内外兼修之储备人才战略(PPT 88页).ppt

1,内外兼修储备人才战略,人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。,主讲王小刚2012-9,2,传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、战略绩效管理最佳实践2、企业薪酬管理最佳实践3、大学生求职实战指导,王小刚老师简介,3,王小刚老师专著,2009,2010,2011,4,主要内容,第一讲战略性人才储备的概念与途径第二讲战略性人才储备之外部招聘第三讲战略性人才储备之内部培养第四讲人才战略管理,5,您的企业遇到这种情况了吗？,A公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。,第一讲、战略性人才储备的概念与途径,引例,6,一、战略性人才储备的概念,战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构能都够满足组织扩张的需求。,7,二、战略性人才储备的途径,1、把握准确的招聘时机2、明确招聘需求3、招聘渠道的分析与选择,1、构建岗位能力模型2、建立人才评价系统,战略性人才储备的两大途径：其一，外部招聘；其二，内部培养,8,三、人才战略应当紧跟业务战略,9,案例,需要人才设计工程师精明、创新型、有性格的人才能适应惠普价值观控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择成果战略规划确保长期方向正确团体高度整合的业务需求、团队精神自己发展独有优势，与文化配合员工倾向于终身为惠普服务价值定位公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平必须秉承文化、价值观、尽力而为,惠普公司人才战略紧跟业务战略,行业产品开发、市场营销公司战略创新、可靠、高质量的产品领导风格“惠普式”价值观和信念,惠普公司人才战略:旨在提高创意和质量,10,案例,惠普人力资源管理流程设计,11,案例,需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会主要策略选择结果本周销售目标个人“明星”制度在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效,行业透过零售渠道进行销售和营销公司战略增长凌厉，在本地市场获胜,百事可乐的人才战略：吸引强者占领市场,百事可乐人才战略紧跟业务战略,12,案例,百事可乐人力资源管理流程设计,13,关键战略性选择界定了人才战略,14,广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失,招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力,两种获取人才方式的特点,特点分析,外部招聘,获取人才,15,外部招聘,获取人才,两种获取人才方式的利弊,优劣分析,16,外部招聘,获取人才,两种获取人才方式的适用情况,市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不太重要,竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制需要团体凝聚力和协调,适用情况分析,17,外部招聘三大要点一、把握准确的招聘时机二、明确招聘需求三、招聘渠道的分析与选择,第二讲、战略性人才储备之外部招聘,18,一、把握准确的招聘时机,19,二、明确招聘需求,是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？尝试了各种可以满足人力资源的其它方法了吗？（工作分担、借调、外包等等）,可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置吗？可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格吗？可以根据职位职责来指导员工的工作吗？了解下属员工的个人特点？,管理者对职位了解吗？,是否真的需要招聘？,20,三、招聘渠道分析与选择,企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的人占多大比例？企业将通过哪些渠道进行招聘？采取什么样的招聘流程？企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在企业外部招聘的同时，在多大的程度上侧重从内部提升？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？是否一定要招聘最优秀的人？还是招聘合适的人？企业应怎样传递关于职位空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,21,六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析,22,IBM的人才招聘策略与方法,招对人比培养人更重要。,评价招聘的五项标准,在法治的条件下，举贤不用避亲,分层分类的动态人才储水池,志同道合是招人的不二法则,只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人,HR提供的简历被业务部门选中的比例招聘周期新人离职率新人业绩表现用人部门满意度,案例,23,案例,宝洁的人才招聘策略与方法,经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格,沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面,对于管理者，除了考核业务和业绩提升外，还要看他培养了多少人才,胜任模型是一个根基,把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,把招聘工作和产品划等号,24,内部培养的两大核心一、构建岗位能力模型二、建立人才评价系统,第三讲、战略性人才储备之内部培养,25,一、构建岗位能力模型,企业的所有工作都来源于三个方面：1、企业战略；2、企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；3、企业内协同性的工作。,26,基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则,27,构建“岗位能力模型”步骤,步骤一：企业每5年调整一次战略目标，针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。步骤二：选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准。步骤三：展开为期大约36个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。