企业新员工培训(新)PPT课件

1,.,一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。,为什么企业需要学习？,2,.,变革中的组织,今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。,3,.,培训与开发、教育用词上略有偏重不同教育是指学习一般性的知识。（基础知识）培训是指：教给被训者与现在的职务有关的，必要的知识、技能；（专业知识）开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光；（背景性的广度知识）,4,.,第一节：培训概述,5,.,一、培训的目的是什么？,短期来说，提高员工绩效中期来说，实现企业经营目标长期来说，满足企业战略要求,6,.,二、培训的类型,在职培训On-JobTraining工作指导Coaching,Mentoring工作代理Back-up工作轮换Rotation项目委派ProjectAssignment脱产培训Off-JobTraining,按培训与工作的关系划分,7,.,培训的类型,户内培训IndoorTraining户外培训OutdoorTraining自办委办,按培训场所划分按培训主办单位划分,8,.,三、培训与开发的作用,1、提高工作绩效有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。,9,.,2、提高员工的满足感和安全水平培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于：A、知识与技能水平的提高，增强了自信心；B、感到了企业对员工的重视和关心；C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。,10,.,3、建立优秀的企业形象培训与开发，可以传达和强化企业价值观念和行为，因此：一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。,11,.,四、培训的误区,聘用了一个技能不合要求的人也没关系，可以通过培训提高其技能。培训能改变员工的工作态度。流行什么就培训什么,没有制定系统的培训目标。有什么就培训什么，培训与具体业务断路。效益好时无需培训，效益差时无钱培训。培训后员工流失不合算（培训的两面性）。人才用不着培训，庸才培训也没有用。,12,.,关于培训的几个重要说明,培训不是目的，而是手段培训是解决问题诸多手段的其中一种培训需要成本培训要进行评估,.,13,东西方培训观的区别,.,14,现代培训与传统培训的区别,.,15,第二节：培训与开发的程序,16,.,系统培训模式,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,17,.,一、培训需求分析,18,.,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,19,.,培训是唯一的答案吗？,改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？,可能是管理需求,是,考虑脱产培训、工作辅导、在职培训,帮助人们完成任务最经济的途径是什么？,可能是培训需求,否,若竭尽全力，他们是否能够完成任务,不予理睬,否,问题或机会是否非常重要,是否存提高业绩的机会,是,否,考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统,是,20,.,培训需求分析过程,1.发现绩效问题,2.分析绩效问题,4.确认培训需求,3.绩效目标,7.培训设计,6.培训目标,5.分析培训需求,其他需求,筛选,21,.,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,22,.,二、培训与开发方案目标的确定,1）培训与开发目标的分类知识的获得态度的改变或加强技术的获得工作行为表现企业、部门或个人的绩效改善,23,.,2）培训与开发目标表述培训后的行为和绩效标准要求（具体）在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用这些行为和绩效标准如何加以衡量,24,.,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,25,.,3）培训与开发的时间选择不能打乱正常的工作日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的现金流量,26,.,四级课程培训,年龄,工作能力,22,24,30,30,34,40,46,初级新员工培训,一般员工培训,中阶员工培训,高阶员工培训,27,.,培训体系,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,28,.,新员工培训,入厂/入司教育：指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动内容：雇佣情境(工作，部门，公司）,公司的政策与规定,报酬与福利,公司文化,团队成员,员工的发展,应对变革,与社交活动。,29,.,教育培训体系,新员工培训,目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境,管理人员培训,目的发展能力更新知识改变态度传递信息,形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,形式参观录象面谈导师讲课,30,.,管理人员的开发与培训,实地训练案例研究管理竞赛行为模仿内部开发中心领导者匹配培训,31,.,实地训练,让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。,受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。,让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。,32,.,案例研究,流程,要点,形成共识,集体讨论,学员各自分析案例,提供案例,运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。,33,.,管理竞赛,管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。,在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。,34,.,行为模仿,适应对象,基本程序,基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等,培训转化,行为强化,进入角色,建立模型,35,.,内部开发中心,开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。,开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。,36,.,领导者匹配培训,领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。