家族企业传承计划

基业常青家族企业传承计划,家族企业：以血缘关系为纽带，以家族成员为组织核心，直接或间接控制其所有权和经营权的企业。血缘、工作、所有权这三种元素，是构成家族企业的精髓。,根据美国经济学家克林盖尔西克的研究,全球有65%至80%的企业为家族所有。在美国,90%以上的公司由家族控制,如亨氏公司、摩根公司、埃斯蒂芬德公司等。在公开发行股票的大型上市公司中,被个人或家族所控制的股份占43%,家族企业创造了美国国内生产总值的一半。在欧洲,家族公司支配着中小规模的公司,欧洲人曾以三个基本标准评定出20个财产超过10亿美元、历史悠久的“最高王朝”家族,欧洲享有1亿美元以上巨额财富的家族比比皆是。亚洲的家族企业形态更为成熟和普遍，世界银行曾详细分析了东亚九个地区内所有上市公司的控制权分布情况,研究了3000多家公司的数据,发现大约70%的东亚公司都与家族集团有关。亚洲最大的6个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23%。在东南亚，绝大多数华人企业实际上都属于家族企业。如在泰国五大金融集团中,除泰国王室管理局外,其他如陈氏家族控制的泰国曼谷银行、郑午楼家族控制的曼谷首都银行、伍班超家族控制的泰国农民银行和李木川家族控制的大城银行集团,都是泰籍华人为主的金融家族企业。这五大家族企业集团几乎占了全国储蓄总额的70%以上,总产值已达泰国国内生产总值的50%。,创富难，传富更难随着中国家族企业第一代创业者谢幕的时间临近，巨额财富的代际转移成为一个非常值得关注的现象。中国的家族企业继承，是中国企业史中少数几个悬而未决的重大问题。中国企业经营权的接班和股权的继承可不可能像西方商界那样分离？政府会不会同意庞大的民间财富的代际转移？法律有没有可供引用的程序指引？家族内部有无遗嘱安排？企业股东和管理层在股权和经营权继承中期到什么作用？,观潮台历史轮回,三皇五帝中国史前传说的核心人物是三皇五帝（在三皇前有盘古、女娲传说），“三皇”、“五帝”究竟指哪几个人，文献记载颇有歧义。被列入“三皇”的主要人物有：教人结网驯服鸟兽的伏羲氏、教人构木为巢的有巢氏、教人钻隧取火的燧人氏、教人播种五谷的神农氏。隐约反映了早期人类逐步积累生存经验的历史进程。五帝传说主要反映父系氏族公社部落联盟的活动内容。其名号也有多种说法，史记五帝本纪所载黄帝、颛顼、帝喾、尧、舜较为常见。尧、舜最为人称道的是“禅让”事迹：尧虽有子丹朱，却把首长之位禅让给因德行而出众的舜；舜到晚年把首长位禅让给治水有功的禹，反映了父系氏族公社时期部落联盟内的民主政治状况。禹破坏了禅让传统，最终传位于自己的儿子启，中国古代第一个世袭王朝由此产生，标志着原始部落联盟向早期国家的转变。,观潮台,有一个美丽的传说公元前221年，秦王嬴政完成统一，要求百官讨论新的君主名号，最后定议，从“三皇”、“五帝”当中各取一字，合为“皇帝”。同时秦王下令，取消过去“子议父、臣议君”、对君主进行褒贬的谥法，改以数字为称，自己为始皇帝，以后继任者为二世、三世，“至于万世，传之无穷”。中央机构中，丞相、太尉、御史大夫是皇帝最主要的辅佐大臣，后人合称“三公”。其中丞相一职尤为重要，“掌承天子，助理万机”，为最高行政长官。公元前210年，秦始皇在第五次出巡途中病死，遗诏名长子扶苏继位。宦官赵高与丞相李斯密谋，矫诏令扶苏自杀，拥立始皇的幼子胡亥即位，是为秦二世。秦二世为人昏庸残暴，信用赵高，频繁诛杀宗室大臣，统治集团内人人自危。公元前207年，赵高杀死秦二世，拥立二世子侄子婴，子婴诱杀了赵高，十月，刘邦兵临咸阳，子婴出降，秦朝灭亡。,观潮台,七国之乱公元前202年，楚汉战争结束，汉高祖刘邦即位，迫于当时形势，分封了一批功臣和秦末诸侯为异姓王，高祖在位期间，在吕后和朝廷大臣的协助下，将绝大多数异姓诸侯王逐一剪除，同时分封了自己的若干兄弟子侄为同姓王，并与群臣杀白马盟誓。公元前195年高祖死后，惠帝即位（前195-前188），随后吕后称制（前188-前180），起用吕姓子弟任事，打击刘氏势力；吕后死后，大臣与刘姓宗族合力诛杀诸吕。高祖庶子桓即位，是为文帝，其子景帝继其帝业。景帝在位期间，诸侯王势强难制，景帝采用晁错建议，削减了一些诸侯王的藩地，于是吴、楚、赵、胶西、胶东、胶南、淄川七国反动叛乱，景帝被迫杀晁错，七国仍不肯罢兵。后汉廷任用太尉周亚夫率军平叛，七国之乱被镇压，景帝乘机大力削弱诸侯王的权力，加强集权。,观潮台,温情脉脉面纱下面公元626年，秦王李世民在长安宫城北门玄武门发动兵变，杀死其兄太子李建成、弟齐王元吉，逼唐高祖李渊禅位于己，是为唐太宗。649年，唐太宗卒，第九子治即位，是为唐高宗，高宗为人庸懦，且苦于风疾，目不能视，百司奏事，时令皇后武则天参决，则天因而专权。则天与高宗育有四子，长子李弘始立为太子，后暴卒；次子李贤继立为储，与则天不合，终被废黜。683年，高宗去世，太子显（高宗第三子）即位，为中宗，则天临朝称制，次年找借口废掉中宗，该立其帝旦（睿宗）。690年，武则天正式称帝，降睿宗李旦为皇嗣，武氏子嗣皆封为王，是年则天67岁，终于成为中国历史上唯一的女皇帝。,观潮台,委实难决1643年，清太宗皇太极战死，其第九子福临嗣位，是为顺治帝，福临年幼，由其叔父多尔衮摄政，掌握大权。1648年，多尔衮由“叔父摄政王”进号为“皇父摄政王”，多尔衮卒后，顺治帝削其爵号，平毁墓葬，藉没家产。