现场品质管理ppt课件

.,主讲人：孙少雄顾问,现场品质管理,WELCOME!,.,品质的三要素,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨,现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务要素一,拥有满足客户要求的产品要素二,SQC彻底抑制。要素三,公司(特有技术和管理技术),.,什么是良好的品质呢？,1.变异性低2.耐用度高3.吸引力强4.合理价格第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。,.,品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告)的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM）的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）的评价客户满意客户满意度的评价品质成本品质成本占销售额的比率等,.,品质成本,定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：,.,适宜的品质成本如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部故障成本,品质成本最佳值示意图,品质成本,.,品质成本相互关系表,品质成本（QualityCost）,.,品质控制（QC，QualityControl）,定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。,.,品质管理（QM,QualityManagement）,定义：是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。注：,1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。,.,全面改进管理(TIM),全面品质管理零缺陷理论,TQC/WQC,统计品质控制(SQC),品质检验,2002年,1987年,1979年,1961年代,1930年代,1930以前,.,忽视长远规划寻找模仿对象把问题全怪在员工头上透过检验求取品质假行动,品质推动要排除的障碍,.,做好品质的十大工程,最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系要持续不断的改善,.,掌握品质变异的4MIE要素,.,现场品质管理的“秘诀”,1.一个中心。（第一）2.两个兼顾。（兼顾和）3.三现主义。（现，现，现。）4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）6.领导6艺术。（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）7.QC7大手法。（新/旧）8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法。,.,现场品质管理方式检验结果/检验过程/预防过程？现场品质管理的禁忌不管就烂，一管就堵。现场品质管理目的减少直至消除制程中的变异。,第二章现场品质管理,.,讨论:列举现场品质管理有哪些考核指标?写出计算公式?日常的生产报表有提供哪些指标?有进行连续推移吗?,.,人员的管理,培训和工作方法1、人员教育：破冰行动人员品质观念的调整、强化；技能培训：岗前培训：岗位培训：,品质历史.内训教材6月份客诉统计.xls突发事件专案改善.内训教材提案改善报告表(样本).xls,2、问题沟通：,.,技能的培训岗前训练产品特点与基本知识品质标准与不良辨识作业流程与品质要求,入厂训练,.,技能的培训岗位训练如何正确操作设备、工具如何自检、互检品质不良种类与限度基本的不良修复技巧如何寻找帮助请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明,.,人员的管理培训方法：工作分析工作教导工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！,.,人员的管理,3、培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的、产生品质问题、应采取的。,.,人员的管理,很重要的事：1.考核。目标考核，对比考核等2.快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.扼杀借口。（成功的“捷径”）我的下属比我还会找“借口”5.沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。,.,一、作业员工作特性分析,生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一等，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手：1责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？2细心：作业中是否小心翼翼？3品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认知的程度如何？4正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。,.,二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式,主管需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。综合上述：1按照他的工作特性分析，作业熟练度，配合各站作业需求条件，才能够“适才适所”。2若主管需要教育部属或是工作站别轮调，按照这些资料安排，作业指导将更能体系化。3人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。