财务管理创新

推进财务管理创新的基本战略信息化背景下，全面推进企业财务管理创新，必须综合考虑多方面因素，从财务管理各个因素入手。 首先，必须从管理观念上进行创新。 这需要财务管理人员打破财务部门、财务界限，全球出发，从更广泛的“大财务”视野更新自己的财务管理观念。 新规范的执行等一系列新的变化，使我们财政部在积极更新知识的同时，也要在观念上打破旧的束缚，把自己锻造成适应新要求的现代化财政部人才。 其次，要重视方法的创新。 这要求财务管理人员深入研究财务管理的本质，采用各种新的管理方法优化财务管理。 无论是集中计算还是独立计算，统一管理还是等级管理，都应该有各种各样的财务管理方法，不能盲目地为我们使用。 应与公司合作加强实际财务管理，优化财务结构，防范财务风险。 只有全面建立有效的机制，财务管理思想和观念才能实际发挥其性能，通过模式创新，最终实现企业财务管理水平的提高和财务管理目标的实现。第三，财务管理创新，手段创新也是必不可少的。 从会计电算化发展到ERP和会计信息化，以及在线会计系统等。 更新后的财务管理手段，为我们的财务管理创新提供了强有力的保障。 以网络和电子商务为代表的新经济形式，不断对我们的财务管理提出高要求，我们要做出相应的变化和调整，以适应新的企业环境，促进我们的财务管理创新进一步提高。一、关于管理观念创新1、建立以财务管理为核心、以资金流管理为重点的管理理念。 在企业的经营管理中，尽管有数千头万绪，只要把握好企业内部的财务管理和资金监督，就能提高企业整体的管理水平。 实现企业管理信息化，同样以财务管理信息化建设为核心，建立财务管理信息系统，加强财务管理和资金监督，加强制度约束，防范资金风险，堵塞资金流失的漏洞，同时实现信息共享，避免统计数据和财务信息失真。2 .财务管理不是财务部门管理的观念，而是明确各部门共同参与的管理业务。 一是在“筹资和筹资”观念中融入“知识和投资”观念。 现代市场竞争是知识竞争，科技竞争。 掌握知识的人掌握市场，掌握知识的人首先掌握市场是知识经济和工业经济的最本质的不同点。 在市场条件下，企业不仅要有维持生产能力的现有物资本，还要有创新能力的知识资本。 企业拥有大量知识资本，拥有发展生产的主导权，能够从高层次优化产品结构，创造符合时代需求、符合消费者需求的产品。 加强企业无形资产和人力资本的管理，利用其知识资源创造和增加企业价值。 具体到我公司通过科技创新和运用，提高生产效益，减少能源和成本消费。 因此，采取宽松的科技投入政策，科技投入应尽可能积极地创造企业利益和社会利益，科技投入应尽最大努力降低人的插件成本。 二是在“管理财产”的观念中引入“管物管人”的观念。 有机地结合人、财、物的管理，重视三者之间的协调与合作。 具体要提高技术装备水平，控制用人，在项目设计阶段考虑项目技术水平，提高机械化程度，控制人员，在运营阶段改善装备水平，提高劳动生产率，减少人员，控制人力成本，从源头控制支出。3 .合理细分管理与成本控制的关系。随着公司运营的发展和计算机的普遍应用，粗放的经营不符合公司的发展要求，细化管理已经成为公司管理的要求和方向。 但是，细分管理，在增加对人、财、物的控制力的同时，必然增加公司的管理成本，在强化管理的同时尽可能增加管理成本，这也是我们应该探讨的课题之一。 我们将细分管理与主要矛盾有机地结合起来，寻求实际成本与管理成本的平衡，找到管理工作与实际生产的结合点，加强整体管理，降低成本。二、关于方法创新1 .加强全面预算的硬约束机制。 良好的企业预算制度，是完善法人治理结构的体现。 通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要指标之一。 考虑到全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可大幅提高企业管理水平，增强竞争优势，促进企业发展和利益提高。 因此，在预算管理方面继续创新至关重要。 优化约束机制，改进和完善预算调整流程和流程是必不可少的创新，同时将预算与战略相结合和流程重建是下一步预算管理创新的方向。预算是管理会计的重要领域。 预算基本上是企业现有和未来可用资源的合理配置。 将战略思维引入预算机制，要求在预算编制过程中预先分配能够满足战略需求的资源。 这种联系的紧密性决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。 