1661年，顺治帝去世，其子8岁的玄烨即位，是为康熙帝，顺治临终决定不用宗室摄政，而委任异姓的索尼、苏克萨哈、遏必隆、鳌拜辅政。1669年，康熙定计擒鳌拜，开始掌握实权。康熙帝很早立自己的嫡子胤礽为太子，但胤礽居储位30年，因久不得继位而有所怨望，1708年，康熙下诏废除胤礽太子之位，后各皇子活动频繁，争夺储位，1709年，康熙又下诏复立胤礽为储，复立后，父子、兄弟矛盾未得到解决，1712年，胤礽再度被废。1722年，康熙帝突然病逝，遗诏传位于皇四子胤禛，是为雍正帝，其遗诏的真实性及雍正帝即位过程，遭受质疑。,观潮台,最为良法美意？雍正帝即位不久，于1723年宣布秘密立储决定，他写下储君之名，密封于匣内，放置在乾清宫“正大光明”匾额之后，又另书密封一匣，随身携带。1735年，雍正帝突然去世，大学士鄂尔泰、张廷玉等当众取出密旨，宣读确定皇四子弘历为储君，是为乾隆帝，皇位顺利继承。1773年，乾隆帝将秘密立储的做法制度化，称“朕历览诸史，今古异宜，知立储之不可行与封建、井田等，实非万全无弊之道也”、“不可不立储，而尤不可立显储，最为良法美意”。将秘密立储赋予清朝“家法”的地位，要求“世世子孙，所当遵守而弗变”。,观潮台,走向共和1911年10月10日晚，革命党人在武昌起义，在全国范围产生巨大影响，各地纷纷宣布独立，清王朝土崩瓦解。建立一个共和的政府，是起义各省的迫切要求，各派政治力量为争取政权而产生尖锐斗争。10月25日，孙中山从海外归国，各省革命党人大都同意推举众望所归的孙中山为临时大总统。1912年，孙中山在南京就任临时大总统，宣告中华民国临时政府成立，组成一个包括资产阶级革命派、立宪派、旧官僚在内的九名国务委员名单，成立由四十余名参议员组成的参议院，作为临时政府的立法机关，颁布中华民国临时约法，按照西方“三权分立”框架建立起一套新的政治体制。,主要内容,中国式继承全景图它山之石中国式继承特点家族企业的生命力接班人培养模式可持续发展路径,中国式继承全景图,世纪大决战龚如心，现为香港华懋集团主席，1955年从上海迁居香港，并与王德辉结婚。60年代他们将王氏家族创立的华懋公司由西药进口转向房地产发展，历经十年打拼，“华懋”在70年代成为香港最大的私营地产商。1990年王德辉遭绑架后失踪，龚如心开始独立经营华懋集团，并使“华懋”完成了从单纯的本土地产商，到以地产为主同时经营酒店、工贸和娱乐等事业的多元化跨国集团的转变。1999年9月，法庭准许王德辉父亲王廷歆宣布王德辉法律死亡。此后，围绕王德辉巨额财产归属问题，翁媳之间展开了一场旷日持久的拉锯式官司，其焦点集中在龚如心和王廷歆向法庭呈交的两份内容迥然不同的遗嘱中，何者属于最后遗嘱。王德辉曾在1960年立下遗嘱，把全部财产平分予父亲王廷歆及妻子龚如心。其后，他在1968年因怀疑龚如心有外遇，故另立遗嘱，把所有财产留给父亲。但龚如心提供给法庭的则是王德辉1990年所立的遗嘱，注明把所有财产留给妻子。2002年11月香港高等法院，2004年7月香港上诉庭，龚如心两次败诉。2005年9月16日，香港终审法院确认龚如心出示的在1990年由王德辉立下的遗嘱才是其最后遗嘱，裁定龚如心可合法继承王德辉估值近400亿港元的遗产。预计全案审结所花的费用将超过8000万元。,中国式继承全景图,痛则不通2003年12月7日，“最具中国情的台湾商人”（“千乡万才”计划），台湾亿万富豪温世仁因突发脑溢血在台北病逝，据台湾媒体报道，温世仁的遗产超过125亿新台币，主要包括其创办的英业达集团的股票及其他创办公司的股票。根据台湾的遗产税法，温世仁的遗产继承人将缴纳遗产税40亿元新台币。由于温生前未立遗嘱，其亲属（包括一位相交多年的廖姓情妇，据报道，温的母亲已接纳）对温的遗产继承权产生争夺。廖及其15岁女儿提出分割五分之二的遗产要求，令温世仁的创业伙伴及妻子、三名弟弟颇为头痛。目前，结果未明。,中国式继承全景图,灾变继承2003年1月22日，全国工商联副主席、山西海鑫集团董事长李海仓突然遇害。李没有立遗嘱，其所持海鑫的90%以上股权及企业管理权成为问题。当地闻喜县县委书记以最快的速度赶到企业现场，同时县委四大班子全部进驻，承担攻关角色；家族中的权威李的父亲主持三次家族会议讨论后，让李的22岁的儿子李兆会继任董事长一职；李的五个兄弟、两个创业伙伴均表示“没有意见”。2003年6月，任总经理的李天虎（李的五弟）递上辞呈，在集团中的股份退出，经营下属的海鑫水泥厂（独立于集团之外）；2004年春，辛存海（李的创业伙伴、集团副董事长）被调任集团驻太原办事处。目前，40多亿资产的最高决策权掌握在李兆会和其六叔李天杰手中。二人曾同在澳洲留学，一直相伴。,中国式继承全景图,赵氏（杜太后）范本2004年11月7日，均瑶集团（35亿资产）的创始人王均瑶病逝，年仅38岁。王的遗嘱内容：自己名下股份40%分为家属，两个兄弟各分5%，王均金继任董事长。加上原有股份，二弟王均金、三弟王均豪共持集团60%的股份。王生前已经将企业经营权下移给自己的两个弟弟，这是他的“家族成员退回董事会”的第一步。王的最终目标是想让企业股权实现“三三制”家族、管理层、社会公众各持股三分之一。许彪（集团副总）说，集团目前高层职业经理大概50个，自己在公司中没有股份，本来王曾打算给他股份，但他表示不要，“我很感谢他，但我还是拿我的年薪吧！”