山谷蓝考评体系设计方案报告

山谷蓝/泰科曼公司考评激励体系设计报告,考评激励体系设计结构,体系设计的原则体系设计的目的总体设计思路公司部门和职位分类,考评激励体系设计的原则和目标,考评体系设计,激励体系设计,薪酬管理设计,考评指标的选择原则关键业绩指标(KPI)考评方法考评结果的使用,激励体系设计原则激励组合结构基本工资等级结构绩效奖金计算激励组合结构比例其他激励,薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整实施原则,考评激励体系设计原则,山谷蓝/泰科曼公司考评激励体系设计原则,以激励完成销售任务为核心,以激励支持销售为核心,支持部门,业务部门,由于不同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价值。由于客户看到的只是服务的最终结果，并不接触单一的中间环节，考评激励体系的设计思路应该指引和激励相关部门和岗位共同为最终客户提供最大化的价值。,考评激励体系设计目标,提高规范化管理水平，增加控制力度，为信息系统顺利实施做准备,拉开职位和绩效差距（水平与垂直），提高员工积极性,专业化发展，留住关键人才，提高公司稳定性,合理的薪酬总额控制，保证总体利润率,突出部门和职能的横向配合，增加业务处理的灵活性,提高公司绩效,围绕着设计目的而形成的考评和激励体系中的相应内容应该具有严谨的论证和测试，并且具有实际的可操作性，,考评激励体系设计思路,考评激励体系,考评主体直接上级下属、部门同级、其他部门同级考评周期不同岗位和级别采取不同的考评的周期季度、半年度、年度考评考评方法,考评过程的确定,激励组合结构的确定,考评指标和权重的确定,岗位类别的确定,基本工资等级不同岗位和级别具有不同的基本工资等级基本工资等级的确定绩效奖金奖金加佣金奖金计算其他激励物质奖励精神奖励,主要考核指标（公司）销售额利润费用控制不同岗位考核应用不同的指标组合指标组合中的指标有不同的权重,部门结构与岗位类别,部门、职位、级别和岗位类别,销售部,大客户部,营销总监,地区经理,SGL大客户经理,SGL渠道代表,TKM渠道代表,SGL维修工程师,销售助理,VIP大客户经理,SGL高级客户经理,VIP高级客户经理,财务部,财务总监,财务经理,商务经理,出纳,SGL会计,采购管理,库存管理,人事行政部,维修部,维修经理,高级工程师,人事行政总监,人事行政专员,网络维护,信息系统分析,前台,市场部,市场总监,SGL/TKM产品经理,SGL/TKM产品专员,区域产品专员,营销总监助理,总监,部门经理,一般员工,总经理秘书,TKM会计,考评对象分类的原则和目的,与客户关系方式的不同对客户产生价值的不同,职务责任影响程度不同需要的专业化技能不同,考评对象分类结果,内部分类原则,外部分类原则,分类目的,对不同类别的岗位采用不同考评指标组合，同一类别内采用相似的考评指标组合,激励组合（基本工资等级和绩效奖金）按照层级特征和岗位特征进行差异化设计,层级特征,岗位特征,考评方法和晋升方法按照层级特征和岗位特征进行差异化设计,不同岗位特征人员考评和激励的相似性,不同层级特征人员考评和激励的相似性,考评激励体系设计结构,体系设计的原则体系设计的目的总体设计思路公司部门和职位分类,考评激励体系设计的原则和目标,考评体系设计,激励体系设计,薪酬管理设计,考评指标的选择原则关键业绩指标(KPI)考评方法考评结果的使用,激励体系设计原则激励组合结构基本工资等级结构绩效奖金计算激励组合结构比例其他激励,薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整实施原则,关键业绩指标（KPI）选择的通用原则,山谷蓝/泰科曼公司关键业绩指标（KPI）的选择原则,以提高员工绩效为导向,定量与定性指标相结合,考评指标的选择围绕考评目的进行,考评指标简单实用,选择关键因素作为考评指标,考评指标不相容,考评指标可具体化,考评指标可测量化,关键业绩指标（KPI）的选择应该符合公司发展战略的需要。关键业绩指标（KPI）应该根据公司年度战略计划的调整作相应的修改，同时，关键业绩指标（KPI）的选择要符合山谷蓝/泰科曼公司的行业特征、当前的经营特点和管理现状。现阶段的关键业绩指标应该考虑信息系统在实际工作中的规范性操作的问题。,公司通用关键业绩指标（KPI）的描述,主要定量指标,主要定性指标,公司通用关键业绩指标（KPI）是指公司参与业绩考评的所有人员的主要关键业绩指标（KPI）的汇总。根据职位的特征差异，将设计不同的关键业绩指标组合。,关键业绩指标（KPI）组合设计的思路,关键业绩指标（KPI）组合设计是指对于一个指定职位而言的关键业绩指标的确定，以及每个指标相应的权重的设置。,选择关键业绩指标,职位相关性,确定关键业绩指标权重,作业重要性,选择与职位工作内容直接相关的指标选择与职位作用直接相关的指标,保证最重要作业指标的最高权重尽量包含次重要指标，并给与相对较低的权重,实例地区经理（年度考评）,关键业绩指标（KPI）组合。回款额：%渠道业务回款额：%大客户业务回款额：%。