绩效管理讲义PPT.ppt

绩效审核=绩效管理，链接整个流程判断和评价绩效提高月、季度、半年、全年管理无限制的后评价前沟通和承诺，演示者：传统的绩效评价往往得不到员工的真正关注，绩效不足，员工缺乏真正的兴趣，缺乏明确的目标导向，缺乏对工作流程的有效支持，目标体系不足，模糊的目标定义，行动计划不足，效率低下，p=f (s，o，m，e)表达式中P=f(s performance)绩效，s(skill)技术，o(occasion)机会，m，绩效，能力质量，态度行为，德国，勤奋，结果/产出，质量/潜力，行为/过程，绩效管理的三位一体模式：企业绩效管理目标系统设计1，设计原则【符合组织开发战略的(资料来源)在创造一个价值的过程中，存在“20/80”法则。也就是说，80%的工作是20%的核心行动。因此，只有掌握20%的核心行为，分析，衡量，才能抓住绩效评价的中心。自上而下协议工作目标和发展目标的及时反馈SMART原则，绩效管理目标的设计结果目标，自上而下协议，自上而下协议实施，绩效KPI的“智能”-smart原则，特定于规格的，可度量的，Relevant、Timed期间、KPI的SMART原则、每个绩效标准：SMARTSPECIFIC特定MEASURABLE MEASURABLE Agreed方认可的REALIITIC可实现超时并具有挑战性。指标数控制在8-12之间不超过单个KPI权数的最大值20%。个别重要绩效指标加权通常不小于3%加权总计的5倍，您也可以使用分摊计算分数，以线性变动计算比率。指标加权原则，以下是一家公司设置的一些业绩评价指标：通过及时回收时间产品有效使用a第一季度销售量13000件2周一次，对市场数据节约部门的费用更新部门的办公用品成本管理5000元以下的扩展市场份额保证数据进行准确纠正。KPI指标设计练习，a: (1)“及时采购回收”，“及时性”不明确，如“发货后所有采购款回收”。(2)“有效使用时间”、“有效”不明确，如“缩短流程时间a工作日”。(3)如果“减少部门费用”、“减少”不明确，则将“部门预算更改为%”。(4)“扩大市场份额”、“扩大”改为“市场份额%”等不明确。(5)“确保数据的就绪性”、“准确性”等不明确，“数据的准确性达到%以上”。目标设计流程P98-100、工作沟通工作强调设置评估标准和员工约定、概览简介业绩管理工作流图、组织目标分解、业绩计划：活动：与员工一起确定业绩目标、行动计划。时间：开始新的业绩期间；评估业绩：活动：评估员工的业绩。时间：在绩效间隔内实施和管理绩效：活动：绩效观察、记录和摘要、反馈、讨论和指导。时间：在整个业绩期间采访业绩反馈：活动：主管与员工讨论评估结果。时间：业绩期间结束时应用业绩管理周期、和评估结果。员工发展计划、人事变动补偿调整、奖金发放、培训、绩效管理的关键点、咨询和沟通：经理和员工都就如何实现目标和目标达成协议，并帮助员工成功实现目标的管理方法。业绩管理是员工和他的直接监督之间达成协议以确保完成的持续交流过程。(流程监控(流程管理)，控制绩效评估结果，各部门员工每月的绩效评估结果正常分布，分布图如下， 1%，20%，95分，员工每月的评估分数用作年度评估的参考标准，年度评估结果优于以下比例，绩效评价也存在的偏差，晕车效果，相同的偏差，偏见，过于宽容或严格，主观偏差，近韧性偏差，对部分封面的集中趋势，板块效果，控制效果，评价中容易发生的错误分布误差-过于严格，过于宽松，中央晕效果-有些特征是掩盖其他特性的个人偏见目标光晕效果不适当的最近效果人际关系记录的影响偏见，绩效评价的两个偏差：系统和运营评价偏差，绩效管理面试，绩效面试种类，计划面谈初期，评价面谈期间，采访中期，采访总结后，绩效面试准备工作，撰写采访计划，收集相关数据，准备，和谐目标-对事物不可靠-验证和证明及时-及时反馈计划-积极追求信息反馈-促进员工顺利工作-最终确定共同点，积极向上的原则。为了提高绩效采访的效果，监督必须掌握以下两点：1.面谈的目的是讨论工作成果，而不是人格；2.关注未来要做的事，而不是过去。面谈方针，监督官面谈的10个方针：建立和保持彼此的依赖。那么，进行几分钟的应急式对话也要用主管们积极的话明确表示，下属职员这次面谈将做什么。采访双方的沟通必须不听话。不是不说话，避免对立和矛盾，而是要在听的时候挖掘对方的想法和感情。双方可以发表不同的看法，但主管人员应避免引起对立和争论的场面注重成果，而不是性格。这不是因为过去的优点和缺点，而是因为着眼于未来，以积极的态度结束其结束，结束面谈。就是让下属离开的时候有积极的想法。因为这样的人，怎么说呢，优秀的部下，没有明显进步的下级，成绩不好的下级，年龄，经历长的下级，过于野心勃勃的下级，沉默内向的下级，生气的下级，鼓励。制定开发计划。不要渴望愿望，敞开心扉；讨论一下现在的职位是否适合他。使认识不足，具体分析原因。不要承认这是个人问题，尊重；积极的贡献；耐心和忧虑；出主意，耐心启蒙。请用事实说明那个差距。不能光泼冷水。论未来发展的可能性和计划，不要产生错觉；水入渠，坚忍不拔；提出非培训问题。征求意见，耐心地听。尽可能不立即争论。找出原因，引导冷静的分析、绩效评价、下属制定绩效评价内容的绩效改善计划。业绩改善计划是采取一系列具体措施来改善下属的业绩。这包括什么？谁做的？什么时候做？有效计划必须满足以下四个要求：实际。计划内容必须与将改进的成果相关。时间性。计划必须有截止日期。具体。要做的事必须弄清楚。计划需要得到同意。监督人和下属都要接受这个计划，努力执行。并进入新一轮目标制定，5、实施P106-110，实现绩效管理的有效运行，确定改善工作绩效的战略：预防和遏制战略(之前和之后)积极激励和消极激励战略(奖惩)组织变革战略和组织人事战略，提高工作绩效的战略之一，预防和遏制战略预防战略在工作之前员工应该如何行动提请战略是及时追踪员工的行为，发现问题，予以纠正。积极激励战略和消极激励战略主要通过激励，消极激励战略主要通过惩罚手段提高工作绩效的战略2，组织变革战略和人事调整战略及时调整组织结构、运营方式、人员配置等，解决评价中反映的问题。