,中国式继承全景图,上海人在纽约王安，1920年2月7日生于上海，16岁时考入上海交通大学。1945年作为中国高级工程技术人员被派往美国深造，1945年秋他进入哈佛大学学习。1948年获哈佛大学应用物理学博士学位，1951年他出售自己发明的记忆磁芯的专利权，用所得的50万美元在波士顿创办了王安实验室。1955年，正式成立了王安计算机公司。1964年推出桌面电脑，1967年王安公司股票上市，1976年，王安推出新型的电子文字处理机。1984年是王安电脑年收入21亿美元，其中利润2.1亿美元。1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国财富杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3.15万员工，王安本人，也以20亿美元的个人财富脐身美国第五大富豪。,中国式继承全景图,上海人在纽约1986年11月，王安不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10余种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达424亿美元。1989年9月，垂暮多病的王安博士亲自下令大儿子辞职，并高薪聘请米勒接任这一职务。米勒订下3年契约帮助王安公司重整旗鼓，年收入100万美元。米勒上任后，迅速缓解了致命的财务困难。但是，对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点-他是个新手，因此他无法有效地促使王安实验室迅速推出新产品。1990年3月24日，王安死于癌症，米勒担任董事长。这年公司损失7.16亿美元。1991年，IBM和王安公司宣布联合。在这种联合下，王安公司可以销售IBM电脑并提供相应的软件。1992年8月18日，王安公司宣布破产。,中国式继承全景图,曾经帝国风光年吴炳新与其子吴思伟在山东成立了三株实业有限公司，三株口服液同时宣告研制成功。年，凭借着庞大的营销队伍，三株一举实现销售额近亿元（存在争议），其中农村占到。1997年，“常德事件”发生，在此最关键时刻，企业的核心层爆出两起震撼性事件，一是董事长兼儿子吴思伟与总裁兼老子吴炳新公然反目，吴思伟率部分亲信前往北京建立三株新事业路德公司，总裁吴炳新留守济南三株大本营。另一件大事是属创业元老的两名资深副总裁先被闲置，进而被辞退，且被要求收回住房和坐车。然而很多的省级总经理、子公司经理均出自此二老门下，二老的退出引起上下极大震动。当年销售额下跌50%。年常德市中级法院判三株为不合格产品，三株的销售额急剧下滑；年月，湖南省高级人民法院终审判决书说，三株口服液是安全无毒，功效确切，质量可靠的高科技产品，撤销常德市中级人民法院民事判决。年的销售额为一两个亿。济南三株董事长吴炳新提出了“二次创业”，任命下属张蔷为总裁。张说：“我行吗？”吴说：“你行。你先骑上马，我送你一程。这个企业是我的，你干不好我可以随时救你。实在不行，我再放你。打个比方，原来我划了一个圈，我自己跳进去领着大家跳；现在我划了一个圈，你带领大家跳，我看着你跳。跳得不好，我再指导你。试试吧，有我呢。”,中国式继承全景图,口袋理论1996年，茅理翔及其子茅忠群投资三千万进入抽油烟机行业，生产方太牌抽油烟机。方太2002年的市场占有率为12.38%，排名第二，其中高端市场（1000元以上）的占有率为30%，排名第一；以销售额计算的市场占有率为18.4%，排名第一。2002年，茅忠群接替其父主持方太全局，在中高层干部中，不允许有一个家族成员或亲戚。“在民营企业里，我觉得最大的难题还是管理矛盾往往和家族矛盾纠缠在一起，这就使得管理的难度加大。家庭企业的矛盾，不仅会影响整个企业的发展，而且会排斥人才。在一个被七大姑八大姨控制的家族企业里，要通过引进专业人才把企业做大做强很难，人才不敢来，怕公司老板任人惟亲。”茅理翔说。“最好把钱放在一个口袋里，否则就会给企业埋下定时炸弹，最后将导致家族和企业分裂。夫人和儿子与我属同一口袋，不会与自己争钱；至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一口袋，我就拔出一笔资金，让他们自己创业。”茅理翔,中国式继承全景图,自然继承格兰仕企业（集团）公司前身是创建于1978年的桂洲羽绒制品厂，厂长梁庆德。1992年6月更名为广东格兰仕企业（集团）公司，1992年9月建立格兰仕电器厂有限公司正式投产微波炉，1993年试产1万台。1994年成功转制。梁昭贤：1987年毕业于华南理工学院，获得学士学位，同年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。1992年，被推选为格兰仕集团副董事长。2000年成为格兰仕集团执行总裁。“记得我在校读书暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为在烈日当空的天气下，赤着脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而知。后来我才慢慢明白，这是在锻炼我的意志和毅力。”