,28,步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型,PenttiSydnmaanlakka的组织能力界定模型,顾客,顾客,组织,部门,团队,个体,界定组织所需要的核心能力,29,步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准,30,组织的职位序列划分,职位管理,经营管理序列,职能序列,职位序列,技术序列,职位种类,职位,职位,职位,职位,工艺类,职位,职位,职位,设计类,财务类,生产类,经营类,管理类,1、组织的职位序列划分,步骤三：构建各级主管的能力模型,31,2、职位序列的定义解释,32,3、职种的定义解释,33,4任职资格架构解析,知识,技能,职业素养,其它外在特征,经验,任职资格体系架构,教育水平,知识,技能,职业素养,能力素质架构,34,任职资格体系内容架构教育水平、知识,第一专业：人力资源管理第二专业：工商管理,例如：本科以上学历,学历,专业,教育水平,公司共用知识,可迁移共用知识,共用知识,例如：财务管理知识,不同职位序列,专业知识,知识,1,2,计算机知识、外语知识,公司介绍知识,35,任职资格体系内容架构技能,管理序列,营销序列,专业,沟通协调分心判断理解学习书面表达口头表达,核心,技能,演讲技巧市场信息捕捉与反馈谈判技巧说服技巧,3,专业支持序列,研发序列,作业序列,36,任职资格体系内容架构经验,例如：4年以上本职位相关工作经验,例如：5年以上重型机械制造行业经验,行业经验,工作经验,经验,例如：在数字电视技术领域获得国家级以上专利认可,例如：至少2个以上大型建筑项目管理经验,项目经验,成就经验,例如：接受过正规的XXX培训并获得资格证书,例如：外资企业3年以上工作经验,企业类别经验,培训经验,4,37,任职资格体系内容架构职业素养,社会角色,自我概念,职业素养,指一个人对某种事务的渴望，进而付诸于行动的内驱动力,特质,动机,5,其它外显特征,职业病、外表容貌、身体素质、操作证书等,6,个性、身体特征及对于环境、各种信息所表现出来的持续反应,一个人基于对社会规范的认知与理解，在他人面前表现出来的行为方式与风格，如表现出领导者的风范,一个人的价值观、态度以及对自己身份的认知或知觉（自我印象）,例如：成就动机、影响他人权利动机、让别人接纳的亲和力动机,例如：职业倾向性、倾听他人、持之以恒等,例如：决策的果敢性,例如：团队意识、主动性,38,1,教育水平,教育水平分为学历和专业，学历和专业可以和国家大中专院校的教育层次与专业相对应,教育水平学历,39,2,知识,知识分为专业知识和共用知识，共用知识又可分可为迁移知识和公司共用知识。职位的知识要求分为广度和深度,职位任职资格知识的广度,40,职位任职资格知识的广度,41,3,技能,对职位的技能要求分为广度和深度。技能从类别上划分为：核心技能和专业技能,职位任职资格知识的广度,42,职位任职资格知识的广度生产技术改进能力对车间现场的人、机、物、法进行改进的能力,43,4,经验,44,二、建立人才评价系统,人才评价系统的意义1、人才评价体系是企业和个人共同发展，实现双赢的桥梁和纽带。2、它是企业构建分层分类的人力资源管理系统的具体体现，不但表明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与核心价值观。3、通过人才评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道。无论选择哪条通道发展，都可以根据企业发展的需要并结合自己的兴趣和能力来选择，并明确了员工在不同的生涯发展阶段（战略、战术、战斗），应该努力的重点。,45,基于职业生涯规划与岗位能力模型相结合的人才评价中心,46,47,课程与能力发展,48,案例,宝钢的岗位胜任素质模型与人才分类培养,胜任素质模型的应用,49,建立职业生涯通道,50,任职基础培训,任职资格培训,在职研修,BS-FBS-B,管理制度模块：提供公司管理规范、管理制度流程等方面的培训。,通用管理知识模块：针对部分非经济管理专业背景的管理人员，提供社会通用的管理学基本理论、工具与知识培训。,基本资质模块：针对部分学历、外语等基本资质存在缺项的管理人员，提供相应的培训、进修机会。,大地基础之色,成长准入之色,蓝天翱翔之色,管理人员“五层三进”培训模式,51,任职基础培训,任职资格培训,在职研修,BS-FBS-B,2个月,BS-F,BS-E,BS-D,外送中央党校或浦东干部学院，3个月,LearningByLecture课堂系列培训,LearningByQuestion管理实践诊断,LearningByPartner战略伙伴考察,LearningByTrip旅程历练,蓝色之旅海外企业/商学院考察学习,红色之旅延安、井冈山考察学习,绿色之旅军营训练,BS-C,BS-B,1个月,大地基础之色,成长准入之色,蓝天翱翔之色,管理人员“五层三进”培训模式,52,任职基础培训,任职资格培训,在职研修,BS-FBS-B,年度轮训：根据年度工作重点确定研修主题，面向层级或族群组织的轮训。如每年一度的领导人员轮训、政治轮训。,专业管理能力培训：基于八大专业族群以及子公司总经理等专业对象提供的培训，旨在提升专业能力。,个性化专项培训：针对公司战略举措、绩效考核结果的短板分类组织以解决某一突出问题的专题研修。,大地基础之色,成长准入之色,蓝天翱翔之色,管理人员“五层三进”培训模式,53,关键技术业务与技能人才培养模式,以培养领军人才为目标，规范和推广首席师制度，推进技术业务专家、技能专家和首席专家等高层次人才的培养与选拔工作，探索各产业领军人才培养路径，建立领军人才的后备队伍。推进以人才开发院为主体的人才培训、培养基地建设，以部分子公司为依托，建立专业人才培养基地，为集团成员单位相关专业人才培养提供综合支持。探索专家型人才在集团范围内进行知识共享的途径、载体与方法，建立相关激励机制，充分发挥专家型人才在难题解决与后备培养方面的优势。,54,P1,P2,P3,P4,P5,C,Ouraims,NET-5M模型,P,A,1-2周,2周,1月,4月,12月-18月,1.5-2年,了解公司，转换角色,熟悉环境，认知岗位,导入文化，交叉培养,胜任岗位，独当一面,认同文化，融入团队,A1,A2,A3,A4,A5,M5,M4,M3,M2,M1,注：NE-NewEmployeesT-twoyears（二年期）P-phase(时间阶段）A-aim（培养目标）C-capacity(素质能力）M-module（模块）,C,M2岗位认知培养模块,M3岗位技能培养模块,M4工作文化培训模块,M5项目引导培养模块,M1入司培训模块,新进大学生培养发展计划,55,目的,培养内容,M1入司培训模块,培养方式,快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。,公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练,封闭式集中培训、军事训练、拓展训练,入司培训考核撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）,公司统一调配资源教培中心组织实施员工个人全程参与培训并通过考核,联合考试，审核培训小结,考核方式,职责分工,新进大学生培养发展计划,56,集中培训课程设置,*注：累计40学时，5天,新进大学生培养发展计划,57,M2岗位认知培养模块,知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。,三级安全教育所在部门基本情况及主要职责相关管理文件、工艺流程或设备基本情况岗位应知应会,岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养,部门测试阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）,组织三级安全教育配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,新员工,部门,适应工作环境转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能,新进大学生培养发展计划,58,掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；,岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话,部门考核评价阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）公司统一组织的培训课程考核公司外语三级考试本科生完成累计50学时的培训课程；硕士及以上完成30学时的培训课程,新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,直接领导,部门,M3岗位技能培养模块,三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式,分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；,新员工,积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。