费用控制：%销售费用控制：%市场费用控制：%。岗位控制指标：%,考评说明,说明：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。,说明：采取线性打分法。实际得分按下表确定,说明：依据岗位控制的程度，由主管上级和员工共同商定评判标准。实际得分按下表确定,考评说明,说明：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。,说明：用于考核部门内部管理的质量，以及各部门业务配合的完成情况。由主管上级和其他部门主管和具体执行人员随机抽取进行度全方位考评。,营销总监考评举例,营销总监,考评对象,考评指标及权重（年度）,。销售额（50%）渠道销售额（20%）大客户销售额（20%）维修收入（10%）销售额考评方法见说明2。费用控制（20%）销售费用（15%）维修费用（5%）费用控制考评方法见说明3。策略产品和策略地区销售额（10%）销售额考评方法见说明4。岗位控制指标（10%）大客户/客户丢失率（5%）地区经理/SGL/VIP大客户经理流失率（5%）岗位控制指标考评方法见说明35。管理协作性（10%）管理协作性考评方法见说明4,中层经理举例,地区经理,考评对象,考评指标及权重（半年度）,3。策略产品和策略地区销售额（10%）销售额考评方法见说明4。岗位控制指标（10%）经销商出库/入库比（5%）渠道代表流失率（5%）岗位控制指标考评方法见说明35。管理协作性（10%）管理协作性考评方法见说明4,。销售额（50%）渠道销售额（40%）大客户销售额（5%）维修收入（5%）销售额考评方法见说明2。费用控制（20%）销售费用（15%）维修费用（5%）费用控制考评方法见说明,VIP大客户经理,4。岗位控制指标（10%）客户丢失率（5%）高级客户经理流失率（5%）岗位控制指标考评方法见说明35。管理协作性（10%）管理协作性考评方法见说明4,。销售额（60%）客户销售额销售额考评方法见说明2。费用控制（10%）费用控制考评方法见说明3。策略产品和策略地区销售额（10%）销售额考评方法见说明,山谷蓝大客户经理,。销售额（60%）山谷蓝大客户销售额销售额考评方法见说明2。费用控制（10%）费用控制考评方法见说明,业务人员考评,SGL渠道代表TKM渠道代表,考评对象,考评指标及权重（季度）,3。策略产品和策略地区销售额（10%）销售额考评方法见说明4。协作性（10%）协作性考评方法见说明4,。销售额（70%）山谷蓝大客户销售额销售额考评方法见说明2。费用控制（10%）费用控制考评方法见说明,VIP高级客户经理山谷蓝高级客户经理,4。岗位控制指标（10%）VIP高级客户经理客户丢失率（5%）SGL高级客户经理招标落标率（5%）岗位控制考评方法见说明。态度与协作（10）协作指标由直接上级考核,。销售额（60%）山谷蓝大客户销售额（或VIP大客户销售额）销售额考评方法见说明2。费用控制（10%）费用控制考评方法见说明3。策略产品和策略地区销售额（10%）销售额考评方法见说明,市场总监考评,市场总监,考评对象,考评指标及权重（年度）,。销售额（30%）销售额考评方法见说明。费用控制（20%）市场费用费用控制考评方法见说明3。利润（20%）利润考评方法见说明4。策略产品及策略地区销售额完成率（20）5。岗位控制（5）市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说明6。管理协作性（5）管理协作性考评方法见说明,中层经理考评,考评对象,SGL产品经理TKM产品经理,考评指标及权重（半年度）,。岗位控制（）市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说明。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明,。销售额（）销售额考评方法见说明。费用控制（20%）费用控制考评方法见说明。策略产品及策略地区销售额完成率（30）销售额考评方法见说明,市场人员考评,考评对象,考评指标及权重（季度）,SGL产品专员TKM产品专员,。岗位控制（10）市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说明。态度与协作（10）协作指标由直接上级考核,。销售额（50）本产品线销售额销售额考评方法见说明。费用控制（20）市场费用费用控制考评方法见说明。策略产品及策略地区销售额完成率（10）销售额考评方法见说明,区域产品专员,。岗位控制（10%）市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说明。态度与协作（10%）协作指标由直接上级考核,。销售额（50%）本地区销售额销售额考评方法见说明。费用控制（20%）市场费用费用控制考评方法见说明。策略产品及策略地区销售额完成率（10）销售额考评方法见说明,维修经理考评,维修经理,。销售额（）维修销售额销售额考评方法见说明。