,中国式继承全景图,红色资本家荣家企业创办于荣宗敬（1873-1938年）、荣德生（1875-1952）兄弟，早年随父经营钱庄业，后贩面粉北销，获得厚利，遂与友人在无锡合办保兴面粉厂，1903年独资经营后更名茂新面粉厂。1905年又开设振新纱厂，随后陆续在上海、无锡、汉口开设申新纺织厂、福新面粉厂、茂新面粉厂。历经二十余年，荣氏兄弟便进入了中国最大的民族资本家行列，成为名震工商业界的“面粉大王”和“棉纱大王”。1938年荣宗敬去世后，荣德生与其大女婿李国伟、荣宗敬的长子荣鸿元各管一处，而荣鸿元内部，荣家元老人物王禹卿、吴昆生及其家族又各控一块，呈现出各自独立倾向。1949年，荣德生长子荣毅仁决定留下来，而荣氏家族其他成员和上海的其他资本家一样，纷纷离开大陆，1956年，荣毅仁把自己的商业帝国无偿交给国家。当时的国务院副总理陈毅以老市长身份，为荣毅仁助选上海副市长，“因为他既爱国又有本领，应当选为国家领导人。”1957年后，荣毅仁出任上海市副市长、纺织工业部副部长。,中国式继承全景图,红色资本家1979年，在邓小平的支持下，荣毅仁成立了一个直属国务院的投资机构-中国国际信托投资公司，不久，荣毅仁便以大上海资本家的经营谋略和中国政府的强大背景，将触角伸向各个领域，具有银行、贸易公司、法律、会计事务所等各项功能，涵盖贷款、进出口贸易、咨询、国际投标代理等业务，迅速积累了巨额财富。1993年，第八届全国人大召开，在这次会议上荣毅仁被选为国家副主席，他把“中信”的指挥棒交给了他的助手魏鸣一和王军。荣毅仁之子荣智健于1986年正式加盟中信(香港)公司，之后开展了一系列收购行动。2002年后连续三年的福布斯中国大陆富豪排行榜，荣智健都始终稳稳地坐在前三甲的位置，从2002年的7.8亿美元，到2003年的8.5亿美元，再到2004年的14.9亿美元。“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”毛泽东,中国式继承全景图,分家再立希望集团：1995年，刘家四兄弟分家，刘永言大陆希望；刘永行东方希望；刘永美华西希望；刘永好新希望刘永行：“分家的目的是为了打破家族式垄断，让社会精英进入高层。1995年之前我们四兄弟和一个妹妹控制了集团最高层所有部门，社会精英进不了高层，制约企业发展。而当时集团需要高速发展，因此这年我们提出分家，分为五个集团，每个人带领一支部队，帮助集团发展。现在五个集团主要领导层中没有一个亲戚。不过我认为家族式企业并不是坏事，它是创业阶段的最好形式，但当企业需要快速发展时，必须让社会精英进入高层，希望选择了分家，通过分家解决家族人物控制集团的问题。”,中国式继承全景图,分权治下1982年，吴良定凭着一项技术发明创业，随后进行了一系列的资本运作，打造了一个由中宝实业、万分奥特集团、日发集团等组成的中宝系企业集团。1995年，中宝系创始人浙江人吴良定（18亿身价排04年内地富豪第54位），重新设计了中宝企业集团的产权安排：由中宝集团派生出万丰奥特集团和日发集团，分别由夫人和大儿子任董事长，三家公司在互不控股，但家族人（四子一女）都占有股份且股份加在一起能绝对控股任何一家公司。以万丰奥特集团（亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商）为例：吴夫人陈爱莲任董事长，占40%股份；吴良定占23%，大儿子吴捷占4%，女儿占百分之零点几，其余股份为家族外股东持有。万丰奥特集团下面的十个子公司，都由集团公司控股65%，其余35%为家族外的人所有。,中国式继承全景图,分权治下吴良定：1、“企业要过三个关，第一个关是自己，成功以后，怎么成功对待自己，很多人不能正确对待自己，企业死掉了；第二个是交接班，交班的时候发生地震，企业也死了；第三个是产权问题，处理不好，兄弟之间打起来，四分五裂。这三个问题是我作为一个长治久安的重大课题解决的。”2、“因为我有五个孩子，我在股权上做文章。但当我只有一个儿子时，整个就要掉过头来，就是一个大的集团公司架构，董事长是自己家里的人，下面请一个集团公司的CEO，下面是子公司、孙公司。”3、2003年，吴良定向教育和社会福利捐资930万，他说，他捐款从来都坚持不冠名；2004年7月，吴良定接受媒体采访时表示，准备捐出10亿元人民币，成立慈善基金，资助贫困大学生。,中国式继承全景图,股权稀释1984年，在与小学同学胡成中每人出资1.5万元加破旧的厂房设备共五万元投资兴办求精开关厂时，修鞋匠出身的南存辉与裁缝出身的胡成中约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁就出让股权。1991年，求精开关厂一分为二。两人各分得资产100万元，其中包括一部分账款。求精开关厂的7年带给南存辉的是第一桶金和创业的经验。1991年9月，南存辉与自己的在美国的妻兄黄李益合资，后者融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，从而完成了正泰公司至为关键的基础构建。此时南存辉个人股份一下子从100%稀释为60%，其他几位家族成员占40%。黄李益所融资金名为投资实为借款。,中国式继承全景图,股权稀释上世纪90年代初，柳市的电器假冒伪劣成风，遭到全国市场的抵制。国家六部委也派出工作组前往柳市调查整顿。柳市电器行业遭受重大挫折，众多电器公司于此刻栽落马下，存活下来的企业不足20%。