,.,探讨让机器设备(工装/夹具)听话的秘诀?,第二章现场品质管理,机器的管理（一）,.,寻找和清除“六源”活动,污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源事故危险源,.,查找根源：问五个为什么？,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,根本原因和纠正性的活动,.,故障零化的原则,把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然!,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附着-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等,故障,.,消除设备故障五个主要着眼点,着眼点1：保持基础条件主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等着眼点2：遵守使用条件主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件着眼点3：根除劣化主要内容：设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进着眼点4：改善设计弱点主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前3条的正确做法着眼点5：提升操作/维护人员能力主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育,.,机器的管理,保养与维修1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损失。）6.做好备品/备件的验收，保管，使用工作。7.推行/落实相关的设备管理活动。,.,机器的管理,设备的操作和检测1.编制确实可行的设备操作规程。.内训教材WI07-018CNC操作规程.doc2.巡查操作规程的执行力.3.按规定时效点检.4.首检制度.（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）5.超负荷和病态生产的控制方法。（改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等,.,材料的管理（一）,建立产品用料明细表（BOM）1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量等）2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.易于层别和区分领用材料防止出错。1.防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。3.防止不良品的误用。,第二章现场品质管理,.,材料的管理（二）,材料摆放和使用1.“三定”（定位、定量，定人。）2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.设置防呆措施和防呆治/工具。6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.将供应商包装规范列入进料检验项目。9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,.,材料的管理（三）,设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法1.核对ECN（工程变更申请单）.内训教材ECR-ECN统计明细表2003年度7.21.xls.内训教材ECN变更通知单.xls2.写入生产指令单并用重点提示3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下。）6.生产早会宣导和专门人员跟踪。,.,物料基本概念及领退料作业,主管必须了解物料基本概念，并教导部属，作业中主动剔除不良物料，并将不良区别“原不良”及“作业不良”，对于原不良物料应分辨不良原因，不断改善。,.,一、物料基本分类及不良状况（目视法）,1原料：如涂料（Teflom、烤漆）不良状况：受潮、变色、结块、超杂质（脏）。2塑胶制品：如等塑胶制成之配件。不良状况：表面色差、流纹、变形、明显刮bb伤、擦伤、印刷错误、印刷不清、裂痕、结构不完整、毛边3五金类：如螺丝不良状况：生锈、变形、表面污损、擦伤、材质不符,.,三、退料作业,1属于批发料及领料作业中，经检查发现为原不良之物料，应挑选出来整理包装好，然后填写“退料单”，经单位主管签核后，送至品管单位确认，经品管签核后，领料员送至仓库单位执行退料作业。2属于生产批量完成后之良品退料，应将物料整理包装好，填写“退料单”，经品管单位检验签认后，送到仓库执行退料作业。,.,方法的运用（一）,没有不好的方法，只有不适用的方法。好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。好方法是综合运用，而不是死搬硬套。,第二章现场品质管理,.,方法的运用（二）,1、“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。,第二章现场品质管理,.,作业方法的管理,作业指导书的确认是否为最新版？方便合理吗？（流程和图示如何）看得懂吗？员工明白吗？,.,检验标准的作用,明确检验作业的各项内容与要求，使繁杂的检验工作不易产生疏漏规范品质检验的作业，有利于产品品质一致性的保持不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正减少送检单位与检验人员的工作争议为供应商、制造单位遵守的品质原则易于人员的品质训练,.,标准化的对象,反复次数很高者（如：螺丝锁付）能系列化者（如：检验标准）需要量多者（如：接待方法）同流程，多数人重复在做者问题发生次数很高者另外，产品、材料亦应尽量标准化简化、同一化,.,（一）作业前准备,1确定制造命令单是否已下来及其内容，将特殊注意事项用红笔圈出，提高警觉，使备料时查核并于生产前说明。