费用控制（）费用控制考评方法见说明。岗位控制（）维修质量（）响应速度（）岗位控制考评方法见说明。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明,考评对象,考评指标及权重（半年度）,技术支持人员考评,高级工程师,考评对象,考评指标及权重（季度）,。销售额（）维修销售额销售额考评方法见说明。费用控制（）费用控制考评方法见说明。岗位控制（）维修质量（）响应速度（）岗位控制考评方法见说明,4。态度与协作（1）态度与协作指标由直接上级考核,SGL维修工程师,。销售额（）地区维修销售额销售额考评方法见说明。费用控制（）费用控制考评方法见说明。岗位控制（）维修质量（）响应速度（）岗位控制考评方法见说明,4。态度与协作（1）态度与协作指标由直接上级考核,商务经理考评,商务经理,。费用控制（）费用控制考评方法见说明。最佳库存控制（）最佳库存控制考评方法见说明。岗位控制（40%）按时发货率（）存货毁损率（）岗位控制考评方法见说明。管理协作性（10%）管理协作性考评方法见说明,考评对象,考评指标及权重（半年度）,商务支持人员考评,采购管理,。岗位控制（）采购及时性（）采购计划的完成率（）岗位控制考评方法见说明2。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,考评对象,考评指标及权重（季度）,库存管理,。岗位控制（）按时发货率（）存货毁损率（）岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,营销总监助理、地区销售助理考评,营销总监助理,。岗位控制（）合同管理准确性（）事务处理及时性（）文档管理完备性（）岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,考评对象,考评指标及权重（季度）,地区销售助理,。岗位控制（）大客户合同处理及时性（）事务处理及时性（）文档管理完备性（）岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,财务总监,考评对象,考评指标及权重（年度）,人事行政总监,。利润（）利润考评方法见说明。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明,。费用控制（）费用控制考评方法见说明。岗位控制（50）按期发货率（）报表数据提供及时性（）预算监控力度（）岗位控制考评方法见说明,3。利润（）利润考评方法见说明4。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明,。费用控制（）费用控制考评方法见说明。岗位控制（50%）人员流失率（）招聘及时性（）人事档案完整性（）信息系统问题响应及时性（）网络稳定性（）岗位控制考评方法见说明,财务总监、人事总监考评,财务经理、总经理秘书考评,财务经理,。费用控制（）费用控制考评方法见说明。岗位控制（60%）报表数据提供及时性（）预算监控力度（）岗位控制考评方法见说明。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明,考评对象,考评指标及权重（半年度）,总经理秘书,。岗位控制（）总经理事务安排的及时性（）其他事务处理及时性（）文档管理完备性（）岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,后勤支持人员考评,出纳山谷蓝会计泰科曼会计,人事行政专员,。岗位控制（）人员流失率（）招聘及时性（）办公及人事档案完整性（）岗位控制考评方法见说明,考评对象,考评指标及权重（季度）,。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,网络维护信息系统分析,前台,。岗位控制（）信息系统问题响应及时性（）网络稳定性（）岗位控制考评方法见说明,。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,。岗位控制（）电话接听（）办公用品采购及发放（）邮件处理（）客人接待（）考勤准确率（）,。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核,。岗位控制（）报表数据提供及时性（）帐务准确性（）岗位控制考评方法见说明,关键业绩指标（KPI）组合的设计,业务岗位,市场支持岗位,技术支持岗位,商务支持岗位,后勤支持岗位,总监,关键业绩指标（KPI）组合的设计,业务岗位,市场支持岗位,技术支持岗位,商务支持岗位,后勤支持岗位,中层经理,关键业绩指标（KPI）组合的设计,业务岗位,市场支持岗位,技术支持岗位,商务支持岗位,后勤支持岗位,一般人员,考评方法的设计思路,考评方法包括：考评主体及考评方法，考评周期，考评分值的确定,直接上级评分法：按照可量化的业绩指标由直接上级进行考核。适用于业务人员的短期考核。