民企薪酬管理存在的问题与对策

1.民营企业薪酬管理存在的问题及原因1.1民营企业薪酬管理存在的问题以下内容所称民营企业，主要是指在计算机、网络通信、生物化学等尖端科技创新新领域，由科技专家或具有技术背景和一定经济基础的人员组建的高成长企业集团。就组织形式而言，无论是股份制、合伙制还是个人独资制。1.1.1中国民营企业成长发展现状自20世纪90年代以来，民营企业已经成为支撑中国经济的新力量。企业家以集体或国有单位的名义通过个人出资、多人合伙或“从属关系”贷款筹集资金，以吸引高质量的专业人力资本“从头开始”，并通过自我管理、自我融资、自我积累和滚动发展迅速成长。因此，对民营企业来说，人力资本产权安排和经营管理比其他企业更重要、更特殊、更具有战略决定性。然而，由于历史等复杂原因，大多数民营企业面临着产权不清、人力资本激励不足的“僵局”，成为民营企业进一步发展的主要瓶颈，甚至是人力资本运营的危机。1.1.2当前民营企业薪酬管理存在的问题目前，由于各种客观或主观原因，我国民营企业内部薪酬管理在理念、方法和技术上普遍与现代薪酬管理脱节，因此其薪酬管理的具体操作存在诸多问题和不足。首先，薪酬设计缺乏理性的战略思维。许多私营企业不太考虑自己的发展战略，更不用说用人力资源发展战略来支持它们了。薪酬政策的制定缺乏长期的战略规划，往往由企业的老板来决定，具有很大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老板往往忽略了同行业其他企业的薪酬水平，对市场上的总体薪酬水平往往有模糊的认识。他们也没有明确区分员工在企业中的地位和作用，只是根据他们自己的感觉“自愿”决定他们的工资。其结果是，薪酬没有任何竞争力和激励，而是导致战略员工流失，难以吸引和留住人才，无法充分发挥员工的人力资源潜力。第二，薪酬设计的原则没有得到充分的把握。一般来说，民营企业的老板在薪酬管理中会注意公平原则的几个方面，如各种生产要素所有者的公平、同等级员工的横向公平、不同等级员工的纵向公平等。但源自公平原则的利益平等原则可能没有得到充分考虑。尤其是在决定战略员工(如各级经理)的薪酬时，通常不可能从薪酬的角度对他们的管理范围和半径进行适当的反映。另一个例子是，一个企业的核心技术人员通常不能根据他们的技术类型和等级而被区别对待。第三，注重“外部薪酬”，忽视“内部薪酬”。如上所述，广义的薪酬可以分为内部薪酬和外部薪酬。前者是人们对工作本身的满意，它一般不要求企业消耗任何经济资源。后者是企业向员工支付的工资、奖金、津贴、福利和养老保险等实质性的东西，要求企业在经济资源方面支付相应的成本。内部补偿和外部补偿在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当企业内部员工的薪酬相对较低时，客观上需要用较高的外部薪酬进行补偿，以满足员工的心理需求。这是从另一个角度来说的，也就是说，当企业的外部薪酬竞争力较差时，它可以在内部薪酬方面给予一定的补偿。但在现实生活中，民营企业的老板们普遍认为薪酬就是我们所说的“外部薪酬”，而忽略了“内部薪酬”。在相当多的情况下，由于老板缺乏对员工人格的尊重，他们甚至没有注意到“内部薪酬”的存在，导致内部薪酬为负，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。第四，薪酬设计模式单一。如前所述，薪酬设计模式包括“老板决策模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”和“案例协商模式”。然而，目前民营企业员工的薪酬往往基于“老板决策模型”，这使得薪酬定义不科学，导致或加深了企业管理者与员工之间的矛盾。第五，采用模糊补偿。为了鼓励员工尽可能发挥最大潜能，民营企业的老板们一般希望对那些对企业做出特殊贡献的员工及时给予特殊奖励。但与此同时，我担心这会导致其他员工的心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，无论在基本工资还是在奖励方法上，都采用模糊工资法。这种模糊补偿有许多缺点：(1)当企业规模小时是可行的。随着企业规模的扩大和管理水平的提高，模糊薪酬将不可避免地导致薪酬管理的混乱。(2)薪酬，尤其是报酬，不仅是对有关各方的激励，也是对其他员工的某种激励。当薪水模糊时，它对其他员工的激励作用就会被忽略。(3)侵蚀了薪酬管理的公平原则，削弱了薪酬管理的激励功能。由于其模糊性，即使此时的薪酬管理仍然符合公平原则，员工的心理感受也是不公平的。当然，这并不是说模糊的薪酬没有价值。