,领导者的类型与风格,37,.,四、培训方法的设计,常规培训外派自我学习业务交流与讨论管理者辅导资格评价与反馈在职学历教育,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？,38,.,常规授课方法的选择,角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习测验录象室内游戏室外游戏,关键是各种培训方法通过合理搭配达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？,39,.,方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案：一个实例,关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发,项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目,.,40,A公司2004年培训计划,A公司培训政策培训开发框架公司培训目标培训焦点以能力为基础的培训课程领导和管理技术培训专业技术培训,实例,.,41,A公司的培训政策,建立起学习气氛提升个人能力增强组织竞争力,.,42,A公司2004年培训开发框架,.,43,A公司2004年培训目标,管理人员：每人进行总计64小时的培训一般职员：每人进行总计40小时的培训操作员工：每人进行总计24小时的培训,.,44,A公司2004年培训焦点,对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训对所有的主管进行管理技巧的培训加强操作人员的职能培训为新项目组织培训活动,.,45,A公司培训日程安排（一）,.,46,A公司培训日程安排（二）,.,47,领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯,培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够：学习并运用有效的领导方法消除平时无效的行动重构你的管理原则明了不断改善的新方法将这些新原则应用到你的日常工作中,内容：习惯1：事先做好准备习惯2：明确目标习惯3：先干最关键的事习惯4：拥有自信习惯5：先理解别人，才能被别人理解习惯6：协作习惯7：不断实践历时：24小时授课教师：公司高级顾问预算：8万人民币,48,.,讨论,怎样设计一个有效的培训方案？在培训外派管理人员时我们会面对什么样的挑战？,49,.,1:学员的反应ReactionofParticipants,2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept,3:行为的改变ChangeofBehaviors,4：业绩Results,四、培训效果评估,50,.,培训评估,反应评估ReactionEvaluation观察法、面谈、意见调查等学习评估LearningEvaluation笔试（学前、学后）、心得报告等行为评估BehaviorEvaluation观察、面谈、事后讨论等结果评估ResultsEvaluation运营指标、绩效考核、追踪评估等,51,.,第三节如何使培训更有效,52,.,从领导开始培训,53,.,培训不但重要而且必要企业应该有一定的培训投入（费用）领导要带头积极参与改善管理层的思维方式和管理水平比一般员工更重要培训应该是“保健”而不是“治病”,54,.,将静态培训转为“行为学习”,55,.,培训不是“娱乐”或“休息”培训内容应该与实际工作结合没有实践的培训不会成为有效培训正式培训与非正式培训的学习组织结合自我培训培训是：传授-实践-反馈-再传授-再实践,56,.,让员工在培训中增值,57,.,加强员工的个人培训管理员工资料库/员工培训记录卡真正了解内部的需求部门主管的需求、产品的需求、发展的需求让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业创新企业的核心资质培训应该从岗位要求出发岗位变迁、运作流程改变、业务转型,58,.,知识经济时代公司立身之本员工与企业共同成长,59,.,培训效果来自系统管理,60,.,学习、提高与不懈的努力是整个企业乃至每个个人生存与发展的先决条件!,61,.,六、人力资源开发培训的新趋势,培训的目的：更注重团队精神,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计,培训模式：更倾向于联合办学,62,.,培训的目的：更注重团队精神,培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。,培训目的,63,.,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。,64,.,马斯洛说过的话：,心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。,65,.,开放式讨论,案例背景,海尔,对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境,海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。,66,.,内部培训教师师资网络,可随时调用的外部师资队伍,利用案例进行员工培训,开放式讨论,案例背景,对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制,以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络,在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。,67,.,开放式讨论,案例背景,培训实践中心,海尔大学,海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。,海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。,68,.,1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例。这样的做法，对海尔的培训能起到怎样的作用？你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的CEO，你会怎样做？3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？你认为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？,开放式讨论,讨论题,69,.,角色模拟训练：怎样组织培训,训练目的参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步提高培训投资的收益。,70,.,角色模拟训练：怎样组织培训,情境,赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也