组长指导工培训教材

第一章 服装生产管理的主要内容第一节 生产管理的重要性 一 生产管理的基本概念 组织管理的定义是一组为达成某个目标而聚在一起的人为使一组人员互相合作发挥效能而存在的各项安排。有人总结说“小型企业靠老板，中型企业靠机制，大型企业靠文化”，我们作为服装行业的龙头企业，文化建设和组织管理也尤显重要。服装车间的组织管理包括设备管理、物料工具管理、工艺技术管理、流水线管理、质量管理、计划分配、生产统计、绩效评估、考核奖惩、人力资源管理、环境安全卫生管理等诸多方面，这些管理因素环环相扣，均影响着服装生产，这也是服装生产管理难度大的原因。要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范行为，从而减少人治环节。正如计算机能高效运行必须要兼有好的硬件和好的软件一样，我们的生产设备正如硬件，只有使用优良的生产设备，才可能生产出优良的产品。制度则是软件，管理者必须根据需要编制好程序，制定好生产规则和章程才能保证生产高效有序地运行。我们也先后设计诸如“进度质量挂牌监督、流动红旗”等诸多软件，均发挥较好效能。服装生产中虽然管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本组织，质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。二 服装流水线的流量与流速及其重要性：流量与流速是流水线中比较重要的一个概念。我们要求流水作业要尽可能的减少流量并提高流速。这对于提高产品的产量与质量非常重要1、少的流量可以尽可能的减少半成品积压，避免产品污染与皱褶；2、少的流量可以更好的做到流水畅通，提高流速，使产品更快的流出流水线；3、流量少、流速快有利于产品质量控制，避免因缝制错误而导致大批量的产品返修；4、少流量更有利于流水线的动态平衡，可以更大程度的避免流水“瓶颈”现象；5、流量少、流速快有利于缩短产品投产周转期，做到快速反应，有利于多品种小批量产品的生产。实践证明，衡量服装企业生产管理的真正水平在于流水线的管理，而流速与流量又是流水线流水管理的核心内容。三 工序的基本概念及实施办法和重要性工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析、管理是基础。工序分析就是按照加工顺序分析材料, 碎料或作业流程的分析方法, 以了解全部工作的流程为目的。生产工序分析是基本分析方法, 让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序, 可划分为三个阶段 :生产、检验、传送。然后根据工序次序书面表示出来，这就是工序流程图。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理，可在每个工序选用一名工序长，在做工的同时，协调内部进度、质量、计件等，以减少线长管理内容，我车间实行后效果较好。 生产中我们追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。为提高产能我认为还是要从工序做起，除车间主管加强走动式管理外，还有以下几方面要考虑：1、合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。2、合理配置设备，推广小工具（如特种压角，定位器，自制工具）的使用。3、下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。4、设置机动人员在每日吃紧工序打机动，平衡流程。也可适时动态小调整。5、另外还要采取各线每日产、质量工分公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。 6、组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。四 抓好质量的重要性及其措施 通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，有人认为质量与产量是一对矛盾体，应该来说有些片面。我认为质量与产量是相辅相成的，质量差了，返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪，产量也会大幅下降，反之亦然。要抓好质量我认为有以下措施： 1、重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到机工都应重视。特别是做大货产前样时期，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时使错误在产前样阶段得以改正，将错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。 2、强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。采用挂牌监督。 3、技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。 4、考核上设立质量扣罚（双倍扣工分），对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数，通报。 管理的效能是否有效离不开绩效评估，建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。我们车间对机工考核实行日汇总，月考核机制。根据每个线当月完成产值情况（结合质量合格率），每人拿出400元作为浮动工资，在几条流水线间分配，流水线内部根据个人产值情况进行二次分配，形成流水线间协作竞争，流水线内协作互助的格局，效果较为明显。每周各生产线按各线合格产值在车间投放的固定基础分内进行分配，各线分得的基础分再根据个人工时进行二次分配，形成各组既团结协作又相互竞争的格局，实行以来效果明显。另外各线线长产值完成情况作为当月标兵评比的依据。总之考核激励方式有多种，简单有效是设定考核体系的基本原则。 五 、 服装生产管理是服装制造业的核心内容：要做好管理须从以下几方面着手（一）、计划性 计划是生产管理中重要的内容，主要有以下几个方面1、原辅材料入库计划，材料的单耗与总耗明细，入库计划；2、产品交货计划；3、在1、2的基础上派定生产计划，详细的裁剪缝制进度计划。4、下达核心生产文件“生产通知单”；5、落实各项计划的实施，配合这种落实需要详细的数字，这就是生产管理的另一个重要的内容“统计数字”（二）、统计数字统计数字主要包括下列内容：、原辅材料入库清点明细；、裁剪、缝制、包装生产日报表；、成品装箱单（三）、人机在制品环境的协调管理有效地完成生产任务，还需要进行人机在制品环境的协调管理、平衡生产流水线，均衡劳动强度和生产效率。、文明生产管理，、设备管理；、职工素质教育（四）、一定要有一个详细的工艺制作文件和品质计划。第二节 生产管理要点 一 均衡生产，调度有序 配合公司根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 2 负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实至班组。3 制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使产品的生产按照客户的需要进行，保证进度和质量。 实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。二、 产品质量控制有1. 生产厂长接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工 艺单及制作要求。2. 对标准样衣的各个部位制定质量标准，制定工艺流程。3. 新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要 求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。4. 严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样5. 各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会， 对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准作书面通知，公布于众。6. 生产厂长必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以 降低成品的返工率，从而保证产品质量。三 、 定员定额、先进合理1、 生产厂长可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求水平，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并安排固定人员生产，督促日产进度及做好现场收尾工作。2、 因公司产品分类为不同的档次，并且各个客户对品质标准要求不同，针对此类情况，结合厂部目前的生产实力，为促进生产效率，提高产品质量，现将车间缝制员工分为A、B两类，A类为缝制素质优等的员工，B类为缝制素质普通的员工，有针对性地进行安排生产。分别在每年的三月和十月开展质量创新活动，充分发挥员工的动手.动脑能力，从人性化管理上做文章。四 原辅材料，供应及时1、 生产厂长必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报进行处理。2、 组织车间人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。