对于一个具有一定规模的企业来说，薪酬管理要坚持透明和公平的原则，但有时也要适当采用某些模糊的薪酬手段。第六，员工职业发展渠道单一。中国是一个具有强烈“官方标准”意识的国家。这种意义反映了企业中员工相对价值的取向，这种取向通常是由员工在管理“职业锚”方面取得的进步来判断的。因此，企业中的管理岗位已经成为各级各类员工的职业发展目标。企业中战略员工的质量和数量往往能决定企业的生存和发展。单一的“官方标准”或管理“职业锚”渠道将不可避免地限制和制约企业高素质员工的生存和发展空间，并将促使企业中几乎所有具有相当发展潜力的员工首先考虑将全部精力投入到职位提升上。企业的薪酬等级也不自觉地带有“官本位”的色彩，而忽略了大量不在管理岗位上的战略性员工。第七，私营企业资本的社会化和股份化。一般来说，当民营企业的资产发展到一定规模时，其资本应该社会化，这是一种趋势。资本社会化和多元化的主要途径包括发行股票、高级管理人员和员工持股以及吸收外部资本投资。然而，在现实中，一些仍处于初始积累阶段的小型民营企业，盲目追逐潮流，资本社会化，或实行内部股份制和股份合作制。因此，一方面，由于自身在股份制改革的理论和经验上的不足，导致了操作失误，从而导致了原有内部员工薪酬制度的混乱。另一方面，由于急于求成，由于规模不够，不可能发行股票。即使发行股票，由于投资风险高，也很难吸收外部投资进入企业。结果，一个简单的企业组织形式变成了一个复杂的组织形式。各方面的关系没有得到妥善处理。相反，它导致了决策和管理成本的急剧上升，但效率却急剧下降。因此，民营企业在实施薪酬改革时必须谨慎，尤其是在引入员工持股或股票期权时。1.2民营企业薪酬问题的深层次原因通过对我国部分民营企业的有针对性的调查，笔者认为我国民营企业薪酬管理存在上述问题的主要原因在于以下几个方面。1.2.1人力资本产权不清产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度，尤其是企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层次：一是“资产所有权”，即合同主体作为资本所有者的权益，如对其投入企业的资产要素的占有权、使用权和收益权；第二是“企业所有权”，9即合同主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业的剩余索取权和对企业的实际控制权，以保证这一权利的行使。所谓企业所有权安排的核心问题是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两者之间相应关系的处理和决定。人力资本产权在企业所有权安排中起着特殊而决定性的作用。无论非人力资本所有者在企业中拥有多少剩余索取权和控制权，作为企业内部成员的人力资本所有者都直接控制着企业的生产经营，非人力资本的产权和利益必须发挥间接作用，并通过人力资本的直接参与和使用来实现。由于种种原因，我国民营企业普遍存在人力资本产权不清的问题。这种企业制度下的薪酬管理制度不一定能反映大多数人力资本所有者的利益。1.2.2家庭劳动管理的陷阱民营企业的组织形式主要有：独资、合伙和有限责任公司，一些个体企业已经发展或正在向股份有限公司发展。然而，相当多的私营公司名不副实，其中一些完全由个人拥有或合伙经营。可以说，民营企业的很大一部分产权是家族所有的。一般来说，血缘关系密切的家庭是控制企业经营的主要股东。单一所有者绝对控制企业的剩余索取权和控制权。民营家族企业在市场经济中具有历史必然性和普遍意义。家族企业是资本和企业家精神原始积累的主要形式。在企业发展的早期阶段，由于企业所有权和所有者高度集中，所有者依靠自己的企业家人力资本权威，能够在硬预算约束下，根据市场条件灵活、快速地配置主要市场要素，把握一切可能的创新机会，通过血缘关系与外界形成一致的内部向心力和凝聚力，从而实现创业成功。然而，当一个企业完成其原有的积累并逐渐壮大时，如果仍然采用家族式管理模式，将不可避免地导致企业内部人员的不和谐和薪酬制度的不公平。从企业生命周期的角度来看，有一个延续的规律，“火不能持续三年，财富不能持续三代”。据数据显示，家族企业的平均寿命是24年，与企业创始人的平均工作寿命完全相同。30%的家族企业可以转移到第二代，其中不到三分之二可以转移到第三代，大约13%的第三代可以转移到第三代。接下来，笔者将尝试重新设计企业的薪酬体系，探索一条走出民营企业家族管理制度陷阱的道路。1.2.3资本工资劳动我国许多民营企业在制度安排契约上仍然受到资本雇佣劳动的古典企业制度的限制。在这种产权制度安排下，企业的雇主和员工处于对立的地位，企业的外部人员和员工在工资、晋升等方面都会不自觉地受到不公平的对待。