2020年浅谈上汽通用五菱的汽车供应商能力集成化管理模式论文

浅谈上汽通用五菱的汽车供应商能力集成化管理模式论文 xx年，上汽通用五菱汽车股份有限公司(以下简称“SGMW)全年共计销售新车1 805 850辆，比xx年增长1300，合资12年间销量增长了12.3倍。 近年来，在SGMW产销规模急速扩张、产品结构转型升级和网络化布局的进程中，部分供应商的发展跟小上SGMW的步伐，在管理能力和制造能力等方而的薄弱环节凸显，与SGMW的要求存在差距并目“自我提升的动力小足，很大程度上制约了SGMW供应链整体竞争力的持续提高。为了实现共赢，SGMW致力于与供应商建立伙伴关系，通过组建专门的提升团队采取快捷方式对这部份供应商进行能力提升，紧紧围绕“供应商能力”这一核心要索进行供应商管理模式的创新，从而保持和强化“低成本、高价值”的供应链竞争优势，让供应链史好的为企业创造价值。 针对SGMW供应链的实际情况，SGMW开展了对汽车零部件供应商能力集成化管理的系统性研究，建立了具有SGMW特色的供应商能力模型，并基于该模型进一步构建了供应商能力集成化管理模式，奠定了SGMW进行供应商能力创新管理的理论和方法基础。 供应商能力模型是对影响供应商能力相关要素的抽象，体现了对供应商能力进行管 理的基本思路。 (1)模型构建原则 相关性原则。模型构建要以供应商能 力的形成和作用机制为切入点，体现能力、过程、绩效三者之问的相互关系。 侧重性原则。模型构建要围绕供应商能力管理工作中的主要矛盾，抓住对供应商 能力有重要影响的关键过程和资源。 过程性原则。模型构建要以供应商满足相关要求及供应商绩效表现的有效性为主 线，采用过程方法去识别关键影响要素。 模型构建思路 基于上述建模原则，对SGMW供应商能力进行建模的总体思路是:在对能力、过程、 绩效三者之问的相互关系进行分析的基础上从SGMW目前关注的供应商绩效出发，确定与之相匹 配的供应商能力，进一步剖析各个供应商能力方面的关键过程，从中识别出若干能力模块和能力要素。 (2)根据GB/T 19000:xx中的定义，能力即“组织、体系或过程实现产品并使其满足要求的本领”。能力是“组织、体系或过程”的一种本领，其作用在于“实现产品”，其目的在于“满足要求”。能力是本次建模的直接对象。 能力的作用方式是过程。根据GB/719000:xx中的定义，过程即“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动厂” 无论是组织、体系还是过程本身，其“实现产品”的方式，归根结底还是通过将输入转化为输出的活动完成的，即以过程的方式发挥作用，过程实现的有效性是反映能力水平的关键。因此，对能力建模的重点在于关注过程的有效性。 (3)能力的结果体现是绩效。判断是否“满足要求”，应以绩效表现为依据。某一方面能力的结果体现就是某一方面的绩效，能力和绩效是相互对应的。因此，对能力进行类别细分并开展评价，就应该从相应的绩效类别进行考虑。 伪模型内容 根据以上分析，在参考汽车行业先进经验的基础上，密切结合SGMW的实际情况，突出“结果导向”的管理原则，充分考虑到与SGMW现有的供应商QPTS绩效评价体系的兼容性，对供应商能力模型的构建按照以下步骤进行。 第一步，先从质量、成本、技术和服务四个方面的供应商绩效出发，建立六大能力模块，分别是:P-采购及供应商、M-生产制造、Q-质量管理、C-成本管理、T-设计开发、S-物流管理。其中，前三者共同对应质量，后三者分别对应成本、技术和服务。 第二步，基于过程方法，对六大能力模块所涉及到的关键过程进行识别，定义出各模块的能力要素，最终建立起能力模型。 P-采购及供应商:供应商定点、供应商产品开发认可、供应商管理、采购物料管理、变更管理、人员能力、供应链管理、持续改进。 M-生产制造:制造系统、生产启动、生产计划管理、制造过程控制、制造过程监控及改进。 