征：领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平。采用S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供支持。,评估被领导者的准备度,影响领导力实现的因素很多，（讨论）影响领导力的实现的最重要的因素-领导者的行为及被领导者的准备度领导者对被领导者的准备度的判断就像是领导力实现的基础，就像好的治疗的基础是诊断一样,被领导者的准备度,R1：R1(A):无能力而且无意愿:被领导者没有能力而且缺乏对工作的承诺和动机。R1(B):无能力而且无信心：组织成员没有能力而且没有信心。R2:R2(A)：无能力但有意愿：被领导者缺乏能力，但受到刺激而愿意付出努力。R2(B):无能力但有信心：虽然被领导者缺乏能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。,R3：R3(A):有能力但没有意愿:被领导者由完成工作的能力，但不愿意运用它。R3(B):有能力但没有信心：被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑。R4:R4(A)：有能力而且有意愿：被领导者由能力完成工作并且喜欢做这项工作。R4(B):有能力而且有信心：被领导者有能力而且有信心独自完成工作。,课堂练习,分析自己的直接部属准备度情况，分别放到R1-R4各层面领导者分享自己对部属的准备度的分析,行为与准备度匹配,P68,领导者的每种行为模式中还有多种选择,S1:告知、指导、指示、建立S2:推销、解释、澄清、说服S3:参与、鼓励、合作、承诺S4:授权、观察、监督、实践,领导者必须认识到,在特定的工作环境下，被领导者处于较低的准备度水平并没有什么不好。准备度水平只是被领导者在某一特定工作上表现出来的能力和意愿。,将领导者风格与被领导者准备度水平配对,讨论,写出自己要对不同的部属准备采取的领导行为模式写出自己的准备度，希望领导采取的领导风格跟自己的主管讨论,将关系行为作为一种奖励,在人员开发时，经理将工作行为降低到B点，同时将权利下方（第一步骤）。如果被领导者对此反映良好，经理就要将关系行为提升到C点，借此达到正面强化的作用（第二步骤）。记住，领导者必须承担经过估算的风险，而且不要过快的交出太多的职责。如果在被领导者能独立处理问题之前，就给他们太多责任的话，很可能会使被领导者遇到失败和挫折，这样导致他们不愿在将来承担更多的责任。,随着人们的成长，需求在发生变化,当人们处于低准备度水平时，他们需要领导者的引导和指示，他们也会把领导者逐渐增加的关系行为看作一种奖赏。与被领导者交谈、对决策的解释、问题的澄清以及亲切的言行都能促使被领导者的改变，并有助于增强他们的信心和责任感的建立。当人们成长到较高的准备度水平是，他们的需求就会发生变化。当他们为了完成工作去提高他们的工作能力时，他们不在需要太多的指示和监督，此时他们需要的是支持和鼓励。对高准备度水平的被领导者减少关系行为的做法，并不意味着领导者与被领导者之间缺少信任。事实上，这反而表明互相间信任度的增加。因此，当并领导者的准备度水平从R3向R4发展时，领导者减少关系行为的做法是正确的。,运用奖赏,权力和领导行为模式,当被领导者的准备度低的时候职位权力是影响力的主要来源对那些缺乏能力和意愿的员工，没有奖惩权，仅仅告知只会被当作耳旁风当被领导者准备度较高时个人权力更重要高准备度的员工对领导者的追随更多