因此，普通员工很难解决“工作”的心态和情结，很难与企业的核心层走到一起，很难形成一个“命运共同体”，使企业在快速发展中不至于失败。1.2.4对人力资本的补偿和激励不足人力资源是企业的第一重要资源，尤其是高人力资本的战略性人力资源，对企业的生存和发展起着决定性的作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上是更多地关注拥有较高人力资本的员工。因此，员工实现自身价值补偿是一种自然的基本要求。然而，在民营企业中，员工往往很难满足自己的价值观，更不用说具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理上没有充分体现“优质优价”的原则，高素质的员工对目前的薪酬水平不满意，纷纷跳槽。另一方面，它也显示了企业外部的高质量人力资源对企业吸收的渴望的负面反应。这种现象制约了企业的长远发展。缺乏对人力资本的补偿和激励已成为民营企业就业失败的一个普遍问题。1.2.5现代薪酬管理理念、方法和技术落后在创业阶段，民营企业的管理者凭借其“家族权威”在非人力资本的阴影下发挥着主导作用。当时的企业是一个初创企业，规模小，员工少，结构简单，工资单一。作为一名企业家，所有者可以轻松地使用硬币的两面来监控企业的运营，并且以“随意”的方式支付员工的工资是合理的。然而，随着企业的逐渐成长和外部竞争的加剧，这些“老板”的素质已经不能满足形势发展的需要。尤其是在掌握现代薪酬管理理念、方法和技术方面，更是凤毛麟角，急需专业人士给予建议。1.2.6总薪酬投入不足许多私营企业热衷于投资工厂、设备和技术，但不愿意提高员工的工资水平。他们只把工资视为公司的纯粹开支。事实上，众所周知，现代薪酬管理的基本理念之一是，员工薪酬水平的提高和员工素质的提高之间的良性互动循环是企业繁荣发展的重要标志。这是因为如果员工的工资水平较高，企业原有高素质员工的流失率将会降低，这将导致员工培训费用的节省，更多的高素质员工将被吸收到企业之外，员工将有更多的力量来增加自我发展的努力。所有这些都将有助于提高员工的整体素质，这也将有助于提高企业的经济效益。这可以形成员工素质提高和薪酬水平提高相互促进的趋势。这种情况对企业和员工都有利。最终收入(即人力资本收入)将高于员工的所有支出(即人力资本投资)。2优化民营企业薪酬管理的对策2.1民营企业薪酬管理的指导思想与人力资源相比，人力资本的概念具有更大的理论包容性和经营管理意义。笔者认为，民营企业的薪酬管理应该通过“人力资本运营”的动态含义来表达人力资源管理模式的战略内涵。通过人力资本产权的个体自主性来体现激励机制的本质和根源，作为人力资源管理的核心。所谓人力资本运营是指通过战略投资形成特定技术结构的人力资本存量，然后根据这些不同形式和专门功能的人力资本(即特殊人力资本)的组织目标和要求，利用薪酬等手段刺激使用、整合、配置和协调控制，从而实现人力资本保存和增殖的目标，实现团队产出和组织收益最大化的目标。可见，薪酬管理在民营企业人力资本运营中发挥着极其重要的作用。对于民营企业，尤其是民营高科技企业来说，为了维护和保护人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，人力资本所有者应该将企业的人力资本资产“作为资本份额”进行投资，转化为股权，并按照股权平等的原则参与公司的管理和利润分配。这是民营企业通过薪酬管理这一环节，将“人力资本股权”理念在企业人力资本运营中的集中体现。经过以上分析，我们从理论上解释了人力资本公平的原因。对于民营企业来说，其成长和发展高度依赖于企业员工，尤其是中高级专业技术人员和管理人员的专业和高素质人力资本。企业财富快速增长的源泉也来自于此，未来的企业有着非常广阔的成长空间和发展前景。民营企业薪酬激励机制的设计，无论是最初的“集体”还是“家庭”，都必须首先保证员工，尤其是战略员工，能够真正通过薪酬参与企业经营。通过人力资本的长期激励效应，员工的权益将在企业未来的发展中不断扩大，逐渐淡化原有模糊的产权关系。当然，考虑到人力资本在民营企业中的异质性和集中性，人力资本股权的实施不应采取完全均衡持股的做法，而应倾向于核心员工和高级管理人员，并采用分层的人力资本股权运作方式，根据边际贡献分配股权结构，符合企业的实际情况。综上所述，笔者认为民营企业薪酬管理的总体思路是以现代企业薪酬管理理论为指导，以明晰企业产权关系为目标，通过多种途径努力提高员工的内部薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，形成推动力，促使员工充分发挥潜能。与此同时，私营企业员工的现金