商业模式创新课件(PPT 106页).ppt

商业模式创新,河北顺邦物流集团总经理赵旭2010年4月17日,2,现代管理学之父彼得德鲁克,“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”,据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。,3,摘要,一、商业模式的定义二、商业模式的功能三、商业模式构成要素四、商业模式的特点五、案例分析六、商业模式创新七、商业模式创新应用顺邦集团的商业模式分析,4,回答问题：,你心中的商业模式概念是什么?你自己的企业的商业模式是什么?,5,你的生意、产品或服务是否有价值！？,6,企业发展生命周期：,你的企业处在哪个阶段？,7,企业竞争环境：,你了解自己企业的竞争环境吗？,8,企业优劣势分析：,你企业的优势在哪里？,SWOT分析劣势威胁（WT）组合劣势机会（WO）组合优势威胁（ST）组合优势机会（SO）组合,品格,9,一、商业模式的定义,三种理论：盈利模式论、价值创造模式论、体系论,10,1、盈利模式论此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。,商业模式定义,11,2、价值创造模式论此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为，商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。,商业模式定义,12,3、体系论此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。,商业模式定义,13,罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。,商业模式定义,14,三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。,商业模式定义,15,二、商业模式的功能,PaulTimmers(1998)认为，商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。JoanMagretta(2002)认为，商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略；商业模式调和价值创造过程的构造。,16,三、商业模式构成要素,拉里博西迪、拉姆查兰在转型一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为，一个商业运作模式应该由三部分构成，即：公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。,17,RainerAlt和Hans-DieterZimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(LegalIssues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析；法律问题是商业模式必须考虑的因素；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。,商业模式构成要素,18,阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。客户价值（Customervalue）：企业为客户提供的价值。范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。定价(Pricingstrategy)：价格策略。收入来源(Revenuesources)：收入的来源。关联活动(Connectedactivities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。Osterwalder&Pigneur他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。,商业模式构成要素,19,Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。价值主张（Valueproposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。市场分割（Marketsegment）：明确市场定位和具体的细分市场。价值链结构（Valuechainstructure）：企业在价值链中的位置和价值活动。收入来源与成本结构（Revenuegenerationandmargins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。价值网中的位置（positioninvaluenetwork）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。竞争战略（Competitivestrategy）：公司如何建立持续的竞争优势。,商业模式构成要素,20,四、商业模式的特点,1、有效性商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。2、整体性好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。,21,3、差异性商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。4、适应性商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。,商业模式特点,22,5、可持续性企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。6、生命周期特性任何商业模式都有其适合的环境和生存土壤，都会有一个形成、成长、成熟和衰退的过程。,商业模式特点,23,我们的观点,24,概括起来，商业模式的定义就是：,为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。,25,这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。,商业定义理解,26,商业模式构成九个要素（国内观点汇总）：价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。资源配置（ResourceConfigurations）：即资源和活动的配置。分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。,27,商业模式构成九要素,28,提供给需求者,用什么方式？,怎么做？,资本做什么？,为谁做？,用什么做？