国美并购永乐案例分析

国美与永乐合并案例研究，1。案例介绍2。合并双方介绍。并购动机分析。合并类型分析。合并结果分析。成功原因分析，1.案例介绍。2006年7月25日，黄光裕与永乐电气股份有限公司董事长陈晓共同发行国美、永乐合并北京及公告内容。双方在多伦博弈后达成的“股权现金”收购计划是：永乐1股换国美0.3247股，外加0.1736港元的现金补偿。按此价格计算，永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收购。收购完成后，国美必须向永乐支付4.09亿港元现金。到目前为止，国美已经支付了52.68亿港元的“总价格”来收购永乐。黄莉可光宇一贯的资本风格，国美这次的额外现金只占一小部分，占互联网总价格的7.8%。黄光裕将持有合并后新公司51%的股份，前永乐董事长陈晓通过合并后的公司和管理层持有12.5%的股份，摩根士丹利持有约24%的股份。黄光裕对新公司拥有绝对控制权。截至2006年10月17日，国美电器已收到22458，856股永乐股份的有效收购要约，占永乐已发行股本的约95.3%。由于此次收购是无条件的，国美可以依法强制收购根据收购方案尚未收购的永乐股份。完成强制收购后，永乐将成为国美的全资子公司，并将根据香港上市规则于2007年1月31日撤销其在联交所的上市地位。合并双方介绍，合并方国美电器：国美控股有限公司成立于1987年1月1日。在18年的发展中，国美不断总结经验，形成了“无领域、和谐、共存”的经营理念。它塑造了“谦逊的行业领导者”、“成本控制专家”、“消费者专家和服务专家”以及“供应链管理专家”的品牌形象。形成了“选拔、使用、教育、留住并重”的人才战略。今天，国美电器在连锁层次、管理水平、经营业绩和企业文化建设方面都远远领先于业内其他公司。国美已经成为中国家电零售业的第一品牌，在全球商业链中排名第22位。国美是中国最大的电器和消费电子产品零售连锁企业，也是许多国内外知名家电制造商在中国的最大经销商。永乐电器：永乐电器销售有限公司成立于1996年，前身为上海海永家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底，摩根士丹利在美国成功引入战略投资，公司成为中国商业零售业和中国连锁行业十大企业之一。销售产品多达数万件，家电连锁超市遍布上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，保持了非凡的年度发展业绩，成为国内家电连锁行业的领军企业之一。M&A动机分析，(1)获得协同效应和规模效应。国美对永乐的收购是一次横向合并，因为其目标是同行业的永乐，而永乐的合并仍然是家电行业的第三名，可以说是一次强有力的合并。因此，这种合并可以使他们实现业务协同效应，提高业务活动的效率，帮助企业实现互补的业务优势，通过大规模生产有效降低单位产品的成本，最终形成规模效应。(2)获得财务协同。国美和永乐的合并带来了一个强大的联盟。这种扩张可以更好地吸引证券市场和新闻媒体的注意力，从而提高企业的知名度和影响力，间接提升企业与其交易对手之间的谈判地位，从而在交易中获得主导地位和更多的利益。(3)有利于被并购企业的快速发展。两家企业的合并可以大大减少发展过程中的不确定性，利用原有企业的原材料降低投资风险和成本上海的市场规模非常大，可以通过低成本竞争来扩大资产和抢占市场份额，而永乐在上海的主导地位是无与伦比的。并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立不可动摇的地位。国美还可以通过自身实力增强议价能力，降低销售成本。这将增强并购后新集团的市场力量。在短时间内，将会出现寡头垄断的局面，这将最终扩大市场份额，加强被兼并企业对市场的控制。(5)增强核心竞争力。合并后，新的国美电器已经完全与苏宁拉开了距离，苏宁是家电行业的第二大品牌。其核心能力和低成本优势将更加明显。(6)永乐自身的原因。在三大家电连锁企业(国美、苏宁和永乐)中，永乐在全国市场的管理水平和市场操纵能力最差。永乐在上海的成功主要归功于当地的强人。上海以外的地方都在亏损，其价值将在国美的大平台上上升。并购类型分析，(1)国美对永乐的并购是同一行业内竞争企业之间根据行业间关系进行的横向并购，(2)国美对永乐的并购采用“股权现金”收购方案：永乐1股换国美0.3247股，现金补偿0.1736港元。它属于现金支付和股票合并。(3)根据双方是否直接进行并购活动，国美对永乐的并购最终按照规定的收购条件、价格和截止日期，通过与永乐公司最高管理层不断反复的讨论达成了协议，这是一次约定的收购。(4)根据被收购公司与被收购公司的合作态度，国美对永乐的收购是一次善意的收购，涉及事先与永乐公司协商，取得其同意并达成协议。由于合并，我们通过横向合并和收购获得了规模经济优势，实现了强有力的合并：去年国美的收入达到173亿港元，而永乐同期的收入为118亿港元。通过收购行业第三大电子零售商永乐电器，国美将大大超过苏宁电器(65.1，-2.90，-4.26%)，后者去年盈利157亿元人民币(19.7亿美元)。