浅议沟通与绩效管理

浅议沟通与绩效管理性能管理是一个完整的系统，具有完整的工作流。 这不是主管人员对下属的简单绩效评估，相反，可以看作是主管人员与下属之间绩效问题的持续沟通过程。 绩效管理操作成功与否的关键在于其持续性通信过程的连续性和有效性。 我们可以把这个持续沟通过三个步骤理解为：与绩效目标设置有关的沟通、与绩效指导有关的沟通和绩效评估沟通。 在性能管理中，我们必须坚持严格遵循这个过程，但必须查明由这三个步骤组成的过程是不可分割的整体。 在绩效管理方面，我们应以持续沟通为永久性原则，主管和下属沟通应始终是绩效管理的主要旋律。 以下就此过程中的三个步骤进行论述，供我们集团各公司多位管理人员参考。 首先是关于设置绩效目标的沟通。 实践证明“目标沟通”绩效管理方式最有效、实用。 只有确立了目标，主管人员才能了解如何有效管理，部下如何满足公司的要求，与公司的整体发展相一致。 绩效管理服务于公司的愿景和战略，有力地帮助公司完成其任务和目标，因此必须首先明确公司的目标和任务是什么。 这是主管人员与部下对话的重要内容，主管人员应与部下共享公司目标，将公司目标水平分解为部门，分解为部下。 这里还有一个问题。 分解公司目标的依据是什么？ 按人数均等分配当然不是。 在实际操作中，我们必须根据各单位的具体任务和职责要求，将公司的战略目标与季度计划相结合，在充分沟通和协商的基础上确立下属的季度业绩目标。 具体来说，我们集团各公司参与审查的所有部下都有个性化的季度工作目标和绩效考核表，该有效季度工作目标和绩效考核表应着重表现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。 内容不一定要罗列很多。 我们的管理和评价应该重视企业支持的重要业绩目标(KPI )和下属业绩的改善和成长的关注。 建立绩效目标主要应考虑以下几点： 1、部下本季的主要责任是什么2、部下为什么要从事他做的工作？ 3、部下完成任务时有什么权限？ 4、哪个工作的责任最重要，哪个工作是次要的？ 5、部下工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 6、如果一切顺利，部下应该何时履行这些责任(例如，关于某个特定项目) 7、主管人员如何判别部下成功？ 8、主管人员怎样帮助下属完成他的工作？ 9、部下为了切实完成任务需要学习新技能吗？ 10、部下和主管人员在审查过程中如何就工作问题进行沟通？ 了解工作进展的最新情况，防止出现问题。 目标应符合SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关、基于时间的5个标准，根据这5个标准设定绩效目标，保证目标设定的科学性和合理性。 每个目标都应该能够衡量和评价，不能衡量的目标最好不要出现在季度的工作目标和业绩评价表中。 这只会给主管人员添麻烦。 更明确的是，业绩目标一定是直线主管者和部下的共同点共同参与制定的，行政人事部无法代替这项工作，各部门是具体的业绩管理部门，直线主管人员是该部门的业绩负责人，只有直线主管人员有权对自己的部下提出目标进行审查。 其次是关于绩效指导的交流。 这一阶段的交流是官员和部下为了共享相关信息而合作的过程，是连接计划和评价的中间部分。 绩效目标设定后，主管人员的主要工作是指导下属提高绩效操作能力，实现季度工作目标和绩效考核表的内容。 做好绩效指导不是件容易的事情，在要求管理者和下属持续沟通的同时，这个阶段是管理者记录下下属重要行为的重要时刻，对绩效反馈阶段的沟通也做好了充分的准备。 绩效指导是绩效管理的一个重要组成部分，它维持了绩效管理流程的一致性，因此绩效指导交流也维持了绩效目标的一致性。 事实上，绩效目标的设定是绩效指导，绩效指导从绩效目标的设定到绩效评价结果的反馈。 在沟通过程中，通过主管人员和下属的共同努力，能够及时处理发生的问题，并能够根据需要变更目标和工作任务。 上司和下属在平等交往中相互获取信息，加深理解，沟通感情，保证下属工作能够正常开展，保证工作过程动态灵活敏感，顺利实施业绩。 