正泰公司在这次风波中凭其质量得到了政府的支持而幸免于难，并且在同行遭受严重打击的情况下脱颖而出。在此情况下，柳市的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取1%的品牌费和少许管理费。对于众多遭受重创的柳市电器生产企业来说，这无疑是一根救命稻草。于是和正泰合作的企业越来越多，到1993年底，已有38家。1994年开始，正泰开始了对48家加盟企业的股权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其它企业，正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。1994年2月，温州正泰集团成立，正泰的股东一下子增加到40名，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。带来的结果是正泰公司净资产从大约400万左右飙升至5000万元，南存辉个人的财富也在3年间增加了近20倍。,中国式继承全景图,股权稀释1998年，南存辉在正泰集团的核心企业正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度，即“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销人员等二级股东。随后正泰又推行了进一步的所有权和经营权的分离，进行了股份化改造，裁汰了重叠机构，健全了“三会”。此时，南存辉个人的股份空前地下降到20%多一点，其他几位包括南存飞、朱信敏等创业元老分别持7%到10%不等的股份。在现有的正泰最高决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，118位核心股东中，南氏家族成员也只占20%左右。南存辉曾多次表示如有必要，今后还有可能进一步稀释自己的股份。对于南氏家族掌控股份的底线，南存辉认为只要保持在5%左右就够了。实际上，南存辉通过对自我股权的不断稀释，使得正泰的总资产已经由创业时的200万元变成了31亿元。正泰集团现已拥有六家核心子公司和50多家的分公司。只占20%多股权的南存辉的个人资产也已经膨胀了无数倍。“股权释兵权”,中国式继承全景图,股权稀释“正泰有多个股东，其中有个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”（南存辉，浙江民营企业圆桌会议）“正泰的接力棒绝不搞世袭制，我的子女都在国外念书，我一直鼓励他们奋发图强，自力更生，将来不要靠我的关系进入正泰，如果他们有志为正泰奉献自己的热血，要靠自己的真才实干。”（南存辉在公开场合多次表示）“企业发展到一定程度，上市是继续经营的必经之路，上市对于正泰来讲意义不仅在于融资，更在于以上市的要求规范经营行为，提升管理能力。”（南存辉2004年09月法人）,中国式继承全景图,共产试验2003年圣诞节，牛根生与一干人讨论蒙牛上市的事情，会后，他把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来。2005年1月12日，酝酿2年之久的“老牛专项基金”正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予“老牛专项基金”，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。“我既做过穷人，也当过六个月的纸上富翁，我感觉还不如回到穷人。这两天我发现老婆孩子都比以前快乐，同学交往也真实了，朋友之间跟他们交往也真实了。”；“这样可以让企业获得更长，一百年后大家还能想起我老牛蒙牛的创始人。”牛根生,中国式继承全景图,李嘉诚：李泽矩：长江实业的董事总经理“小超人”李泽楷：电讯盈科董事局主席1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年任总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团CEO。1993年，24岁的洪忠信开始福建劲霸时装公司担任总经理，目前已接替其父洪肇明全面主持事务。1998年，34岁的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替其父（顾云奎）任董事长。2000年，出生于1965年的梁昭贤接替父亲梁庆德，成为格兰仕集团董事长；2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁。2002年，楼明接替其父（楼忠福）出任广厦集团总裁。2003年，甘肃常青置业有限公司董事长刘恩谦遇害，28岁的刘乃畅接任父职。2003年，吴协恩接替其父吴仁宝出任江苏华西集团董事长。,它山之石,继承人的成长美国：继承人辅导队。在美国家族的后代，一般在未继承家产前，就会被托付给一个由教师、律师、公关人员、保安组成的团队，长期服务。“在那些制定了家族企业接班人资格认定政策的企业中，38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少3年的工作经验；在家族企业所有权的继承方面，29%的家族企业计划将所有权平分到子女头上，22.3%倾向于给予那些对企业贡献大的家族成员以更多股份，10.1%的家族企业计划给那些不参与企业管理的子女以较少的股份，6%的家族企业则不给其任何股份。”