该交易还将显著增加国美在长江三角洲地区的市场份额。国美目前在该地区拥有60%的市场份额。合并后，年销售额将超过700亿元。如果加上永乐收购的大中型商场，三家商场将超过625家，年销售额超过800亿元，形成一个庞大的家电连锁。苏宁是“第二个孩子”，年销售额397亿元，拥有363家店铺。嘿。收购前国美资产负债表日2005-12-31非流动资产961064.00(千元)流动资产8406830.00(千元)流动负债7496600.00(千元)流动资产净额910230.00(千元)总资产减去流动负债1871294.00(千元)非流动负债-净资产1871294.00(千元) 收购后国美资产负债表日2006-12-31非流动资产5679091.00(千元)流动资产15497138.00(千元)流动负债14955396.00(千元)流动资产净值541742.00(千元)总资产减去流动负债6220833.00(千元)非流动负债980444.00(千元) 国美合并损益表日期2005-12-31营业额17959258.00(千元)营业利润-归属于联营公司的利润(亏损)-归属于共同控制(合资)公司的利润(亏损)-税前利润868764.00(千元)税后利润91897.00(千元)归属于少数股东的利润278603.00(千元) 股东权益5151606.00(千元)国美收购后合并利润表日期2006-12-31营业额24729192.00(千元)营业利润-归属于联营公司的利润(亏损)-归属于共同控制(合资)企业的利润(亏损)-税前利润1068222.00(千元)税-125598.00(千元)税后利润942624.00(千元国美收购前现金流量表的编制日期为2005年12月31日货币性人民币业务产生的现金已收利息缴纳所得税购买固定资产已付利息经营活动产生的现金净流入投资活动产生的现金净流入1092385.00(千元)融资活动产生的现金净流入现金及现金等价物的增加569，593.00(千元)现金及现金等价物1659，094.00(千元) 国美在收购前的现金流量表的编制日期为2006年12月31日货币性人民币业务产生的现金已收利息已付所得税购买固定资产已付利息经营活动产生的现金净流入投资活动产生的现金净流入1003863.00(千元)融资活动产生的现金净流入1496787.00(千元)现金及现金等价物增加375，993.00(千元)现金及现金等价物从2005年到2007年，国美电器的盈利数据指数年是2005-2006-2007。净资产收益率为41.6.98.23%，总资产净利率为8.30%，4.45%，3.91%，销售利润率为9.20%，9.54%，9.64%。总的来说，从盈利数据来看，在过去的三年里，它已经下降了。整体指数不好。具体来说，净资产收益率和总资产净利率直线下降，而销售利润率略有上升。然而，事实上，经过早期收购永乐、丰兴等一系列措施后，企业仍然保持了较高且稳定的利润水平。从2005年到2007年，国美的偿债能力数据指数年度为2005-2006-2007，资产负债率为83.87u.35e.17%，流动比率为1.121.041.38，速动比率为0.760.711.05，权益保护倍数为21.4517.338.9。总体而言，表2中国美的偿债能力数据显示，其偿债能力在过去三年有所提高。总体指标良好。资产负债率和利息保证率大幅下降。流动比率和速动比率略有波动，但总体良好。从2005年到2007年国美运营能力数据指数年2005年2006年2007年总资产周转天数188308253库存周转天数607951平均收款期598465总体来说，来自表3国美运营可以看出，合并后的国美电器销售相对平稳，资本回报快，运营能力强。国美电器从2005年到2007年的增长能力数据的年数是2005年2006年2007年销售增长率84.847.70 %利润增长率33.86！ 28 # .89%总体而言，从表4中国美的经营能力数据来看，过去3年增长能力有所提高，整体指标良好。具体来说，销售增长率和利润增长率都是先下降后上升，但都高于行业水平。由此可见，M&A有利于国美的成长能力。同时，新国美在并购后的成长能力应该从管理人员的素质和能力、并购后几家公司的人际关系、综合能力、管理理念和风格、人员素质的创新能力等非财务因素来判断。成功原因分析(1)国美和永乐的经营模式相同，供应渠道和管理模式基本相同，两家公司的网络资源也非常互补。因此，并购后可以扩大企业规模，形成人力企业集团，增加市场份额，更有效地利用各种资源，增强专业效果，降低营销成本和采购成本，集中足够的运营进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势。为了适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两种发展战略。一是进攻性战略，主要是通过并购来增强自身的竞争力，使企业做大做强。第二种是防御策略，主要针对的是大型百思买。国美对永乐的收购给双方都带来了很高的价值，而采用双品牌战略不仅能让自己的网络错位运作，还能让两个品牌在市场上