在绩效指导过程中，主管人员需要做以下工作： 1、了解下属的工作进展情况2、了解下属遇到的障碍3、帮助下属排除工作中的障碍4、向下属提供必要的训练和指导5、提供必要的资源支持和智力援助6、向下属反馈下属的工作表现。 包括正负两个方面。 在绩效指导交流中，主管人员应当实现以下几点： 1、每月或每周与一个部下举行简单的情况换气会2、定期召开小组会议，向部下全体报告任务和工作情况3、 每个部下定期提示简短的书面报告4 .非正式沟通(如主管经常走路，与部下聊天)5.发生问题时，根据部下的需要进行要求和专业沟通。 交流包括正负两方面的内容，有必要对下属的工作成绩优异表示肯定，对下属表示不好的注意和指导。 管理实践证明，下属在优秀时能及时给予表扬和鼓励，承认下属优秀行为，扩大积极行为带来的积极影响，加强积极行为。 但部下表现不佳的，应及时真诚指出并及时指导，以促进部下的纠正与调整。 此时，主管人员应当学习和运用各种沟通技能，保证沟通充分。 最后一步是绩效评估交流，即绩效反馈和面谈。 是基于绩效目标的确定和持续绩效指导，在季度末进行绩效评价的时候了。 绩效管理的过程并非为绩效评价排名而结束，主管人员需要与部下多次面对面对话。 通过业绩反馈采访，部下可以了解上司对自己的期待，了解自己的业绩，认识自己应该持续改善的方向，同时部下也可以提出自己在实现业绩目标上面临的困难，请求上司指导。 绩效评估的作用和目的如下： 1、对下属正式、定期和记录的反馈信息2 .研究提高绩效的机会，而不管当前绩效页面如何。平均如何3 .承认优势和成功4 .下一季度绩效计划工作的基点5 .提供下属如何继续发展信息的绩效评估原则如下：1.一致性：评估内容和标准在一段时间内相对稳定； 至少一年内评价的方法是连续性、一致性的2，客观性：评价是客观地反映部下的实际情况，避免光晕效果、光晕效果、最近性、个人偏见等引起的人为误差3，充分性：评价是根据部下的整体表现进行的4， 公平性：评价要确保标准和评价结果的公平性5、公开性：部下需要知道自己的详细评价结果，主管人员有责任立即反馈评价信息，组织面谈交流。 绩效评估的主要依据是下属季度的工作目标和绩效评估表，绩效目标评估什么，绩效标准评估什么？ 绩效管理体系评估与原始绩效评估的根本区别在于透明、目标一致、标准确定、公平公正，而不是暗箱操作。 主管人员在上一阶段与部下进行了全面周密的沟通，双方就目标和结果达成了一致，这一点已经体现并保证了业绩管理体系的透明度。 在此，主管人员应当在原来的业绩评价制度下改变“裁判员”的作用，把自己的地位提高到新的高度，还应当作为“教练”来评价部下，有评价和指导。 因为作为管理者的主管人员对下属的业绩改善直接负责。 但是，性能反馈过程非常复杂，管理员和下属都可能会感到非常不愉快，因此必须竭尽全力避免对抗和冲突的发生。 有的数据表显示，按照主管人员的权威，纠纷很可能以失败的局面结束，因此在此阶段应该重视面试战略的选择。 应该从面谈和反馈开始，明确且委婉地告诉部下绩效评价的结果。 我努力创造适合交流的氛围。 讨论受试者业绩的好方面需要花费时间，不仅仅是表扬激励的语言，在考虑受试者投入大量的时间和精力是效果不好的地方时，在性能有可能提高的方面使用必须注意肯定其支付的时间和能量，这是很麻烦的总体来说，部下根据工作贡献和工作表现分为四种类型，对各类型的部下应采取不同的面试策略： 1、贡献型(好工作绩效好的工作态度):在理解公司激励政策的基础上提出更高的目标和要求2、冲突型(好工作绩效差的工作态度) :加强沟通与指导，建立信任，理解原因，改善工作态度3，安分型(差工作绩效好的工作态度):严格评价以制定明确严格的绩效改善计划为业绩面谈重点的绩效评价方法，不是因为态度好就是因为工作绩效差。 不能用工作态度掩盖工作业绩4、堕落型(坏工作业绩差的工作态度):他们会为自己找借口、找外部因素、自觉工作做不好。 这种部下的战略是重新确认工作目标，明确部下对工作成果的看法。 通过以上三步对话的绩效管理过程，主管人员充分承担了绩效管理的责任，发挥了绩效管理者的作用，切实履行了提高下属绩效能力的责任。 事实上，这是双方获利