定岗定编操作实务PPT课件

.,1,定岗定编操作实务威琅（中国）人力资源集团人资总监彭九兴,2012年10月,.,2,目录,2012.08,定岗定编概念解析,定岗定编管理问题分析,2,定岗操作流程简介,3,定编操作流程简介,4,案例分享与运营,5,.,3,定岗定编概念解析,2012.08,.,4,概念解析,1、编制管理概念,2、编制管理理解,人员编制又称“定岗定编”，是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。最终通过三定不仅从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，最终人力资源的合理配备。,1、三定-定岗、定编、定员（定标准）2、以实现战略目标为前提，3、以企业实际业务和规模并考量发展与变化为依据4、以精简机构,节约用人,提高工作效率为原则,2012.08,.,5,1.2、基于战略需要的定岗流程,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业目标战略规划,治理结构总分公司职责组织架构财务管控绩效管理,部门设计职责分工汇报关系客户响应绩效管理,岗位职责工作任务汇报关系任职资格绩效考核,职等架构薪酬福利,人才测评能力管理,2012.08,.,6,编制管理的驱动因素,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息系统：数据库和信息系；网络管理-,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,2012.08,.,7,战略制定框架,战略制定,战略实施,愿景,战略,2012.08,.,8,什么是流程？,输入,输出,处理,流程,流程是为了满足客户期望而形成一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标为母的。流程优化是编制管理的永恒主题,2012.08,.,9,整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程,迈克、波特教授的企业价值链,2012.08,.,10,什么是管理信息系统？,企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等,供应商/合作者,顾客,销售,财务,决策,加工,设计,采购,2012.08,.,11,4,1,2,3,5,改变了原有的工作及管理流程，加大了原有管理的幅度和管理层次；使流程大大优化；使组织结构的扁平化；,加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；,加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；,促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率,提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策,管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响,2012.08,.,12,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,企业战略（寻找核心竞争力构建方向）,产品特性及组织模式（产销、贸易、集分权、地域）,企业规模与目标,企业生命周期,行业环境（寻找竞争要素研发、生产、供应商管理等）,设计因素,2012.08,.,13,定岗定编管理问题分析,.,14,2012.10,各部门缺乏参与从而缺乏对部门特有的情况了解及数据分析。从而造成内部不公平和内部消耗。,一刀切,不考虑实际情况以统一标准来确定编制；(例国企裁员以年龄为标志)没有考虑地域差异、环境差异、配套差异、尤其是人员素质差异。,重现状轻长远,现状往往基于现有工作量来确定编制，从而造成随意应急招聘，人员规划与未来战略关联度很低。要求已现有工作量为主必须考虑未来发展战略,人力资源包办,定岗定编管理问题分析,.,15,定编以岗位设置为前提，但岗位设计过程本身就包括工作量的确定。因而两者密不可分,盲目参照行业标准,不同战略衍生出不同事项，不同事项和不同目标决定了岗位和岗位编制。因而战略和目标不同及驱动因素不同标准可借鉴性不大。,缺乏运用,现在往往觉得人员冗余了开始考虑做定岗定编工作定岗定编工作其实是随着企业发展不断对原岗位进行职责梳理和再分配的一个永恒过程；从而动态的让人岗位匹配、次序优化人力结构和提高组织效率,定岗定编分开进行,定岗定编管理问题分析,.,16,企业绩效与岗位设置的关系,不满意的企业绩效或新的业务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的绩效,促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。,2012.08,.,17,跨部门永恒优化,1,2,3,4,定岗定编是一个跨部门永恒优化的工作,定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。随着企业改变而改变,其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，导致定岗定编的时效性缩短。,很多企业困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。,企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的永恒机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,.,18,定岗操作流程简介,.,19,岗位设计原则,按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。,在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。,既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，,岗位设计原则,因事设岗原则,整分合原则,最少岗位数原则,.,20,岗位设计原则,按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。,企业中有些岗位必须互相监控：如会计和出纳,基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。，,岗位设计原则,客户导向原则,岗位监控原则,一般性原则,.,21,岗位设计方法,标杆参照法,流程优化法,组织分析法,关键使命法,岗位设计方法,2012.08,.,22,定义,适用,组织分析法,首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。,.,23,理清总部与分公司的管控模式,1,2,3,4,将部门职责与任务分解到岗位,与战略对接明确部门使命与愿景及部门核心职能,明确组织个层级间的核心业务流程（决策汇报关系）,组织分析法操作流程,.,24,定义,适用,关键使命法,岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。,适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时只对关键岗位进行梳理。,2012.08,.,25,关键使命法操作流程,.,26,根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。,流程优化法,定义,适用,适用于较小的项目，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。,2012.08,.,27,流程优化法操作流程,.,28,参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,标杆参照法,定义,适用,适用于不太精确的项目范围。,标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计,.,29,2008.10,定编操作流程简介,.,30,2008.10,概念-.对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。,定编,特征-1、必须在企业有一定的业务规模基础上进行；2、必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；3、是一个永恒优化的过程；4、不仅要从数量上解决配置，而且要从质量上确定标准。5、定岗定编是绝对关联的工作。,定编管理的概念与特征,.,31,定编原则,重点依据计划期内的企业目标和业务量及各类人员的工作效率。,1、直接与非直接经营人员的比例关系；2、内部各种岗位之间的比例关系；3、管理人员与全部员工的比例关系。,1、定编人员专业化2、定编依据尽量量化,定编原则,目标中心原则,比例协调原则,量化、专业化原则,