信息化建设论文关于集团化煤炭企业财务信息化建设论文范文参考资料

信息化建设论文关于集团化煤炭企业财务信息化建设论文范文参考资料 摘要：本文以集团化煤炭传统模式改革为起点，探讨了在当前资源整合背景下大型煤炭企业集团所面对的财务信息化建设理由。根据集团化煤炭企业财务信息化建设的必要性和目前状况，分析了如何规避财务信息化实施中可能出现的理由，并提出了集团财务信息化的实施方案。 关键词：财务信息化 建设 集团化煤炭企业 根据国家转方式、调结构的发展要求，煤炭企业作为国民的基础产业，要实现淘汰落后产能，优化产业结构，提高煤炭生产集约化程度、安全生产和水平，必定要实施大公司、大集团战略。随之而来的是跨地区、跨行业、跨所有制，甚至是跨国经营的大集团企业的诞生。这种经济体的出现，势必需要及时、系统、完整、准确地掌握分子公司的信息，构建集团信息价值平台，消灭原有的“信息孤岛”，实现统一管理提高整体水平。在这种背景下，传统的财务管理模式迫切需要改革。因此，集团化煤炭企业实现财务信息化管理必将是大势所趋。 （一）煤炭产业发展的需要。大规模并购整合给煤炭企业发展带来了机遇的同时也加剧了竞争。在企业集团化过程中，传统的管理模式特别是财务管理弊端凸现。为实现集团企业财务、业务、生产一体化，达到资金流、信息流的统一，基于IT的财务管理信息系统的优势逐步显现。 （二）满足外部监管的需要。煤炭行业内大型集团主要是国有企业，要接受国家对企业的财务状况、资产质量及经营风险的监督管理，只有准确、全面、及时的财务报告分析，才能反映国有企业的生产经营及资产的保值增值情况。针对这一理由，国有资产监督管理部门提出了加强企业财务管理信息化建设的要求。同时，随着煤炭企业上市融资、海外投资步伐的加快，外部监管主体也不断增加，监管内容更加丰富，信息化监管手段逐渐普及。因此，要求煤炭企业采用信息化手段与外部监管相衔接，实现信息系统兼容。 （三）集团财务管控的需要。由于集团化煤炭企业机构分散、环节过多，各分子公司分布较广、地理跨度大，如何增强管控能力是亟待解决的关键理由。为更准确地为集团决策提供依据，不仅需要及时完整地掌握分子公司的经营情况，而且要监控财务数据上的*失真情况。传统财务管理条件下，分子公司的财务信息在收集、传递、统计过程中很难保证及时有效。而在信息化管理基础上，集团随时可以从系统中提取数据，自动进行分析，切实了解财务过程的执行情况；并能准确地合并报表，对内部交易快速实现对账，真实反映集团及分子公司的财务状况，提升管控能力规避财务风险。 二、集团化煤炭企业财务信息化建设可能出现的理由及解决方案 据了解，目前只有为数不多的大型煤炭企业如神华集团、中煤集团等正在逐步开始实施ERP系统，由于缺少适用于煤炭行业特点的管理软件和相应的财务信息化人才队伍，也影响了煤炭企业信息化的进程。在诸多可预见的困难中，解决管理理念和“信息孤岛”理由最为关键。 （一）管理理念理由。由于煤炭企业长期处于传统财务管理模式下，虽然部分企业内部已经开始使用电算化系统进行辅助核算，但预算编制及管理仍然以人工劳动为主，没有统一的核算要求和软件标准，更谈不上集团公司与其他核算单位之间财务管理的互联互通。陈旧的管理理念和落后的管理模式导致人员缺乏创新、拒绝变革。而面对煤炭企业信息化建设的巨大挑战，从上到下往往感到不知所措。因此，财务信息化建设应该以最基础、最容易的环节作为突破口，对原有的业务流程进行重组，对原有的管理模式进行改革，对会计核算进行规范，为财务集中管理的全面信息化建设奠定基础。 （二）“信息孤岛”理由。这是集团公司进行信息化建设中经常出现的理由，而且一旦出现极难解决。避开财务信息化系统成为集团公司新的“信息孤岛”，就必须要将集团公司财务信息系统作为整个集团公司信息化建设的一部分，统一标准规划设计。如山东能源新汶矿业集团在实施ERP的过程中，首先进行信息资源规划，分成财务、资源、物资、销售、生产调度五个职能区域，对集团的整个资源进行调研并在此基础上决定建立满足多会计主体管理要求的集中式管理模式。财务信息平台在实现数据集中和核算集中的同时支持管理集中。山东能源新汶矿业集团打破了各分子公司原有独立分账套的模式，借助标准化管理，既实现各分子公司数据的逻辑集中，又实现了相对的独立核算。在集团统一定义的标准和规范下，使得各分子公司的数据更具可比性，各级管理者能更加便利地汇总、分析、掌握整个集团的数据。 集团公司实施财务信息化，是一项复杂的系统，涉及到集团公司生产经营的方方面面，对于财务信息化建设要从上到下，从内到外，得到各方面的配合和支持。 （一）得到决策层支持。能否得到决策层的支持，是财务信息化建设最终能否成功的重要保证。由于财务信息化建设很多方面都是看不见摸不着的，能为集团公司提供的支持和解决的理由不能完全进行量化评价。所以在启动财务信息化建设前，要向决策层做充分的汇报，指出信息化建设能解决的理由，实现的内容和所需的成本。只有决策者能深入理解和体会到财务信息化的价值，才能支持建设项目。 （二）统筹规划。项目实施前的统筹规划是非常重要的，也是未来项目能否成功的基础。在规划中，关键的理由不是选用最新最先进的系统和设备，而是要选择最适合本集团、最便于实现财务信息化建设的方案。在很多失败的案例中，很多集团公司都是在期初的规划中，不能选择适合自己的，而是盲目的跟风。不但造成资源的浪费，而且还对集团公司的发展起到负面的影响。 （三）分步实施。财务信息化建设是一个系统工程，各个模块和功能相互呼应，因此需要分步骤、分层级的逐步实施，最终达到建设的目的。在分布的过程中，要明确先实施哪些功能，后实现哪些项目，做到边实施，边培训，边总结，边评估。实施过程中应首先搭建业务财务信息系统统一处理平台，搭建相关的主数据库的核心和框架，然后逐步完善周围系统和功能的使用，最终实现全方面的财务信息化。 （四）验收评估。验收评估是对财务信息化建设的总结，是对是否达到预期建设目的的评价。现行的做法往往由集团公司和开发商共同进行验收和评估，但是这样的做法有明显的缺陷，开发商不能站在独立的、公平公正的角度来对自己开展的项目进行评估，而集团公司由于自身技术能力的理由也不能准确地进行评估。所以，应该由独立的第三方机构来对财务信息化项目进行验收，以便达到公平公正、客观的验收评估，并对项目的不足提出改善意见。 （五）持续改善与人才培养。随着信息化产品的不断发展，财务信息化系统要不断与时俱进，持续改善应用过程中出现的理由。同时根据集团公司业务发展，必定要求财务系统化能有良好的拓展性，能满足管理的新要求。新的环境对财务人员提出了新的要