第八章-领导PPT课件

.,1,（1）领导者必须有下属或追随者；（2）领导的本质是影响力，基础是下属的追随与服从；权力是领导的基本特征责任是领导的基本象征服务是领导的实质内涵（3）领导是一个对人们施加影响的动态过程；由于受许多因素影响，领导活动表现出很强的规律性和创造性，是领导科学性和艺术性的综合体现，是领导与群体的各种交换作用的体现。（4）领导目的是通过影响部下来达到组织的目标。,2、包括四个要素,.,2,3、领导效果的影响因素,（1）领导者：背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法（2）被领导者：背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性（3）领导环境：群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。领导方式须与领导环境相适应。领导f（领导者、被领导者、环境）,.,3,4、领导工作的内容（1）通过三个方面：畅通沟通渠道；运用适宜激励；完善发展环境。（2）达到一个目的：创造有利氛围，促进目标的有效达成。,.,4,5、领导的三部曲：,.,5,3、领导者的权力广义上来自两个方面：一是来自职位的权力，由领导者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自领导者自身的个人权力。主要靠领导者自身素质及行为赢得。,.,6,正式权力,正式权力又称职位权力，由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对应，退位后相应的权力便会消失，如法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。,.,7,（1）法定权(legitimatepower)。由组织机构正式授予领导者的，在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权力对下属发号施令。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。,正式权力,.,8,（2）强制权(coercivepower)，又叫惩罚权。是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的保障；处分、惩罚是强制权的手段。,正式权力,.,9,（3）奖赏权(rewardpower)。建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。凡手中握有能满足别人需要的人，都具有一定的奖赏权力。只要对方服从他的意愿，便能得到奖励，人们为了获得奖励、满足某种需要，就会接受他的影响。,正式权力,.,10,.,11,影响正式权力的主要因素：1、传统观念2、职位因素3、资历因素,正式权力,正式权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。,.,12,由品格、才干、知识、情感构成的非正式权力，是由领导者自身的素质与行为造就的。它可使下属心甘情愿地跟随领导者。这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性，有时会显得更有力量。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。在不担任职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响。非正式权力包括专长权、感召权。,非正式权力,.,13,（4）专长权（ExpertPower）：建立在领导者拥有特殊知识、技能和专业技术的基础上，其性质取决于领导者在等级体系中所处的层级。如果既具备管理才能，又具备专业技能，那么就有了专家权，下属就自然服从。(人文、艺术、自然、科技)（5）感召权（ReferentPower）：领导者人格特征的作用，来自于下属和同事的尊重、敬佩和忠诚。,.,14,领导者的人格魅力,人格魅力：领导者在工作中，通过品德素质、心理素质和知识技能，在员工心理和行为上产生的一种力量。品德素质是基础心理素质是关键知识技能是能源,魅力商数高瞻远瞩的目光睿智敏锐的头脑海纳百川的胸怀从容优雅的风度,.,15,构成非正式权力的主要因素品格。包括领导者的道德、品行、人格等。优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。才能。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。知识。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。,非正式权力,.,16,领导的权力构成及表现形式,领导权力的表现形式：法定权组织规定奖励权利益引诱强制权惩罚威胁专家权知识技能感召权人格魅力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,职位权力弱,个人权力强,.,17,1、二者的联系领导行为是管理行为之一领导和管理活动的开展都是以组织为基础的领导者和管理者在行使职能时，都要有一定的权力领导和管理在现实中，具有较强的复合性和相容性,三、领导与管理的关系,.,18,2、领导与管理的区别,领导解决管理过程中的战略性问题；确定方向与愿景、协调关系和激励员工，做正确的事情，以打破陈规而着力变革。(DoRightthings)管理解决效率问题，主要在于计划、组织和控制，具有一定程度的可预见性，并把事情做对，以建立企业秩序；(Dothingsright),.,19,3、领导者与管理者的区别,（1）管理者是被任命的，拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自于职位所赋予的正式权力。（2）领导者可以任命，也可从一个群体中产生出来，可以不运用正式权力来影响他人的活动并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。,.,20,领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者任命或自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面Dotherightthings。,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策-在群众后面Dothingsright。,.,21,管理者与领导者的区别,管理者也是领导者,领导者行为远景与引导联合员工鼓舞与激励,管理者行为计划和预算组织与人力配置控制,.,22,成功领导者的六项核心特质,由谢里和洛克共同提出：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识,进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神；领导欲望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任；正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,成功领导者的6项基本特质,自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,.,25,JackWelch,杰克韦尔奇的“4E”领导艺术活力充沛Energy激发活力Energize锐意进取Edge执行有力Execute,.,26,日本人有效的领导观,.,27,领导必备素质可概括为“7C”,心境、心态、心术、心胸都重要,Conviction（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Communication(沟通)Comprehensive(综合)Competence(能力),.,28,有三种人不能做领导,第一种，是自己做不了主的人第二种，失却自我的人做不了领导第三种，按“惯例”办事的人也当不了领导,.,29,6、中国式领导,中国企业家的领导模式，喜欢事必躬亲、随处指挥，过程、结果都刻意追求他自己认为的样子，要求下属以他希望的方式做事，随意性大，甚至脾气很大。