若感觉有问题则迅速反应，确实了解事实。要确定该产品之生产技术，考评本身了解程度，如有疑问马上反应。2列出这个产品应注意及说明事项：将这类产品作业不良及易疏忽之处列出，并将查核及说明重点写出。如属新产品则更应注意“技术转移”问题。3可能发生之事项。产品换线因为人员对产品不熟，或人员异动等和发异常机率大，班组长要事先模拟，揣摩可能发生之问题及解决对策。,.,（二）作业中,1新批号开始动线，马上按照自己所安排检查重点，在旁查核，并看看生产线是否顺畅、平衡，随时修正。此外，应确实将初品送品管检验，反映异常即时更正。2作业中随时到检验站查看不良情形，将原因提供作业者，或者在旁观察、指导。尤其开始上线的前半个小时，不良情形居多。所以班组长在这个时候要特别机动巡视，回馈作业者情报。如果不良状态无法处理，应该马上回馈上司并停线。3发生断料或异常，马上按照产品换线查核表上所列事项进行，避免浪费时间。4流程平衡与否之查核。,.,（三）作业后,1将本批作业疏忽之处一一填在产品换线查核表内，作为教材，避免重蹈覆辙。2将此次不良因素检讨、汇总。3分析并记录本批产品与前次差异之处（技术、人员管理、工作安排等）上述作业如果能够事前规划，按照产品别换线进行，作业将会更加程序化。,.,不良品分析、改善,生产现场上一旦发生不良品，便会影响成本、交期等。因此，为了降低不良品，主管须用心掌握问题点，彻底改善，并回馈教育部属，提升全面品质。,.,一、收集数据,为了防范不良品再度发生主管首先要知道如何收集正确资料，透过这些资料，找出有关变数，分别加以改善。将每天检验数据分别整理，运用统计方式，算出各个不良因素所占比例多寡，比例愈高，表示问题可能愈严重（也许短期内发生）。收集资料要掌握“价值性”，资料要正确且有时效，使能迅速分析改善。如果数据有误，或时效太慢，不但分析方向走偏，更会造成恶性循环。因此，需很敏感的设定“假设”因子，根据“假设”收集数据分析，找出“不良因子”，然后采取对策。绝对要有数据，而不能是：“可能”、“大概是”等。,.,二、分析方式,1鱼骨分析：将产生一个问题的各种原因分别列出。2柏拉图分析：将造成问题的原因，按照其数据的多寡及优先次序列出，以掌握重点处理。3层别分析：将不良品分层、分类筛选不良变数，例如区分机种别、生产时间别、个人别、班别4相关分析：不良因子之关系不良状况，经过上述各项方法分析之后，再找出原因，这些原因分为各班可控制和不可控制两种。可控制因素为可自行处理者；不可控制因素为无法自行解决，需更上级人员来着手解决。主管需根据可控制因素，着手找寻解决对策,.,三、解决对策,各种解决方法，应考虑它的经济性、效果性、时间性、可行性等。然后选出一个理想方案。解决方法必要时要向部属宣导、教育，并彻底执行一般而言，人为操作不良的解决对策如下：1利用朝会(班前会)，将实际不良品拿出来“示范”，向部属说明不良原因，现象。2将不良品的损失金额化，并公布于现场，向部属说明。3按照个人别不良品状况，分别教育。4加强作业人员责任心之教育。,.,四、对策检讨,将各项解决对策加以彻底实施，然后再收集新资料，按照新的数据与目标互相比较，以确定所实施之对策是否有效。如果效果不明显，则迅速检讨原因，订定新的解决方案；假如成效卓著，则将这项解决行动予以文字化，列出规范、教材等。主管需注意：不良品是制造出来的，要加以预防，只有设法提升“人质”，因此，对部属品质教育是长期的，如果只是一味寻求改善不良之对策，是消极的做法。,.,环境的管理（一）,1、软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；2、硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。,第二章现场品质管理,.,环境的管理（二）3、环境的改变推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品.内训教材5S班长教育.ppt从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌形成注重工作品质的企业文化,.,5M1E法班前确认,人：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？,Environment环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪声？是否有灰尘？5S状况如何？,法：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？,料：质量如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？,机：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否妥善保养？,Measurement（测量）：是否有测量标准？测量仪器是否校正？执行人是否有能力？,.,现场异常事项处理,主管在生产现场上负责指挥工作，随时会有异常事项。以下就可能发生异常及处理方式汇总，供参考：1员工请假人数较多，人力不足：请上司支援，改变作业流程，按生产线人员属性重新安排作业，必要时调整目标。2人员临时未到：同上（事后检讨改善）3人员太多：安排训练、支援他线，处理加工作业。4物料不够，不良或发错：催料，实施有物料产品之加工作业。必要时人员训练，整理/整顿，报告上司，支援他线。5工具、治具不足或损坏：请生技单位协助，迅速修理，人员确实掌握分配工作。,.,原因:1.供应商品质水准低下,长久不能改善.2.属潜在的或轻微的,在装配中可矫正或客户暂未重视.还有吗,请大家发表意见,现象一:原材料不良仍然在使用。（缺料了）,讨论：常见的现场品质问题,.,现象二:为达到产量（交期）降低品质要求。（来不及了）,原因:1.交期紧2.某期间订单多还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的现场品质问题,.,现象三:人，机，环不可/不及时改变（修正）而无法复原。（没办法了）,原因:1.操作员(检验员)是新人或其他工序操作员(检验员)转调.2.