卓越管理者的辅导.ppt

卓越管理者的辅导技巧,人力资源就是“人财”（HumanCaptial)不仅是人才目前人员流失状况,目前人员流失状况,国际有效领导力中心的调查研究发现,一般培训中仅有8%-12%的培训课程所传授的新技能，新知识给企业带来了可以测量出的进步。采取有系统的教练技术后77%的公司能够有效减低员工的流失率及改善整体的表现企业培训能增加22.4%的生产力而培训加教练能增加88%的生产力。,正确观念,以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-basedPay)员工（干部）的技能可分为两个部分（1）本身学习（2）公司教导的但是每一年都要有新增加部分关注技能，技术人员工资可比管理人员高,问自己几个问题,自已下属的知识、经验、技术有多少是你/公司教的？每年帮助员工增加了多少技能，还要增加多少技能？,岗位薪资结构因素,30%,20%,50%,有效技能,在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”,“有效技能”；自己有别人没有，在竞争中占优势地位的技能,补充,技能薪的基本要素工作分析内容是“技术单元”而不是工作职务评鉴技术的熟练程度，并给予证照薪酬变动不一定与职务变动挂钩几乎不考虑员工年资薪水和技能挂钩，和品质挂钩,瓶颈,公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没什么贡献,建议做法,1、将技能分为基本的必要的扩充部分深化部分,上岗的技能,委派项目，担任的技能,升任干部主管技能,建议做法,2、对每一种技能尽可能地明确说明即使是擦一张桌子3、辅导的是方法不是名称（灭火器使用）,技术单元,电脑技能单元薪酬,岗位技能单元薪酬,外语技能单元薪酬,叉车使用单元薪酬,技能工资,+,+,+,=,建议做法,3、设计一个计量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录,计量表,公司需求,员工表现,叉车操作,英语,商品知识,电脑,员工工作表现现状,低,中,高,九宫图,公司业务要求,差,中,好,辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答,正确观念,辅导有两层意义：积极的：教如何去做（发展）消极的：教那些不能做（规范）,要有发展的辅导，还要有不可为的规范”八荣八耻“,八荣八耻,以热爱祖国为荣，以危害祖国为耻；以服务人民为荣，以背离人民为耻；以崇尚科学为荣，以愚昧无知为耻；以辛勤劳动为荣，以好逸恶劳为耻；以团结互助为荣，以损人利己为耻；以诚实守信为荣，以见利忘义为耻；以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻；以艰苦奋斗为荣，以骄奢淫逸为耻”,辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划的推动作全年的培训辅导计划，领导带头参加培训,正确观念,正确观念,辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事的教育，而且人人有责固定辅导CBWA（CorrectionByWrongAtonce)(CoachingByWalkingAround),把自己当成教练,瓶颈,一般主管没有好好地辅导手下，因为：没有时间不想改变现状怕面对他人不了解手下的工作,时间是分配的，不是“挤”的,我觉得现在挺好,不知会遇到什么难堪,业务不熟练,公司的人分二种把自己搞得很好的人占9/10管别人的人占1/10-Intel中国总裁陈伟锭,时间分配,40%时间和手下沟通了解问题,上午,下午,1-2小时与下属沟通1小时处理紧急事件1小时计划,至少1小时和其他团队沟通,和手下沟通四点,专问别人没问题的人（看到、问到）带着问题和方法请示的人自己解决矛盾的人只看过去不看未来的人,员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对性地检讨，他们也没有压力,针对性：直接相关的具体事例,辅导员培养建议作法,1、建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核带学徒考核联动未担任辅导员不提升辅导员发津贴,谁是辅导员？,辅导员包括,直属上级资深员工（干部）外聘顾问或技师其他平行部门人员,辅导的结构,直属上级辅导,外聘技术人员辅导,资深员工干部辅导,下属,2、员工（干部）培养,从三个方面入手学科（基本理论与实务/本国与外国语文）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度/诚信/担当）-,辅导培养建议做法,3、公司应编制“行为规范”对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作说明，并要求员工（干部）遵守企业文化之企业行为识别系统（BI、MI、VI）国光员工行为规范,辅导要有氛围、环境,要营造氛围要用不同的辅导方式现场教学，比赛、示范、图文并茂,辅导要从领导开始,辅导是一个系列的动作甚至要利用整合影响力,正确观念,通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐园指挥”一样,指挥者,小喇叭、法国号、小提琴、大提琴、钢琴、三角钟,正确观念,通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐园指挥”一样,总经理,采购、楼面、收货、前台、财务、工程、鲜食,辅导的要点,辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+行动方案可分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必需包括步骤、方法、检验、追踪,追踪,瓶颈,很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零乱计划要从大到小，逐级细化计划要从上级往下细分以确保实施员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、装订做公司自己的教材，用自己的案例一杯咖啡一百万,建议做法,建立各级培训组织编制教科书,建立各级培训组织,公司筹备的商学院或培训中心（沃尔顿学院/摩托罗拉大学）,商学院三个特点教官2/3为自己的干部课本和市场挂钩，市场安全和课本挂钩课本就是操作的标准手册,建立各级培训组织,公司筹备的商学院或培训中心（沃尔顿学院/摩托罗拉大学）,各单位部门自设的培训班（例如法达索航空脑力开发俱乐部）,QCC（品管圈）如：日本马自达/意大利工匠茶会,直属主管或辅导员（如韩国三星辅导长）,2、教学中心应编制辅导教材,取材自公司过去的运营操作事例依功能/级别/任务编辑定期修改教学中心应收集现场反馈意见,部门编写,各区实施验证,修改定稿,分发实施,对供应商厂商合作教育,3、另外一种，“学习手册”必需注明,重点建议方法其他参考资料,应背诵的重点精典摘要四两拨千斤的方法体会有利于提升学习效果的资料,辅导技巧,辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得更好讲解时加上图片用大家都接受的语言（生动有趣）,正确观念,取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提鼓励员工主动要求辅导，比我们去要求，其效果要增大10倍（外在需求变内在需求）“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工”自行解决“,瓶颈,左脑与右脑思考不同，需要补救每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或者部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”,岗位不同辅导/考核重点不同,采购,质检,销售,前台,财务,防损,企划,谈判,严格,指标,准确,细致,诚信,创意,辅导建议作法,用可能出现的问题或状况，给他出个“作业模拟”偶尔可利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演（值班经理，代主管）模仿医院的“临床实习”就像母鸡带小鸡一样（问辅导人员问题，让他们回答，指出问题，现场教学）,辅导建议作法,4、信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯5、主管新旧交接时，应有一些任期交互时间，并且留下“备忘录”日常工作事项工作经验备忘录带领拜访政府大客户人事档案，人员状况,辅导建议作法,6、利用团队影响力培养团队文化（共同价值观）发放团队奖金考虑团队制裁（连带处分）一荣俱荣、一损俱损,辅导建议作法,7、以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。,人力：王刚,生产力价值：7000,辅导成本：12000,损失：-5000,建议作法,8、指正错误的方式非常重要口气对比准确（次数量化）先关怀拉高层次,辅导建议作法,9、不要一直开会，总想找出最佳方案重要的是先启动“次佳方案”,员工现状,公司期望,施力要点一定要有结果，除非我们有更好方法,永远都有更好的方法,辅导建议作法,10、多利用其他辅导