资金过少，相关部门战略任务执行能力受损资金过多，会导致企业资源浪费和财务绩效下降。 要避免这两种情况，需要战略实施者深入参与预算过程。 另外，随着外部环境的变化，企业战略也相应调整，战略的变动需要经常重新分配预算资源，产生了动态预算的要求。 在预算编制形式上，与传统的管理会计相比，战略管理会计更注重竞争对手、客户和其他战略因素。 在传统的编制形式中，习惯把同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键，预算结果似乎与企业战略没有明显的关系。 战略管理会计改进了传统记录、规划和报告模式。 例如，在报告中加入重要的竞争对手甲乙丙丁等项目，根据各种可能的市场条件，预测竞争对手的支出行为及其面临的本质利益条件，更好地理解竞争对手的反应。 客户对企业支出的反应也包括在预算报告中，可以很容易地判断哪些支出行为有助于确立竞争优势。零起点的第一个概念源于传统管理会计的零基础预算。 零基预算不考虑任何支出的历史和现实费用水平，而是以零为起点，通过更新和独立分析支出项的需要和金额大小，避免不合理的费用存在。 但零基本预算的成立仅限于单一价值管理的思路，与“控制协调系统”方向的现代管理会计发展相比略有落后。 因此，管理会计界要扩大“零”起点的内涵，扩大到企业管理的各个角落。 其中最具代表性的是美国麻省理工大学的韩谟教授提出的企业重建工程(reengineering )，认为在21世纪时代，企业应该彻底改变工作流程：用另一种新颖的思维方式替换过去的传统思维方式，不打破传统的习俗和规则，开创一切新的开端，使企业重生，重生。 同时，预算管理作为企业的内部控制手段，需要企业文化的支撑，在此基础上推进预算管理等新的内部控制方法，往往会使工作效果倍增。2 .提高财务风险的防范意识。 企业风险随着企业的生存和发展过程，风险管理和内部控制是企业通过对内部外部环境的分析研究，评价企业实现战略目标经营目标过程中的各种重大风险，提出相应的控制措施和控制活动，并将其落实于具体的机制过程和制度中。 因此，要防止和解决企业经营管理过程中可能面临的各种重大风险。 许多企业的衰退归因于财务风险控制失误，历史上从“百年企业”来看，主要有两个因素，一是核心技术，二是风险控制能力，任何一家“百年企业”都能遇到一些重大风险，有效地控制和解决风险。 未来的企业竞争也是如此，企业竞争实质上是科技创新和内部控制竞争。 因此，我们必须树立风险控制意识。 建立完善的财务风险控制机制，加强风险上网预警和识别，及时评估、预防、控制、分散财务风险，在实现经营目标的同时，实现财务风险的解决和损失最小化。3、企业应建立完善的评价指标体系，根据科学合理的绩效评价建立全面的奖惩机制。 为保证企业内部财务管理和控制制度的贯彻，建立专门机构，或者由特定专家负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监督机制，将绩效评价情况及时反馈给奖惩决策执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。4 .理顺财务组织结构。 企业对各项经济活动的控制好坏取决于该组织是否有效。 企业的组织结构是发展的变化，相对稳定。 企业要根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，确定合适的组织机制，提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦，降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。 下一步是重新分析会计中心的作用和功能，进行优化和改进。三、手段创新1 .实现内部财务控制和管理信息化； 随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，为传统内部控制制度提供了新的内涵。 我们要紧紧跟随信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，全面实现内部财务管理和控制信息化。 通过实施ERP系统，利用强有力的信息技术支持，构建完整、集成、实时、公司级成本会计管理系统。 该系统能