3、 配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。五、纪律严明、考核严格1、严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。2、督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤工作。3、对考勤制度做到公正、公平，以事实为根据，以理服人。4、车间管理人员薪资实行底薪加抽成和“4+4+2”考核办法相结合的薪资体系。六、设备完好，运转正常1、督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用谁保管谁使用”。2、督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。3、督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，如异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。七、安全第一，消除隐患1、做好防火、防盗等安全工作，确保安全第一。2、做好安全、消防等方面的宣传工作。3、严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。4、生产厂长每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。5、下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否已关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。6、督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。八、堆放整齐，文明生产做到：裁片不落地，衣框不乱放；衣角不掉地，成品不乱堆；散线不乱抛，断针不乱丢；补片一换一，辅料次换优；食物不进车间，杂物不放衣框；机台保持清洁，场地整洁卫生。1、平车、凳子、框子及有关工具、设备定位放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。2、与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。3、要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。4、保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。5、督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。九、原始记录，齐、准、快、明1、做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的投产日期及结束 日期、生产组别等做好详细的记录，并妥善保管。2、现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总各组上交的生产日报表、质检记录，及各项报告按时上报厂长处。3、落实有关呈上的报告及生产日报表、质检记录是否准确实际并在看板上公示4、每天下班前处理好当天的日常事务。5、负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手续。十、士气高涨，协调一致带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之为公司更好的服务。调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术，结合各方面因素，进行合理的工作分配。督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每位员工的持续运作。督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日检验记录，督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总并反馈给厂部。十一、服务现场，以理服人负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖，为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当地处理好内部的人际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生产现场与其发生冲突，造成负面影响。负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。第三节 生产中遇到的问题和不良现象生产管理：加工厂生产管理的16大不良现象在服装加工厂的生产现场，常常出现以下的管理不良现象：1.班组长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。2.品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是事前控制，他们每天在忙于“救火”工作。3.管理者为了管人而管，自己言行不一，没有真正做到用正确的方法去做正确的事。4.关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。5.出了问题不是先解决为主，而是扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。6.部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。7.大多数组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“这不是我的错”“差不多就行了”不负责任的话。8.缺乏数字和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。9.部门之间工作并不协调，岗位职责不清，方向无目标、行动无计划、操作无责任感。人与人之间勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。10.现场整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。11.生产工艺资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。12.面辅料采购无具体计划，发放时手续不清，经常缺件少数，反复补数，不但提高了成本，而且严重影响产品质量和生产交期。13.部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。14.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货。15.外发跟单没有程序，经常发错料，与加工厂关系紧张，质量控制更是一头雾水。16.公司缺乏企业文化和对员工的整体素质教育培训，一个没有企业文化的企业就等于没有灵魂，更谈不上凝聚力和责任感。以上十六个方面反映了服装企业目前的内部管理现状，要改变就必需狠下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念和管理技能，从内部挖潜力，真正走“向素质要效益，向管理要利润”的路子！第二章：班组长管理一、缝纫班组长素质要求班组长在流水线中起组织协调作用，对班组长有下列要求：1、懂得并能够熟练操作服装的各种缝制技术；2、调动班组职工的积极性，能够合理安排工序；3、随时动态调整流水平衡，避免瓶颈的出现；4、具有对问题的预见能力，能够预先意识到潜在的问题，并及时采取预防措施； 5、与职工打成一片，具有公心；二、班组长应具备的能力1、专业能力2、目标管理能力3、问题解决能力、4、组织能力5、交流、交际能力6、聆听的能力7、幽默的能力8、激励的能力9、指导员工的能力10、培养的能力11、控制情绪的能力12、自我约束的能力13、概念化能力三、班组长管理班组长是服装工厂的生力军，在工厂的运作和发展中发挥了中流砥柱的作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成功地胜任班组长呢？一、 具备公正心态、敢管会管、以理服人。工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，以公正心态去管理，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。二推进生产现场5S管理。 何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片放置有序，对剪刀、针等危险工具管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大有帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否也起到促进作用？三数字概念 数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。A 用来提高产量-每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来两个数字：工时和定额产量。由于组员操作水平强弱有别，效率高低不等影响工时，班组长就要习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现，解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。