管理理论与领导技巧实战-IT团队管理PPT课件VIP

IT团队管理管理理论与领导技巧实战(三),管理一群程序设计师，就像放牧一群猫!?,Outline,如何建置IT部门?如何组建IT团队?如何管理IT团队?,如何建置IT部门?,IT部门建置规划流程,愿景建立,架构设计,成立部门,现况分析,角色定位,拟定计划,愿景建立,依据企业愿景与营业目标拟定信息发展策略,1,角色定位,成本中心/利润中心/支援单位,2,现况分析,技术设备/人力资源/成本效益,3,架构设计,4,组织层级,人员编制,部门职掌,拟订计划,依据企业愿景与营业目标来拟定信息部门的发展计划,5,成立部门,按照企业实际营业状况逐步修正部门发展计划,6,如何组建IT团队?,IT团队人员特征,高学历、知识密集人际关系单纯较高的自由度发展前景、成就感自负、敏感,一流人才招聘一流人才，二流人才招聘三流人才,IT人员招聘重点,满足职位基本要求团队精神(能融入组织氛围)沟通能力(听对话，讲人话)工作态度(不挑工作)责任感(不需督促),三种主要的IT人员工作类型,独狼技术能力强独自处理跳过规划一次性解决方案个人成就,农民逐步提升能力依附团队按照规划逐步优化方案团队成就,英雄问题解决能力强带领团队订定计画选择最适方案个人及团队成就,杰出人员与一般人员的差异，不在于工作上的天赋才能，而在于坚定的、更高层次的一种信念上的追求,较佳的团队成员组成,1-2名“英雄”+大多数“农民”+极少量“独狼”,有明显负能量挑拨离间到处发泄不满情绪对人不对事阳奉阴违散布不利组织谣言,各类怪咖缺乏信息人素质敷衍了事，缺乏工作热诚性格扭曲,绝对不能用的人,如何管理IT团队?,管理人员是与人打交道，其任务是使员工能够协同工作、扬长避短。-管理学之父彼得.杜拉克,适当保持距离,并不是对每一个人好,就能获得尊重.尊重原则,有效执行,才是管理的真谛.,1,在公司给予的权力基础上培养影响力,亲自招聘员工专业能力要强工作努力塑造个人魅力,管理者如何提高影响力?,分清楚该管与不该管的界线,典型IT管理者被授予的权利团队日常管理项目管理绩效考核招聘新员工(技术建议权)晋升、加薪、解雇的建议权,不包含的权利财务权采购权完全的人事权参与公司商业活动参与公司经营决策,对于员工的关心,原则是只管工作,不管生活.但是,一个有人情味的团队,必要的关心也不可缺少,其划分的原则是只管公生活，不管私生活,心理契约和领地,心理契约是指公司管理者与员工达成的约定,特别是没有明文规定的,彼此在内心达成的一致.,领地员工都有自己的领地，也就是所谓的地盘，比如座位空间,其负责的工作.等.应该尽量尊重他们的”领地”.,记得要随时激励,每个人都需要激励.激励有一个保鲜期,所以要及时,多次的激励.,2,采取正确的激励方式,在不影响团队下尊重个人的工作方式肯定其工作成果对组织或他人是有意义的给予学习成长的机会和资源薪酬需满足基本的生活需求激发团队使命与愿景的认同,将员工塑造成大将,必须把每个员工都当成是可以独当一面的人才,3,IT人员应具有的良好品格,做事专注乐于挑战承认错误永不气馁,我在职业生涯中投篮失败9000余次。输掉了300场比赛。有26场比赛，我被委以投出致胜球的重任，却没能命中。我不断地遭遇失败，而这恰恰是我取得成功的原因。篮球之神MichaelJordan,责任感与参与度,激发员工的责任感以身作则光环理论,提高员工的参与度以民主方式决定不重要的事情让员工参与一般性日常工作指定规则前要征询大家的意见,不要过度展示自己的个性,管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点.除非真的有必要,管理者不要去干预员工的工作方式.,4,依据成果考核而非行为,在不影响团队其他成员的情况下，不需要特别关注下属的行为，仅需针对工作成果做考核,5,保护你的IT团员,避免组织中每日泛滥不绝的各种问题、争议和请求的干扰.避免受同事或其他部门的攻击避免在非上班时间交付工作,6,获得专业上的尊重,愈深入理解工程师所使用的工具、流程、架构、设计理念，愈容易获得他们的尊重,7,引导方向而非决定方向,引导事情走向正确的方向，并确保团队成员之间以及团队之间有正确的沟通,8,进度及时间管理,每天早上第一件事就是Review待办事项并找时间面对面关心组员工作进度,9,关于裁员,对表现差的人员必须定期面谈，检讨绩效状况，若难以达到要求就必须迅速做出裁员的决定,10,影响团队绩效的因素,领导模式薪资管理晋升通道工作时间制度变革,IT团队管理个案一,Michael是信息单位中程式技术最好的一位工程师，上司将他晋升为ITTeam的主管，结果半年后，整个团队氛围变得相当的沉闷，新人经常做不满一个月就离职，而Michael自己的脾气也越来越差，常常加班到很晚才回家.,可能的问题没有转换为管理者心态管理技巧不足或缺乏意愿,IT团队管理个案二,Jack刚接手一个绩效不佳的IT团队，为了提升团队绩效，他将较困难和紧急的工作都交给了工作绩效较好的工程师来处理，虽然重要的项目工作大都能按照需求和时间完成，但团队整体工作绩效却愈来愈差，累积的工作件数也愈来愈多.,可能的问题误认为部属工作价值观和自己一样仅针对优秀人员做培育,常见错误:1+1=1的团队,建议作法:1+12的团队,IT团队管理个案三,Jason