360度考评方法：由该员工的直接上级，指定数量的直接下级，指定数量的同部门的同级和跨部门的有关人员，共同参与对其进行考核。适用于年度的重要的考核。,考评主体及考评方法,季度考评半年度考评年度考评,考评周期,直接上级评分法：用可量化的业绩指标的完成率作为考评最终分值。例如考评指标只有销售额，若某代表完成销售额的95%，则考评最终分值为0.95360度考核方法：对已经得到的业绩分值和相应的权重进行计算，加权平均值为考评最终分值。考评最终分值=（InWn）I：关键业绩指标的分值W：关键业绩指标的权重,考评最终分值的确定,除业务岗位外，其它岗位人员的考评最终分值不会超过100分,考评结果及应用,考评最终分值作为考评结果，将影响员工多方面的个人利益,对考评最终分值在指定考评周期内，连续两次或多次（不同职位设置不同次数要求）低于最低标准者，公司有权对其进行劝离。,留任或劝离,对考评最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期基本工资,当期基本工资额度,对考评最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期绩效奖金,当期绩效奖金额度,对考评最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应的职务晋升,职务晋升,对考评最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应职位基本工资的等级晋升,基本工资等级晋升,考评方法的设计,业务岗位,市场支持岗位,技术支持岗位,商务支持岗位,后勤支持岗位,考评主体及考评方法,总监,考评周期,职务晋升,基本工资等级晋升,360度考评方法,年度考评,无,最快两年晋升一次,360度考评方法,年度考评,无,最快两年晋升一次,360度考评方法,年度考评,无,最快两年晋升一次,考评方法的设计,业务岗位,市场支持岗位,技术支持岗位,商务支持岗位,后勤支持岗位,考评主体及考评方法,中层经理,考评周期,职务晋升,基本工资等级晋升,360度考评方法,半年度考评,无,最快一年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,无,最快一年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,无,最快一年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,无,最快一年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,无,最快一年晋升一次,考评方法的设计,业务岗位,市场支持岗位,技术支持岗位,商务支持岗位,后勤支持岗位,考评主体及考评方法,一般人员,考评周期,职务晋升,基本工资等级晋升,直接上级评分法,季度考评,视情况而定,最快半年晋升一次,360度考评方法,季度考评,视情况而定,最快半年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,视情况而定,最快一年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,视情况而定,最快一年晋升一次,360度考评方法,半年度考评,视情况而定,最快一年晋升一次,考评激励体系设计结构,体系设计的原则体系设计的目的总体设计思路公司部门和职位分类,考评激励体系设计的原则和目标,考评体系设计,激励体系设计,薪酬管理设计,考评指标的选择原则关键业绩指标(KPI)考评方法考评结果的使用,激励体系设计原则激励组合结构基本工资等级结构绩效奖金计算激励组合结构比例其他激励,薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整实施原则,激励组合结构设计,基本工资,绩效奖金,个人工资总额,其他奖励,固定的基本工资可逐级晋升不同岗位和层级有不同的基本工资等级,主要针对业务岗位超指标奖励：单项业绩奖励：如策略产品奖励，策略地区奖励等非实物奖励：如培训，表扬等,与考评最终分值相关联，并设置相应的额度等级绩效奖金的总额与基本工资全额相关联,激励组合的结构比例的设置将依据不同的岗位和层级特征进行差异化设计。注重对公司工资总额的控制，不应该超过当期公司总收入的5%。,激励组合结构,基本工资等级结构设计思路,1。人员的岗位分类,2。人员的层级分类,3。同岗、同层（同地区）标杆工资的计算和确定,4。同岗、同层（同地区）基本工资等级结构确定,5。现有人员基本工资的测试,指定岗位、指定层级（指定地区）人员的基本工资等级结构,业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持,总监、中层经理、一般人员,以目前同岗、同层（同地区）人员的平均工资（计算）作为标杆工资,设计三个主要档位，每个挡位分为若干级，以标杆工资作为中档一级或其前后级别；按照不同的增幅比例，确定所有档内的所有级别,目前同岗、同层（同地区）人员的基本工资（实际）应该完全被包容，并且向上有适当的晋级空间,基本工资等级结构举例,增幅12%,增幅8%,增幅10%,一般销售人员（北京/上海/广州）基本工资等级结构,标杆工资,三个档次的划分可以提高员工的主动性和积极性。