美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所2002美国家族企业调查报告2003.1欧洲：辅助者。第一代是创始人，第二代在企业工作，但一般不直接接班，而是由一个年长的老臣短暂接力、辅佐，再交给第二代。等到第三代、第四代，公司已经公众化，继承人也已经“由富到贵到雅”，不愿意从事企业管理，成为单纯的“食利阶层”。,它山之石,继承人的成长日本：养子制度。从17世纪开始，日本企业界一直有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙不肖导致家业衰败，很多企业家族都早收德才兼备的养子，继承家业。日本三井集团，自17世纪创业历三百年经久不衰，不乏养子之功，仅19001945年，有6位养子成为集团的主要负责人。住友集团1965年升任总裁的广濑宰平，原是乡村医生之子，由于善于经营被住友家族认为养子，在其后30年间，执掌住友集团。其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象，都是养子。,它山之石,联想故事1984年，中国科学院计算机所投资20万元，创立了国有民营的高科技企业-联想集团有限公司。1994年，中科院领导从资产照份中拿出35给联想集团，作为分红权进行试点股权改革。后来，这35的分红权变为股权进行分配：依照比例35、20和45的份额进行分配。也就是说，35分配给公司创业时期有特殊贡献的员工共15人；20以时间为限，分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工大约160人；45并没有固化到具体人身上，而是根据作出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工。2001年4月联想集团分拆为“联想电脑”和“神州数码”，由杨元庆和郭为分任两家公司的总裁。,它山之石,联想故事柳传志：“我从CEO退休主要是考虑几个方面：一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能主持大局的时候提前做这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人问题，最后到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错，所以我想在自己还算能干的时候退休。”,它山之石,GE集团接班人计划1974年琼斯总裁交接细则1、密定候选人（96）-242、明察暗访（12）-83、飞机谈话（3）-34、推荐离开七年后杰克韦尔奇接任总裁六年后伊梅尔特接任总裁,杰克韦尔奇自传,选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。,它山之石,IBM接班人计划1995年，IBM在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）。IBM相信，领导力是可以通过后天培养的。1、两个序列：技术型人才和管理型人才2、两种方式：案例培训、实践磨练（特别助理、岗位轮换）3、评委审定：评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，答辩。,中国式继承特点,1、包括企业管理权和所有权在内的家族财产的继承，是一个非常敏感的话题。胡润说，“在未来10到15年之内，民营企业的继承问题会越来越突出。”他的依据是，富豪榜上的富豪们的平均年龄是46岁，按照中国人的惯例，60岁是退休的年龄。因此，未来10年到20年将是中国民间财富从第一代创业者转至第二代的高峰期。目前，这种财富的转移正在规范缺失中悄然进行着这种情形与创业者在20年前创业时极为相似。2、围绕着财富继承，国外发达国家有一套完整的法律体系与税制（包括公司法、物权法、继承法、遗产税、赠与税等），有大量可资借鉴的先例，社会对巨额财富继承有平稳的心态。中国式财富继承中，政府在法律规范方面准备不足：2004年9月，一则关于中国要征遗产税的消息传得沸沸扬扬（按照国际惯例，遗产税的征收额一般为40%以上），于是很多企业出现了“小鬼当家”的现象。公司法：自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格；但是，公司章程另有规定的除外。,中国式继承特点,3、2003年4月，中国企业家杂志对部分“中国民营企业500强”负责人进行了问卷调查，结果显示两个“0”：第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排？”，所有参调负责人回答“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要？”所有负责人都回答“重要”，回答不重要的人数为“0”。其原因，一方面与中国人的性格有关（忌讳“身后事”安排），另一方面与公司的经营状况有关。