工程管理论文关于工程管理论文范文参考资料

工程管理论文关于工程管理论文范文参考资料 【摘 要】在工程施工过程中，管理工作的好坏直接影响着工程的进度、质量、安全及成本目标的实现，如何做好各项管理工作，不仅要有清晰的思路，完善的管理理念，强有力的管理制度，还要有极强的责任心与执行力。水利工程具有投资大、单一性及工期长等特点，工程施工过程中不可预见因素多，且大部分无经验可循，结合以往施工经验，就工程管理工作我简单谈一点自己的看法。 【关键词】工程；管理；制约；责任；理念 项目进点后不能对整个工程的资源配置进行合理规划，未对资源配置进行成本分析，分析外租设备与自有设备的优劣，工程进展到哪一步才去考虑采用什么样的设备，甚至不远千里从其他项目调剂自有设备，而不去考虑调来后有多少工程量可完成，往往成本都投入在了设备的进出场上。材料储备往往也不进行事前核算及市场调查，都是施工急需才去采购，既不能货比三家也不利于降低成本。 2、分包商的选择理由 许多项目的分包商未通过招标确定，甚至将工作内容肢解或以发包人指定名义分包来规避招标，未通过竞标承包，分包商的履约能力、信誉、管理水平等参差不齐，遇到赶工期或因单价高低产生不同意见时，分包商会以停工等手段要挟调整单价，且施工质量及工期等往往也得不到保障，严重制约着工程的顺利开展并影响着企业的信誉。 3、变更索赔意识不强 项目班子及管理人员变更索赔意识不强，总认为是商务经理及经营部门的工作，其他成员没有变更索赔意识，发现施工中存在的变更索赔点却不知道去为变更或索赔去做点什么，更不知道去搜集资料研究策略，究其根本还是事不关已高高挂起的思想在作怪。而商务经理及经营人员在现场时间相对较少，无法及时发现一些变更或索赔点，致使许多可以变更或索赔的机会就些错失，或无法提供有力的第一手资料而使变更索赔工作难上加难，严重影响到企业的经济效益。 1、加强风险管控 风险管控包括前期策划、过程管控及总结等工作。 首先是前期策划工作。项目中标后，项目应成立以经营部门为主的风险策划管控小组，认真研究招投标文件及合同，找出存在的风险及以后有可能提出补偿的索赔点，如项目的施工难点、重点、技术条款中风险、投标报价低的风险、市场价格风险、国家政策性调整等，结合公司管理手册要求的项目合同风险及索赔前期策划编制风险策划书，并列表说明。针对列示的风险一览表组织项目主要管理人员分析风险，分析风险发生的概率及可能给项目实施带来的后果（测算损失额），共同研讨应对方案及减损措施，经过讨论确定风险应对措施，并落实责任人，要求责任人跟踪风险的管控全过程，并定期组织策划及风险管控小组对风险管理效果进行考核，对于监控不利的责任人予以追究责任。 其次是过程管控项目施工过程中除了关注策划书中列示的风险，还要注意新出现的风险，提前进行防控与规避，对于无法规避的以及可能给予补偿的，要及时分析并注重搜集原始记录等基础性资料（包括声像资料），做好过程计量签证工作，为项目变更及索赔工作打好准备。项目风险管控小组定期（按月或按旬）对风险项目管控情况进行考核，对风险措施的执行情况及消减的损失与策划列表对比、，并详细说明理由及针对没做到位的理由下一步计划采取的措施。风险要采取过程动态管控，随时注间施工现场存在的各种风险，发现新的风险要及时预警并采取措施消除，随着工程的进展及实际施工情况，要及时更新风险策划书，并及时上报分局，群策群力将项目各种风险降到最低或得到最大程度地补偿。 第三是风险管控总结。项目结束后要对风险管控工作写出总结，总结合同执行过程中取得的好的经验，以便今后为其他项目提供有益参考，以提高企业的管理水平。并分析项目风险管控中未考虑到的或考虑不周全的理由，总结教训，以便其他项目引以为戒予以规避，提高企业的整休搞风险能力。 2、加强分包管理工作 随着近几年施工中分承包商管理出现的种种理由，施工队伍的建设显得尤为重要。