三个档次内设置不同数量的级别可以使员工有更高的追求目标。处于低档工资的员工希望工资增幅较大，而处于高档的员工希望保持并稳定提升，所以低档增幅高于高档增幅每个档次之间的增幅调整相对比较大（连续乘以相邻的两个增福比例），可以促进员工争取晋级,低档三个级别,中档五个级别,高档七个级别,人员岗位和层级的划分,营销总监,营销总监助理地区经理VIP大客户经理山谷蓝大客户经理,山谷蓝/泰科曼渠道销售代表VIP/山谷蓝高级客户经理,市场总监,产品经理维修经理,产品专员高级维修工程师各地区山谷蓝维修工程师,财务经理商务经理总经理秘书,采购管理库房管理会计人事行政专员,财务总监人事行政总监,出纳前台库管员各区域销售助理,标杆工资的确定,8280中档二级,1类地区：45002类地区：36003类地区：31504类地区：2700,5000中档一级,3260中档一级,4500低档三级,2950中档一级,13400中档二级,2000中档二级,中档一级,基本工资等级结构-1,业务岗位,中层经理,业务岗位,一般人员,营销总监助理地区经理VIP大客户经理山谷蓝大客户经理,山谷蓝/泰科曼渠道销售代表VIP/山谷蓝高级客户经理,四类地区中，北京/上海/广州的业务岗位的一般人员的标杆工资为4500，设系数为1；华北/东北系数为0.8；华东/华中0.7；西北/西南0.6。,基本工资等级结构-2,市场支持岗位,中层经理,一般人员,市场支持岗位,技术支持岗位,产品经理维修经理,技术支持岗位,产品专员高级维修工程师各地区山谷蓝维修工程师,总监,营销总监市场总监财务总监人事行政总监,基本工资等级结构-3,商务支持岗位,后勤支持岗位,中层经理,一般人员,财务经理商务经理总经理秘书,商务支持岗位,后勤支持岗位,采购管理库房管理会计人事行政专员,出纳前台库管员各区域销售助理,一般人员,商务支持岗位,后勤支持岗位,绩效奖金设计思路,1。人员的岗位分类,2。人员的层级分类,3。激励组合结构确定,4。考评和绩效奖金计算方法,5。新的基本工资和绩效奖金测算,对于所有岗位的人员来说，全额季度绩效奖金等于该员工当期的全额月基本工资。,业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持,总监、中层经理、一般人员,以人员目前的月度基本工资作为季度绩效奖金的基数，对不同岗位和层级的人员采用不同的激励组合结构,以考评最终分值作为绩效奖金计算的依据只有业务岗位可以领取超过100%的绩效奖金不同岗位和层级的人员的考核周期不同,估算现有工资费用结构（2002年）估算使用新的基本工资和绩效奖金的工资费用结构（按照2002年公司人员结构）,基本工资与绩效奖金结构比例,总监,中层经理,一般人员,营销总监,地区经理VIP大客户经理山谷蓝大客户经理,山谷蓝/泰科曼渠道销售代表VIP/山谷蓝高级客户经理,市场总监,产品经理,产品专员区域产品专员,维修经理,高级维修工程师各地区山谷蓝维修工程师,商务经理,采购管理库房管理库管员,财务总监人事行政总监,财务经理总经理秘书营销总监助理,会计出纳人事行政专员前台各区域销售助理,该比例为该人员目前基本工资总额与绩效奖金的比值。例如：市场支持岗位的某员工月基本工资为5000元，如果符合全额奖励标准，则其季度奖金总额为2148（5000*3/7）,结构比例,5：5（不封顶）,7：3,9：1,9：1,9：1,其他激励设计,建议增设的其他激励措施,销售冠军奖策略产品销售奖策略地区（或客户）销售奖优秀建议奖,产品培训商务培训管理培训其他培训,免费旅游带薪休假,表扬奖状,考评激励体系设计结构,体系设计的原则体系设计的目的总体设计思路公司部门和职位分类,考评激励体系设计的原则和目标,考评体系设计,激励体系设计,薪酬管理设计,考评指标的选择原则关键业绩指标(KPI)考评方法考评结果的使用,激励体系设计原则激励组合结构基本工资等级结构绩效奖金计算激励组合结构比例其他激励,薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整实施原则,薪酬管理调整思路,人事行政部负责公司全体员工的薪酬计算和发放,考评最终分值作为使用激励组合的前提条件，也是衡量激励结果的主要参数。考评最终分值对基本工资和绩效奖金的计算产生影响,薪酬计算,如果最终考评分值没有达到60分，在下一个考评周期的第一个季度，每月只能领取制定额度的基本工资,如果最终考评分值在60分和100分之内，在下一个考评周期，每月可以领取全额基本工资,常规整体晋级方案：80%的员工每年可以得到所处档次内半个级别的涨幅晋级，少数优秀员工可以在一年内得到一个级别的增加，另外，应该使极少数员工的工资下降半级,业绩达标晋级方案：在两个连续考评周期内达到80分的员工可以得到所处档次内半个级别的涨幅晋级；相反，连续低于60分的