B 用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量减少不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每道工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作以避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是流水成品中存在的质量问题要马上解决，否则就会出现成品完成后，为时已晚，想返工都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在通过控制半成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责以降低成品返工比例，来控制的。C 用来降低浪费-裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应是对班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。D 用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。四找原因，不发生同样的错误。人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及-为什么？-车缝下来慢-为什么？-返修多-为什么？-半成品质量差-为什么？-巡检员、组长没发现-为什么？-太忙了忘记检查-这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。五 生产前准备。从班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量、产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？A 研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核查清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。通过熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，就可对症下药解决问题。B 物料的准备。加强与裁床车间、仓管的沟通，知道可领裁片日期和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑，有利于生产计划的落实和定单的完成。C 工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平就做多大难度工序的原则，仔细考虑工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。 六、生产中管理。A 大流水安排理念。实践证明，每人完成一至二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行大流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。B 均衡流水。象河流的水平静地流动是对生产流水安排、调节的要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。C 分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有不同颜色、不同码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色，避免造成不良品。D 测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。E 加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。既有质又出量的班组才是好班组。F 监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间，这是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量，检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况，只有互相的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题。G 学记班组日记。好记性不如烂笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员 想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。七互帮协作精神。生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某个班组或部门完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。其实，以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和素质，是带好班组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，班组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着班组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者，充分发挥班组的力量是工厂必走之路，要发挥班组的力量，必须按照上述的要求一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标便指日可待。思考：1. 如何安排好自己的时间？2. 如何控制自己的情绪？3. 如何快速学习新知识，提升心理素质？4. 如何通过教育提升员工的责任感？5. 如何提升现场指挥的执行力？三、班组长职责1、劳务管理职责2、生产管理职责3、安全管理职责4、辅助上级 第三章：班组长如何履行职责一、如何做好生产计划1、调查研究、发现问题2、确定目标3、拟定计划4、计划的制定二、如何组织生产1、执行规章制度2、处理好衔接工作3、提高工作效率4、明确工作职责5、学会用人6、提高沟通技巧7、灵活运用表扬和批评三、如何提高管理和领导工作-管理无小事-班前布置，中间控制、事后检查1、日常管理的基本工作计划 做好计划，包括做好月计划、日计划，做到有条不紊。组织 组织生产，在组织生产中要注意合理安排好组员的工作，做到人尽其才。协调 协调好组员之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制 控制生产的进度和生产目标。监督 监督生产的全过程，对生产进行评估。2、日常管理的基本内容人 对人的管理，也就是对员工进行管理。财 对财进行管理，如控制成本，控制损耗。物 对物品的管理，指对生产资料的管理（协调、调配、维护、保养等）信息 对信息的管理，如生产进度的信息、上级给下级的指示、下级向上级反馈的意见等。时间 管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。四、班组长的权利1、职位权力：奖励权、惩罚权、法定权（1）奖励权在符合规章制度的前提下对表现好的组员进行表扬激励。（2）处罚权对于因违规操作而造成的损失或不服从组织纪律安排的员工，班组长有权按规章制度进行处罚。（3）法定权 厂规和制度中赋予班组长的其他权利。五、班组长管理中常见的问题1、当下属之间闹矛盾时，怎么处理比较恰当。2、当自己请假时，应如何安排工作3、与上司意见相左怎么办4、如何将员工的意见向上司反映5、如何向员工传达执行上司的决议6、如何处理员工的抱怨第四章：操作流程一、工厂生产流程二、班组生产流程三、新款操作程序及要求？阅读工艺单、样衣、纸样，三合一审查提前准备专用工具和设备，查询辅料的到位情况组长组检共同制做产前样？班组长做产前样测时，有利于科学安排工序，制定个人目标产量？QA如何正确批办及附批办意见？组长如何排工序、编写工序流程表？组长如何组织员工开工艺说明会？组长如何安排收发领货做准备，控制生产流量？组长如何亲自操作指导员工组长如何充分发挥收发配货的作用？组长如何充分发挥小烫、修剪及辅工的作用？组长如何与安排组检跟进半成品品质？组长如何把握工作重点，调整督查跟进品质和进度？思考：评定自我1. 我是谁？2. 我来自何方？3. 我想做什么？4. 我是如何做的？5. 我的目标是什么？6. 有那些方法可以帮助我达成目标!她走得最多的路，是崎岖、坎坷的山村小路；她想得最多的人，是天真、可爱的山村孩子；她做得最多的事，是寂寞、艰苦的山村教学family 7 being killed there. Zhu Xi forces, hundreds of people were killed and 19 captured fighters of their respective Corps Youth pioneers, opening of a temple by the Japanese military in ocean a thick wire through the Palm of each hand, pulled a long, red with the blood of the Earth. The face of the enemys power, captured 19 young men and women, none have ever been