操作员(检验员)情绪无法专心工作.3.操作员(检验员)不愿或无法按“规范”或“标准”操作.还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的现场品质问题,.,现象四:无系统的品管方法导致重复检验/漏检，及沟通障碍。（不是我的错）,原因:1.生产部门只负责生产,品管未检出来?2.品管只是抽检,品质是制造出来的?还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的现场品质问题,.,1.识别真假2.统计影响度和重要性。3.暂定方案和长久对策的实施。（注意可行性）4.对责任人，效果，完成日期的跟踪。5.检讨预防措施和标准化。大家建议,还有方法吗?,处理方法,IPQC03年3月品质异常报表.xls,2003年02月品管IQC目标完成情况.xls,常见的现场品质问题,.,2、产品品质不良的四大环节品质问题品质问题品质问题品质问题,做好制程品质管制的四大环节,.,制程品质不良对产品品质的影响作业标准管理不会制程能力管理不能制程品质稽核不当品质意识与品质责任管理不愿,做好制程品质管制的四大环节,.,解决制程品质不良的对策（一）问题分析对策1新进员工1派工适任不会2.不适任2给予标准3.教导不良3做好教导,做好制程品质管制的四大环节,.,做好制程品质管制的四大环节,解决制程品质不良的对策（二）问题分析对策1缺乏或用错工具1流程规范化不能2误解标准2作业标准化3缺乏防呆3动作简单化4纯粹疏忽4工具愚巧化,.,解决制程品质不良的对策（三）问题分析对策1进料不良1防止不良进入2前制程问题2设备保养与预警不当3设备精度3三不原则4错误指令5标准有误,五、做好制程品质管制的四大环节,.,做好制程品质管制的四大环节,解决制程品质不良的对策（四）问题分析对策1管理问题1品质评比2组织问题2QCC活动不愿3缺乏压力3基层干部训练4缺乏激励4公司制度定期讨论修订5对事不对人6建立责任归属,.,把握问题重点的三个原则经济效益的原则可行度的原则延续度的原则,做好制程品质管制的四大环节,.,第四章控制与预防,控制,预防,产销流程规划,控制计划,作业指导书,事故模式与影响分析,防错系统,.,防错,防止流程出错,Poka-Yoke,第四章控制与预防,.,检查的局限性,1.判断性检查防止缺陷到达客户手中但丝毫不减少缺陷率2.信息性检查只提供缺陷产生后的信息帮助把缺陷率控制在一个可接受的，不是非零的水平。3.源头性检查100检查是昂贵的100检查是耗时的,解决办法：防错系统！,.,什么是防错,定义：防止流程出错就是改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生。例如：增加一个定位销以防止工件未对准。,.,三种检查类型,1.判断性检查处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类2.信息性检查调查缺陷的原因反馈信息因此可以采取措施减少缺陷3.源头性检查在缺陷源头100的检查在错误成为缺陷之前得以纠正,最有力的检查应是用于预防，而不是探测。,.,什么是Poka-Yoke（防错）,1.Poka-Yoke是来自于日语疏忽错误（Poka）和避免（Yokeru).2.Poka-Yoke是日本工程师新乡重夫ShigeoShingo杜撰的生词3.Poka-Yoke从前称之为“防止做傻事”（FoolProof)但是新乡重夫担心这种说法会冒犯许多工人。4.定义：防止流程出错就是改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生。例如：增加一个定位销以防止工件未对准。,.,防错的好处,1.为零缺陷而努力。2.导致品质检查的消除。3.尊重工人的智慧。4.取代依赖记忆的重复作业/动作。5.将操作员从时间上和精神上解放出来从事更富有创造性的和增值性的活动。6.定义：错误来自既定流程的任何偏差。当流程进行正确处理所必须的条件有任何不正确的或缺少的地方，错误便产生。所有缺陷都是由错误造成的。不是所有的错误都导致缺陷。,.,人为错误的类型,10种人为的错误：1.健忘2.因误解造成的错误3.识别错误4.水平不够造成的错误5.随意的错误6.疏忽的错误7.因迟缓造成的错误8.因缺乏标准/管理造成的错误9.意外错误10.故意错误,10个保障措施1.预先警告操作员工定期检查2.培训，标准化3.培训，留意，警惕4.提高技巧，标准化5.基础教育，经验6.留意，纪律，标准化7.提高技巧，标准化8.工作指导，标准化9.全面生产性维护10.纪律，基础知识教育,.,缺陷类型,1.遗漏处理过程2.处理过程不正确3.不正确地装配工件4.缺少部件5.错误部件6.加工错误的工件7.误操作8.不适当的调整9.设备设置不当10.工具和夹具准备不当,.,防错的八大原则（一）,1.将品质植入工艺流程中即使犯错，该流程亦不可能产生有缺陷的部件。2.所有疏忽和缺陷都可以消除我们必须设想错误不是不可以避免的。3.阻止做错事情并开始做对事情立刻消除各种“但是”，“我们知道那是不对的，但是”4.不要想出各种借口，要考虑怎样将事情做对。责备的氛围导致人们反应性地寻找借口。,.,防错的八大原则（二）,5.60的成功机会已是足够好了立刻执行！采取措施前，没有必要等到尽善尽美你可以根据执行后所产生的数据来优化解决方案6.零缺陷需要全公司的承诺公司上下每一个人必须齐心协力消除错误和缺陷7.三个臭皮匠赛过一个诸葛亮团队作业是产生有效改进想法的关键8.找出事情发生的原因确保消除缺陷的对策是一项解决方案，而不是绷带式的临时解决办法。在问“我们怎样解决它”之前，请问“为什么产生缺陷？”然后再问“为什么发生那件事情？”至少5遍。,.,预见错误其他高度危险的区域,其他常见的出错条件很可能是：快速重复要求快速连续重复操作的工艺流程大批量/极大批量要求在极大的时间压力下重复操作的工艺流程环境条件要求严格控制设备内外环境的工艺流程不对称使用的工具其相反的一面似乎是一模一样的，但是实际上大小不同，形状不同或相对位置不同的操作,.,常见的防错装置,导向性/参照性/干预性挂钩或销钉模板限位开关/微型开关计数器部件不配套则出线的方法顺序设限标准化及解决关键状态指示器自动化,探测输送渠道制动器/闸口传感