,获取利润,获得资本,商业模式（businessmodel）的流程:,利差服务费,渠道和手段,生产方式,材料采购物流,市场定位,需求产品服务,融资模式,目标消费群,整体解决方案,营销模式,赢利模式,29,核心竞争力，更多的从企业内在的、发展的观点去分析企业和市场，不同于传统的“结构行为绩效的分析框架。它有三个特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。从表现形式的角度，可以将企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务、核心能力。,30,商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准：为顾客提供更多的价值、降低顾客的代价、为顾客提供更好的价值、更快速地为顾客服务。,31,台湾作家刘墉曾写过这样的故事:几个大学生结伴登山，中途因天气的变化急忙返回，却苦于找不到下山的路。幸好当地老乡及时赶到,他们才得以安全下山.一个大学生很不服气地对老乡说：“我们知道方向,只是不熟悉道路而已！”老乡不客气地回答道：“你只知道方向有什么用?方向可以帮助你找路,但并不等于路!方向告诉你该往西走,可西边是大峡谷,你不知道路,还是走不出来！”老乡的话很直白，却道出一个真理：你千万不要以为找对了方向就一定能达到目标，如果找不到具体的办法，到头来还是极有可能失败！,商业模式不仅仅是告诉你方向！还要告诉你通往方向的路!,商业模式是方向和道路,32,商业模式的组成：融资模式：就是“获得资本”的方法；赢利模式：“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的的方案；管理模式：使整个系统高效率的运作起来的方法；营销模式：“做什么产品”，“产品卖给谁”，“如何卖”的方法；生产模式：“怎么做”,33,融资模式,经营模式,扩张模式,生产模式,赢利模式,管理模式,营销模式,商业模式组成图,股权债权,人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式,个体户家族制合伙人制股份制,最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式,订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造,概念营销电视导购服务营销体验营销,连锁托管兼并联盟,34,生产方式,客户需求,实现载体,实现手段,产品（服务）品牌,创造价值,标准思想,产品经营品牌经营资本经营人才经营,核心能力核心技术核心业务核心产品,营销模式,赢利模式,实现全过程的组织系统的高效率,直供商业模式总代理制商业模式联销体商业模式仓储式商业模式专卖式商业模式,产品差异化品牌差异化渠道扩张模式售后赢利模式营销系统组织,上市,4+1模式,4P、4C、4R+金融工具,管理模式,融资模式,商业模式价值创造、实现流程图,35,商业模式,商业模式价值实现路径,36,不少CEO不知道自己在做什么?,好买卖好机会,做生意Business,做企业Firm,做公司Corporation,好品牌好规范,好制度好文化,商业模式价值实现路径,37,四流企业,三流企业,二流企业,一流企业,卖产品(服务),卖品牌,卖标准,卖思想,不同的商业模式,价值实现的载体,卖产品:价格战卖品牌:心智资源争夺卖标准:垄断之争卖思想:新、奇、特之争,价格战容易摧毁整个行业品牌让消费者对你有信任感标准让消费者认为你是行业的权威者思想让消费者成为你的永久忠诚者,38,商业模式的核心原则,39,商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有二种：一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大；“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中。“价格竞争战略”是以竞争为核心，“差异化战略”则是以差异化为核心。毫无疑问，明智的决策者应该是选择“差异化战略”。,商业模式的竞争战略,40,发现市场空隙,占领市场空隙,扩大市场空隙,独占市场空隙,“差异化战略”的要义:就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。,商业模式的竞争战略,41,商业模式差异化,细分市场领导者,“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。,发现市场缝隙,占领市场缝隙,扩大市场缝隙,独占市场缝隙,市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、人群缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。,缝隙,商业模式的竞争战略,42,顾客的感觉价值决定了基本竞争力,单位成本（包括单位资本成本）,边际利润,消费者剩余,顾客价值（V）,价格（P）,生产成本（C）,消费者剩余顾客价值价格,边际利润价格生产成本,创造价值,创造价值顾客价值生产成本感觉价值,企业的竞争力,43,价值链理论形成,“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表示。它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径及企业各项活动本身的根本经济效益。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。,价值链理论,44,价值链理论,45,钢铁物流企业价值链模型,钢铁物流企业的价值链模型,46,产业价值链结构图,产业价值链理论,47,产业价值链的两个关键问题是虚拟化经营和利益相关者。虚拟化经营是指以顾客需求为导向，放弃非核心业务，专注于核心业务，以开发培育使企业可持续发展的核心能力，与价值链上非核心能力厂家联盟，抓住机会所实现的管理内部化。相关利益相关者是指在一个产业价值链内部相互协作，共同为顾客创造价值的个体。产业价值链是资源整合即价值整合的趋势，资源整合就是整合产业价值链中的资源，构建一个更有竞争力的利益相关者的交易结构及合理的价值分配方法。,产业价值链理论,48,资源整合解析表,49,五、案例分析,案例一：举办奥运会,50,51,商业模式创新关键：回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。,案例分析,52,案例二：汇源果汁,53,54,55,商业模式创新关键：汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂；通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线；用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款。