如何高效地完成任务1.ppt

如何高效地完成任务-谈执行,Questions:,你现在正在执行的任务是什么？你觉得在工作中完成任务很困难吗？为什么？你在执行任务时是否有障碍？,覃毅健：标准化的好处是-让傻瓜去做都能达到75分的效果,Discuss:大多数欧美企业比中国企业的管理水平高，你认为这是为什么？,小故事：ISO9000的故事,结论：标准化-高效完成任务的法宝,Unitone明确任务（Task）及目标（Objective）Unittwo制定任务计划（Plan）Unitthree执行任务计划（Do）Unitfour任务进度控制(Control)Unitfive解决工作中的问题（Solve）,Unitone明确任务（Task）及目标（Objective）-完成任务的前提和基础,例如某公司老总给技术部下达任务有以下三种方式：1、请技术部尽快拿出技改方案。2、请技术部于10月1日前拿出技改方案。3、请技术部由周经理挂帅成立技改项目组于2003年10月1日前制定出技改方案以解决公司技术升级问题。,1、企业在确定任务目标中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,点评：无边界条件的任务是无法高效的完成的,2、如何将任务目标标准化,目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）,目标SMART练习2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20斤,制定任务目标的5W1H法What（做什么）Who（谁去做）When（什么时间做）Where（什么地点做）Why（为什么做）How（怎样做）,5W1H练习请技术部尽快拿出技改方案。请技术部于10月1日前拿出技改方案。请技术部由周经理挂帅成立技改项目组于2003年10月1日前制定出技改方案以解决公司技术升级问题。,如何实施目标管理（MBO，ManagesbyObjectives）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制,3、目标设定和分解过程,Unittwo制定任务计划（Plan）,1、制定计划标准化工具之一-决策树形图树形图在决策中是一种常用工具，这里用于任务目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。,案例：3D公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,2、制定计划标准化工具之二-工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）,、任务结构分析包括三方面：任务结构分解任务单元单元之间逻辑关系的分析结构分析是将任务按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的互相联系的任务单元，将它们作为对任务观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列任务管理工作的对象。在国外它被称为“计划前的计划”，“设计前的设计”。,、工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）,A、工作结构分解的目的保证工作结构的系统性和完整性；通过结构分解，把工作分解开来，使人们对工作任务一目了然；建立完整的工作保证体系；工作结构分解能明确地划分各单元和各项工作参加者之间的界限，能方便地进行责任的分解、分配和落实，即对每个单元应能具体地落实责任者，并进行各部门，各专业的协调；方便网络的建立和分析，可用于进度控制；为任务报告系统的对象。例如费用结算，进度报告，账单，会谈纪要，文件的说明等，常常都是以工作任务单元为对象；方便建立项目组织和相应的责任体系。即将项目与组织结合起来形成责任体系，作为委托下达任务、进行沟通的依据；方便目标的协调。,B、WBS图的层次,新设备安装运行,总体设计,布局设计,设备安装,设备调试,厂址分析,选择设计,工艺流程,机器布局,加工,安装设备,装配,试生产,测试设备,把零件运往工地,测试建筑,组装部件,B、WBS图的层次,CAD：computer-aideddesign电脑辅助设计CAM：computer-aidedmanufacturing电脑辅助制造,C、工作分解的基本原则应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；一个单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元；相同层次的单元应有相同的性质；单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样就会方便项目目标和责任的分解和落实，方便进行成果评价和责任的分析；工作结构分解应能方便工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，方便目标的跟踪和控制；分解出的结构应有一定的弹性；符合要求的详细程度；,D、责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到任务的有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。矩阵图上面组织单元为行，项目单元为列。,组织责任者,WBS,注：负责审批辅助承包通知以符号表示的责任矩阵,3、标准化的计划,Unitthree执行任务计划（Do）,1、任务进度计划表（高效的执行工具之一）,2、甘特图（高效的执行工具之二）,甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容,案例一、主持人工作流程案例二、报告会议工作流程,3、案例,4、进度计划的实施,、实施的阻力A、人B、资源C、环境、实施的准备A、建立组织机构B、编制实施计划C、培训,、保证措施A、进度计划的贯彻检查各类计划，形成严密的计划保证系统明确责任计划全面交底B、调度工作C、抓关键工作集中优势按时完成关键工作专项承包采用新技术、新工艺D、保证资源及时供应E、加强组织管理工作F、加强进度控制工作,Unitfour任务进度控制(Control),1、目标任务书,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。目标标准,2、任务报告、日常报告、例外报告、特别报告,3、常见的任务进展报告（标准化的表格）、进度计划执行情况报告、任务关键点检查报告、任务执行状态报告、任务完成报告、重大突发事件报告、任务变更报告、任务进度报告、任务管理报告,4、有效的报告方法,、报告对象?,注意：切忌越级！除非直接上级指示,报告对象：直接上级,、您在什么时机报告合适？,A、做好计划时：主要作用和目的：让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。请主管指示和审核计划，并认可。B、中间报告：主要作用和目的：让主管了解您的工作进度。让主管知道您在干什么,C、紧急报告：主要作用和目的：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。,D、工作结束时：主要作用和目的：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认重要步骤。保证工作的有效性,、如何报告？,先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点成功、失败要明言,A、口头报告的原则有：,B、书面报告原则（标准化的报告）,谴词用语要简单易懂标题清楚尽量用图表、数字说明报告顺序要合逻辑利用添附资料说明,Unitfive解决工作中的问题（Solve）,1、主管经理面对三大类问题：、发生型问题、改进型问题、设定型问题,原因导向目标导向昨天今天明天发生型问题设定型问题改进型问题,2、传统解决问题的方法、问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决、问题建立模式依靠团队力对策,3、有效解决问题,全面解决问题