Q-质量管理:质量策划、质量监控、质量改进。 C-成本管理:成本策划、成本分析改进、质量成本。 T-设计开发:项目管理、开发策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程确认。 S-物流管理:物流规划、物料管理、物流设施、物流作业、顾客服务。 SGMW对供应商能力进行管理的基本思路是:以供应商能力模型为基础，进-步对各能力要素相关的影响因素进行识别和监控，覆盖评价、分析和提升的全过程，注重要求的综合和经验的积累，并通过信息化手段进行固化，从而实现对供应商能力的集成化管理。 (1)程集成 通过发现存在的问题，揭示深层原因，进而帮助供应商改进，其主要过程就是评价、分析和提升。其中，评价是为了发现问题，分析是为了揭示原因，提升是为了帮助改进，这三个过程共同组成了对供应商能力实施有效管理和持续改进的完整循环。 评价过程 a、评价标准:将供应商能力模型中的能力要素作为评价项目，并通过层层细化进-步形成评价条款和条款要点。供应商能力评价标准主要包括:评价项目、评价条款、条款要求、条款要点、证据提供、评分标准、常见问题、提升工具等内容。 以评价项目“P1供应商定点”和条款要点“P1.1.1是否进行了针对质量保证能力的评审”为例。 b、评价方式:以供应商能力评价标准为依据，采用现场审核方式进行评价，针对每-个条款要点进行量化打分。 c、评价方法:以条款要点为基本单位，计算条款、项目、模块的得分率，分率=实际得分/应得满伽，并给出对应的供应商能力等级。 分析过程 a、弱项分析:基于得分率计算结果生成雷达图，直观反映供应商能力弱项。 b、专家分析:针对能力弱项和审核发现，结合实践经验进行诊断分析，给出改进建议。 c、对比分析:以单个或多个供应商的能力得分率为对象，从产品、地域、车型、工厂、历史等多维度进行对比分析。 提升过程 a、提升方式:根据供应商当前的能力现状，针对性采取自我提升、顾客帮扶、第三方辅导等方式。 b、提升工具:建立标准化管理工具库，根据供应商能力弱项给出提升工具建议。 c、提升:建立针对性提升方案并监控实施，包括差异分析、内外部质量表现、实施优先性、提升路径、改善建议、成本收益与节约、实施计划与步骤等内容。 (2)要求集成 梳理主机厂对供应商的各类要求，将能够体现能力水平的要求纳入到供应商能力评价标准中，主要涉及管理、资源、人员等方面。 管理要求 如:条款“Q2.7质量信息管理”要求: “应对突发质量信息的处理情况进行记录”。 资源要求 如:条款“M4.2生产设备”要求:采用合适的设备生产为SGMW供货的产品，确保能够满足SGMW的技术规范要求;设备性能和设备利用率应在合理水平，设备能力应满足具体特性的公差要求。 人员要求 如:条款“P6.1SQE人员”要求:有专职的供应商管理团队，职责权限明确;人员能力和数量与业务相适应。 (3)经验集成 针对评价和提升两个关键环节，对相关知识和经验进行了收集、和提炼，用于指导供应商管理人员更加有效地开展工作。 价经验 在供应商能力评价标准中，针对每一个条款要点，“证据提供”将审核时需要关注的方面进行了提示，“常见问题”对供应商在该条款要点上容易出现的问题进行了总结，“评分标准”将供应商在该条款要点上的各种实际表现与应得分数进行了对应。 提升经验 对提升工具、成功案例、培训教材等进行了收集和，形成了供应商能力提升知识经验库，为供应商管理人员制定供应商能力提升方案提供了参考。 (4)系统集成 围绕供应商能力管理工作，将上述过程、要求和经验通过软件进行固化，开发了SGMW供应商能力管理信息化软件系统”，其中包括:能力评价标准自定义、能力评价、能力分析、能力提升等功能模块。该系统实现了与其他信息化系统的数据集成，能够实现数据计算、分析查询和图形展示等功能，对供应商能力评价、分析、提升的全过程提供支持，提高了供