,新进大学生培养发展计划,59,集中脱产培训,培训测试,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,公司,联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估,M4工作文化培养模块,深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。,6绿带培训、管理体系标准培训、公司现代化管理制度等工作文化培训课程,新进大学生培养发展计划,60,第四讲、人才战略管理,一、有效人才战略管理的特点二、人才战略管理,61,1、紧密结合公司的整体战略，能够适应内外部环境，并保持适度的弹性。2、确保人才战略管理从公司实际出发，符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及企业文化。3、人才战略管理是一项长期的系统工程，不能急功近利。4、加强人才战略管理的执行力。充分利用各种风险管理、绩效管理和人才评估等工具，调动各级管理者的积极性。5、充分利用主要领导者的影响力、领导能力、个人魅力，发挥内在激励的效果。6、对有潜质的员工给予充分的自主性和重视，让员工产生与公司休戚相关的感觉。,一、有效人才战略管理的特点,62,二、人才战略管理案例,李宁公司、花旗银行的人才战略管理,63,案例,李宁公司的员工职业发展手册由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范,前言第一章熟悉中成长入职篇第二章成长线路设计发展篇第三章做最优秀的实践者成就篇第四章我是不是该安静地走开离职篇第五章出色源自本色前进篇,64,员工职业发展手册明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重,员工,公司,个人发展计划,培训计划,员工入职培训,员工在职培训,辅助制定发展计划,辅助制定培训计划,公司员工共同发展,责任,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,部门经理,65,内部招聘,员工职业发展手册展示了员工从入职到有所成就的发展历程,试用阶段,在职培训,导师制,发展阶段,成就阶段,入门培训,多重阶梯,岗位轮换,专业人员培训计划,职业经理人培训计划,赋予更大责任,66,充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性,企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放工作规则物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规则介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境,67,入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”,追求创新,做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。,公正开明,组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。,团队精神,良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。,注重效率,发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。,68,新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程,导师支持,人力资源部组织新员工入职培训,导师指导入职培训,导师指导在职培训,69,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,生产,生产,多重阶梯,纵向发展,横向发展,70,进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察,具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。,71,使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段,办公信息平台发布内部招聘信息,生产领域内部岗位轮换,财务领域内部岗位轮换,营销领域内部岗位轮换,行政领域内部岗位轮换,技术领域内部岗位轮换,72,年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,降级/内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩(产出指标),能力和态度(投入指标),73,为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度,第一类是EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理,74,为符合要求的专业人才提供专业培训计划,第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。,75,员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬,员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。,76,业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号,终身荣誉员工奖,优秀个人,优秀团队,突出对企业有重大贡献老员工的激励。可考虑作为员工退出机制的一部分。,对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。与物质奖励相结合。,奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。与物质奖励相结合。,77,各领域员工职业发展矩阵分类介绍,技术领域,财务领域,生产领域,营销领域,人力资源/行政领域,员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。,员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。,市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。,员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。,78,技术领域员工职业发展矩阵,备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。,通用之路,技术之路,79,技术之路职级调整范围表,除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；计划