即便不是因利益关系，也特意进行人事安排，喜欢用的人就是对他惟命是从、歌功颂德的人，让他感觉能信任但惯用办公室政治之人，很看重态度，讲求形式，然后才看其他方面。,.,30,中国式领导需站在自己文化基础上，博采众长，借鉴西方先进的方法和经验，进行螺旋式创新成长。在当今企业界，香港、台湾、大陆都有不少先行者，值得我们学习。从领导维度看，在香港最适合我们学习的是李嘉诚，他的领导方式是中西合璧的楷模；在台湾，郭台铭、王永庆不但对产业本质理解很深，在领导上也非常有一套；在大陆是王石和任正非，一个是以制度化来保证，另一个是把“毛式领导”运用得得心应手。,.,31,二、领导行为理论,基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属参与的程度。其中有代表性的理论主要有：（一）领导方式理论（二）连续统一体理论（三）领导行为四分图（四）管理方格理论,莱温的领导方式理论,莱温通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：专制式、民主式和放任式。,是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。,1、专制式的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。据统计，专制式的领导者和别人谈话时，60%左右采取命令和指示的口吻。,2、民主式领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者与下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,.,35,民主型领导的使用场合,当领导者自己无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，这种领导风格最理想。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格能集思广益，挖掘出一些新点子帮助远景目标的实现。当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵无法提供建设型的意见，那么民主型领导风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。,.,36,民主型领导的不足之处,最让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的成果是更多会议的时间表。更有甚者，这些民主型领导会借口大家意见不统一而拖延决策。结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向那里。民主型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。,3、放任式的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。,.,38,不易采用专制型领导方式的情况,当任务比较复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。,.,39,一般而言，民主型领导效果最好，专断型次之，放任型效果最差。放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。专制式和民主式领导是利弊并存的。领导方式的选择不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。,教师评论,.,40,利克特的领导方式理论,利克特发现了四种基本的管理方式：方式1：专制的独裁型方式2：开明的独裁型方式3：协商的民主型方式4：参与的民主型,.,41,领导方式分成两个维度：,定规纬度,1.关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。2.定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。,.,42,领导行为四分图理论,以人为重,以工作为重,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,以人为重：重视人际关系的领导行为以工作为重：重视工作任务的完成,.,43,领导方格理论,对人的关心,5.5,1.1：放任型管理9.1：任务型管理1.9：俱乐部型管理9.9：团队型管理5.5：中间型管理,.,44,管理方格中五种典型的领导方式：1.1型称为贫乏型管理，对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作，领导者付出最小的努力完成工作。1.9型称为俱乐部型管理，领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。9.1型称为任务型管理，领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。,.,45,9.9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气，努力使个人需要和组织目标最为有效的结合。5.5称为中间型管理，领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,.,46,布莱克和莫顿认为，9.9管理方格表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们认为，9.9定向方格最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。,.,47,9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。,.,48,评述,管理方格理论解决了领导风格中非此即彼的绝对化问题，在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。对美国经理阶层及管理学界有较大影响。管理方格理论并未分析不同组合的选用条件和效率，这是它的不足之处。,.,49,三、权变领导理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。,.,50,S=f（L，F，E）,S领导方式；L领导者的特征；主要指领导者的个人品质、工作能力、价值观等；F追随者的特征；E环境：主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。,.,51,提高领导者有效性的途径,A替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。,.,52,B改变情境以适应领导者。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。,.,53,M1-S1,M1工作热情不高。学习的主动性强。缺乏工作经验。不能承担相应的责任。特定人群：新员工,S1-命令型单向沟通的方式明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；必要的示范；严格的监督。,.,54,M2-S2,M2开始熟悉工作；逐步担负相关责任；缺乏工作技能；不能完全胜任工作；工作热情有所下降。,S2-说服型双向沟通的方式；确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；肯定成绩，进行有效的激励；倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。,.,55,M3-S3,M3已具备了较强的工作能力；有效地完成任务；不希望领导者对他们有过多的指示和限制；缺乏自信心和安全感。,S3-参与