4、子承父业是一种约定俗成，在考虑继承顺序时，惯性思维是儿子第一，这种思维方式是为了延续家族的香火，也跟中国几千年来的文化基础和传统有着紧密的联系。客观来说，这种子承父业式的继承，是保持中国社会财富增长的重要激励机制。正是因为可以把家业传给后代，企业家才有了永不停止创业的动力，而且还会激励企业家精心培育自己的后代。,中国式继承特点,5、由于中国民营企业与地方政府之间有着先天的紧密联系，地方政府往往在企业财富传承过程中起到重要作用，因为大型的企业的稳定往往关系到其所在地的经济命脉。同时，中国式继承目前仍然是“无税”继承。企业家对“遗产税”有着不同的想法。斯尔丽集团董事长邵联勤说，“我们都认为这不是问题，上有政策下有对策。我们企业家都是很聪明的，税率太高的话，利用其他方式方法也会转移过去的，只要合法。”所谓“遗产税”就是对死者留下的遗产进行征税，在国外也叫“罗宾汉税”。目前，全世界大约有2/3的国家与地区征收这种税，我国在早在北洋政府时期就开征过，国民党政府于1947年正式开征，新中国成立后，政务院规定要征遗产税，但限于条件没有正式开征。2005年3月，全国人大常务委员会委员贺铿接受采访时说，物权法（草案）正在确审，计划2005年通过，此举为开征遗产税打下基础，2006年有望激活遗产税立法工作。,中国式继承特点,在西方国家，遗产税被认为是平衡社会财富的一个行之有效的手段，在美国，遗产税以10万美元为起征点，共分11个档次。遗产越多，缴纳的税款越多。如果一个人留下200多万遗产，真正到后人手里的也不过一半左右。美国税法还规定：遗产受益人必须在继承遗产前先缴纳遗产税，然后才能办理继承手续。美国人一般都会尽早确立自己的遗产分配方式，如果确想把资产中的大部分留给亲人，又不想让他们为了缴纳遗产税而苦恼，可以在为自己购买人寿保险时，买一份附加的遗产税保险，这样后人就可以用这份保险金来支付部分遗产税了。美国人更加崇尚独立创业，对遗产税不太重视。此外，美国税法为财富安排了一个出口：公益捐赠（如成立各种基金会，基金会一般由家族人控制），可以大幅度地抵减个人所得税，也可以抵减遗产税。国际上目前逃避遗产税的方式：设立多层的投资公司、成立基金会、把资产转移到境外，把资产分年增予、化整为零，进行蚂蚁搬家式的避税。,中国式继承特点,6、“幸福的家庭大同小异”，在众多成功的继承背后，创始人对第二代都进行了多年的培养，并且，先交管理权，以管理权的平稳交接保证财产权的继承与分割，是一种双重继承。周海江（红豆董事长）：“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面原因的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，这使民营企业不敢让外人过深涉入企业管理以及决策。”鲁冠球（万象董事局主席）：“我现在选好我的儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，我可能会要调一个，这个是可以改变的。”7、有待讨论的几个问题：1、如何选定和培养继任者？2、管理权和财产继承权是否分开继承？3、是否允许家族成员参与企业管理？4、怎样推举董事会成员？5、怎样鼓励非家族成员作出努力？6、假设开征遗产税后，怎么办？,家族企业的生命力,家族的荣誉叶公语孔子曰：“吾党有直躬者，其父攘羊，而子证之。”孔子曰：“吾党之直者异于是：父为子隐，子为父隐，直在其中矣。”论语子路第十三齐景公问政于空子，孔子对曰：“君君、臣臣、父父、子子。”公曰：“善哉！信如君不君，臣不臣，父不父，子不子，虽有粟，吾得而食诸？”论语颜渊第十二家庭、家族是中国人价值体系的核心内容，是社会稳定的基本单元。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”“家庭联产承包责任制”；柳传志：“把联想办成不是家族的家族企业”；松下：“把松下办成一个所有员工认可的家”。家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态，家族经营不仅有经济意义上的合理性，更有社会意义上的合理性。,家族企业的生命力,家族企业基本特征1、企业目标：企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。2、产权结构：家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。3、组织基础：组织成员结构以男性血缘世系为核心，随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、认缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。4、权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权。,家族企业的生命力,家族企业的效率：1、迅速集聚要素。创业时期，以较低的成本迅速集聚资本、人才，甚至可以不计报酬，较快地完成原始资本积累。2、反应迅速。利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；内部信息沟通顺畅，执行力强。3、降低监控成本。