只有根据工程施工需要择优选择实力强、信誉高、搞风险能力强的队伍进行合作，并在施工过程中对其采取有效地管控，通过合同等手段合理地将风险转移到分承包单位，使其发挥其应有的作用，在我们的严格管控下按公司及分局的管理文件及要求进行施工，才能使其更好的为我所用，更有利于整个企业的发展壮大。 （1）分包策划 中标后要求各项目部根据进度计划，编制阶段分包策划书，对本阶段项目的拟分包项目、拟分包金额、分包审批权限及拟施工时间详细列示，分局工管科根据工程量清单对其拟分包项目进行审核，对于存在肢解分解逃避分局及公司审批的项目及时发现并予以改正，确定最终分包策划台帐，并下发项目执行。 （2）分包管理 施工过程中注意与分包商的沟通，加强技术质量服务工作，杜绝以包代管现象，设身处地为他们考虑，将他们当作自己的队伍来对待，遇到风险时使他们愿意与我们共渡难关。加大过程材料管控，真正落实限额领料制度，在合同中要明示材料超领、超耗采取的奖罚措施，并在结算过程中对领用及耗用材料进行核算，超领超用的坚决按合同规定予以惩处，最大程度地减少浪费。加强分包商的质量、安全意识，并将质量、安全与结算紧密挂钩，存在质量缺陷的不结或少结，使他们从根本上意识到质量就是效益。同时加大安全管控力度，时时督促分包商加大安全措施投入，确保不发生安全事故，因为就算分包商有安全生产资质，作为主包商，一旦发生安全事故仍需承担主要责任，且由于安全事故造成的间接损失无法估量。 （3）分包结算 加强分包结算的计量对比工作，适时对分包结算工程量与业主结算工程量进行对比分析，及时查漏补缺，对于超结或新增的项目及时分析理由，寻找变更或补偿的机会，要求分包商配合收集第一手资料，及时上报变更、索赔，确保颗粒归仓。另一方面，要完善分包结算后附资料的完整性，各相关部门联合验收后方予结算，对照合同内容分清双方责任，避开包含在单价中的工作内容重复结算。另外，结算时尤其是完工结算时，对分包商领用及耗用的材料进行详细核算，及时*退库手续及签订完工合同，避开不必要的纠纷和损失。3、加强成本管控工作 工程项目成本管理由于其涵盖内容较多，涉及范围较广，使得成本管控工作更具复杂性，成为项目管理领域公认的难题。结合多年施工现场经验，认为成本管控应从以下几个方面抓起： （1）目标成本预测 合同签订后项目经理即组织班子成员由商务经理牵头，进行目标成本预测。目标成本有两个，一个是公司给项目下达的目标成本，公司借此成本来考核项目的盈亏情况；一个是项目内部制定的目标成本，需要通过方案再优化，制定切实可行的有力制约措施才能实现此成本目标。需要根据企业施工定额、合同价格、施工方案及通过市场调查来预测合理的目标成本，使其更贴合实际、更具可操作性。 （2）目标成本制约。 目标成本预测后即进入工程实施阶段，目标成本制约主要按部位用目标成本量制约过程中的人员投入、材料采购量、设备投入量，时时关注人员数量、材料计划采购量及设备进场量，使其始终在预控范围内，当即将超出或超出时及时进行分析，分析理由并及时调整目标成本。 首先，根据分解的进度目标，根据目标成本中主材部分的材料消耗提出年、月、周材料需求计划，材料需用量统一规划后即可进行招标采购，选择合格供货商按时间要求分批进场，避开出现材料紧张或库存太多的现象出现，确保材料的最佳周转率。同时，做好材料的进场验收工作，正确合理使用材料建立健全管理台帐制度，完善收、发、储、运等环节的制约管理，杜绝一切不合格材料进场用于工程实体，从根源上制约材料成本的投入。 其次，根据所需完成工程量合理配置施工机械，根据施工方案中的规格型号、数量、使用时间，进行成本分析，其中大型设备还要考虑进出场费和安拆费，通过成本分析来确定是内部设备调剂还是就近租赁，以最低的成本投入得到最高的产出为目的进行合理配置，小型工器具可以包给外协施工队，将资金压力及风险合理转移。 （3）目标成本考核。 每月、每季度进行经济活动分析，将实际成本投入与目标成本进行对比分析，找出偏差分析理由，采取措施在今后的工作中加以纠正改善。