这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。,案例分析,56,案例三：星巴克咖啡,57,58,商业模式创新关键：规模效应：全球13000家店；品牌价值；闹市建店；上市：名利双收,案例分析,59,案例四：DELL,60,61,案例六：台湾埔里酒厂,62,63,64,65,价值曲线,66,知名企业的主要商业模式特点,67,现场互动一（小组讨论5分钟）：如家快捷酒店的商业模式？,68,现场互动二（小组讨论5分钟）：如何高价卖掉天安门翻修废弃的广场砖？,69,课后作业：尝试设计“北京牌香烟”的商业模式？,70,课后作业：尝试写出你的企业商业模式？,71,“价值创新”是商业模式的灵魂；“以客户为中心”是商业模式创新的根本和立足点；“经济联盟”是商业模式的载体；“差异化”是商业模式创新的关键；“信息网络平台”是商业模式创新的有效工具；“资源配置和高效使用”是商业模式创新的条件；“收入模型和成本结构”是商业模式创新的目的。,六、商业模式创新（businessmodelinnovation）,72,比赛项目一：建塔要求：每组只给6张A4纸、2卷透明胶布、一把剪刀，比赛哪组建的塔最高。检验成果：其他组同事在半米距离内用嘴吹气不倒。,73,比赛项目二：数格子（共有多少个正方形？）要求：时间1分钟,74,商业模式创新的三种类型,商业模式的创新可以分为三种类型，即收入模式、行业模式以及协作模式创新。,75,收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。举例：采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。中小企业板上市公司中，也有一些采用收入模式创新，如ATM(自动柜员机)制造公司御银股份(行情股吧)(002177)以介入ATM运营的方式，实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商，主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年，公司开始介入ATM运营服务，与银行合作，由公司提供ATM，通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务，公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年，御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39%。此外，如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费，中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费，以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED，从节约的电费中收取费用等，都是收入模式的创新。,商业模式创新的类型,76,行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司，原来主要从事电脑以及数字产品的经营，通过iPod与iTunes的结合，开创了一个全新的行业。举例：中小板中，九阳股份(002242)是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业豆浆机行业。协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。如美特斯邦威(002269)，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。又如鱼跃医疗(002223)，在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下，将产品设计外包给专业设计公司，在提高产品质量与档次的同时，控制了成本。近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。,商业模式创新的类型,77,商业模式创新案例,78,79,80,81,82,83,84,85,86,87,88,导弹发展模式,顺邦集团商业模式创新,89,百营模式,顺邦集团商业模式创新,90,FCL体系,顺邦集团商业模式创新,91,总部基地模式,顺邦集团商业模式创新,92,银河战略,顺邦集团商业模式创新,93,顺邦集团商业模式创新,和顺文化,公司愿景：创新发展的前行者、社会价值的创造者、员工幸福的提升者公司使命：推动钢铁物流业大整合，拓展物资流通领域新空间企业方针：和则兴大业，顺则达天下企业精神：和合顺达，自强不息人才观：尊重人才、知人善任，用适合的人做合适的事服务观：满意是最高的奖赏客户观：客户价值在创造中体现工作作风：认真、快、坚守承诺工作准则：求真、务实、超越、创新行为准则：保证完成任务，决不找借口经营理念：诚信为本，和合共赢管理理念：厚德载物、无为而治发展观：居安思危，不进则退生存观：适者生存质量观：只有更好，没有最好,顺邦集团企业文化,94,上世纪80年代实施公司组织重组（EOR）组织重组是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略需要.通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等.另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程.组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备.面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标.,健全、完善的组织设计是企业运行的基石，合理的组织结构设计能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求。,企业管理发展轨迹,95,90年代实施业务流程再造（BPR）“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在管理学界号称是继全面质量管理后的第二次革命。,企业管理发展轨迹,96,2000年后实施商业模式转型(再造)(BusinessModelTransformation，BMT)成长型、变革型、国际化型据报道,IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告.报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场压力增大,全球65%的大公司总裁计划未来两年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展。,企业管