家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低，家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员。,家族企业的生命力,家族企业的弊端：1、“家族情结”困扰。在家族制企业中，企业目标与家族目标是矛盾的，前者奉行公平效率，后者重视长幼尊卑。家族成员具有天然的优越性，容易导致企业外来人员缺乏成就感。2、决策易于失误。家族制企业在经营中是家长个人决策，许多业主仅仅是靠自己的感性认识和传统经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽论证和综合分析，3、“内耗”效应彰显。在家族制企业中，亲情和事业经常纠缠在一起，一旦家族成员间关系紧张，亲情疏远和感情淡漠，就可能导致企业无法正常经营，甚至走向衰败乃至破产。,家族企业的生命力,两代企业家所需要的素质和能力不一样1、第一代领导人是个人魅力性的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖。2、第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则需要善于授权。3、第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而第二代领导人需要艺术与科学的结合：第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。,家族企业的生命力,企业交接班的八大障碍1、创业者权力转移的心理障碍。2、M&A诱惑的阻碍。3、年老旧部的阻碍。4、亲族的障碍。5、信息时代父子代沟障碍。6、上一代“人脉”与智囊团的离散障碍。7、家庭规模小型化的障碍。8、新生代价值观的变化障碍。,家族企业的生命力,“当一个家族企业运转良好时，它一定拥有很大的能量。但当它运转失灵后，它就会变成爆炸物。爱、尊重和信任会使一个企业拥有超强的能量，而紧张、嫉妒和自私会带来负面影响。”家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之势。美国西北大学凯洛格学院教授约翰伍德指出，在家族企业中，80%不能传给第二代，而家族第三代成员仍控制公司的家族企业所占比例仅为13%。“富不过三代”几乎成了一个缠绕不去的魔咒。“基业常青”几乎是每一个创业者挥之不去的夙愿。,家族企业的生命力,中国是否能产生世界级的大企业？中国的通用、杜邦、雀巢、松下家族制度制约？吴敬琏：企业应当树立这样的理念，即一种企业制度安排是否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业发展。邓小平（1980年8月）：我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更严重。即使像毛泽东同志这样伟大的人物，也受到一些不好制度的严重影响，以致对党对国家对他个人都造成了很大的不幸。,家族企业的生命力,制度化的诱惑“现在，人们越来越认识到，欧洲人能创造出现代技术文明的原因就在于他们开发并贯彻了一套人类交往的规则，它抑制了机会主义和权力的滥用。这些规则被称为制度。”“中国经济体制中的这些基本变化将使发展新的、可信赖的制度变得必要。这种制度将适应新一代人的欲望和基本价值观。这是中国现代化的任务之一。”（德）WolfgangKasper、ManfredEStreit制度经济学社会秩序与公共政策序言,家族企业的生命力,管理学家的忠告（美）杜拉克:家族企业要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。,接班人培养模式,及早培养接班人的必要性1、家族企业应把接班人的培养放在首位。创始人应当高瞻远瞩地及早把接班人的培养问题提上议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。2、创业者要及早交接企业的权力棒。瑞士国际管理学院乔希姆西瓦茨教授指出，“他们不愿意淡出权力中心，结果，第二代人经常是以灰心丧气而告终。”3、第二代接棒宜早不宜迟。（1）创业者可能遇到的一些突发因素，需要训练有素的接班人接替；（2）未来接班人的地位奠定需要一个过程，他们必须为掌握企业的权力和建立永续经营做好准备；（3）家族企业是一种事业，接班人培养也是一项事业，接班人可在子女或者姻亲中选择，有充分的时间做保证，选择的准确性就大得多。,接班人培养模式,亲近培养让接班人在企业主的公司工作，并且放在企业主身边，以教导管理之道。两种方式：1、由企业主亲自教育接班人，在工作和生活的亲密联系中传授与学习；2、在公司内设置专门有经验的主管，由他来系统教育接班人应具有的素质与实际的经营管理方法。委托培养让接班人到其他公司跟班学习，经过一段时间后再回到原来的公司。这种方法其用意在于切断亲情所造成的羁绊，在其他公司内体验辛苦，以磨砺心态和能力。可委托同行业公司，也可委托不同行业公司；可委托大公司，也可委托小公司。各种方式都有其常处于短处，应根据锻炼的目的、期限、教育成本等因素综合决定。,接班人培养模式,学院培养型让接班人进入大学、经营研讨班进行系统的经营管理课程学习，以掌握解决和判断问题的理论知识。对经营者而言，最重要的是实际经