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家乐福收费问题材料家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南站小镇圣格纳维埃夫带布瓦；它2000年财政年度销售额达到578.8亿美元，利润为39亿美元；家乐福全球的开店情况：目前有将近1万家店，其中大约有45%分布在法国本土之外。1959年，马赛尔富尼耶(Marcel Fournier)和路易德福雷(Louis Defforey)代表两个家族创立家乐福公司。创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样的地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Genevive-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。这便是家乐福的主意：hypermarket高级百货商场，俗称“大卖场”。1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。这是一个对购物习惯的微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。家乐福因此获胜。此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。重压下的他乡之路法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1995年中国第一家“家乐福”开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。反击沃尔玛1999年成为家乐福历史上的重大转机以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promods。富有戏剧性的是，家乐福和Promods曾是长期对手。Promods的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军(Champion)”和“大陆(Continent)”的商标。1979年，其麾下的“迪亚(Dia)”折扣店在西班牙问世。1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。世界第一大零售商、美国的沃尔玛(Wal-mart)已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国的ASDA，更让欧洲的零售业同行感到巨大的生存压力。而实际上，当时沃尔玛已经把包括家乐福和Promods在内的公司纳入它下一步可能并购的对象了。这种情况下，家乐福代表法国零售业采取了迅速行动，以避免坐以待毙的下场。家乐福和Promods几乎同时发现，只有把力量联合起来，才能抵御美国人对欧洲零售业的入侵，不仅如此，这种力量还会渗透到家乐福在拉美和亚洲的零售市场。正如很多分析家所认为的那样，家乐福和Promods的这次合作标志着法国零售行业对美国企业进军欧洲市场所采取的应对性防御措施。这次合并的最大好处在于，家乐福和Promods之间正好形成了优势互补。例如，Promods一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。而家乐福从来都给人以新锐印象，在这方面Promods则显逊色。合并之后，原Promods的“大陆”高级百货商场都更名为家乐福，而它们在法国的超市也都改叫“冠军”标准超市。现在的家乐福旗下有三大台柱：大卖场(Carrefour)、冠军标准超市(Champion)、迪亚折扣店(Dia)：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。新组成的家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团(超过了此前排位第一名的德国公司麦德隆)，去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元。截至今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。但在世界零售业排名中，仍次于美国的沃尔玛屈居第二。家乐福的野心通过CEO丹尼尔伯纳德的宣言显示出来：“我们正在成为全世界零售业的领导者。”不难预料，一场激战仍在进行。刚刚过去的7月11日，沃尔玛在北京的第一家分店正式开张这很可能意味着，中国是这场战役的主要战场。中国虽然早在1992年就开始进行零售业对外开放试点，但是当时的开放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳等五个经济特区，而在北京、上海，只允许各开办两家合资、合作连锁试点企业，并且中资要占到51%以上的控股地位。这对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，显然，按常规方式进入中国市场是不划算的。 家乐福采取了规避的方法，它与一家中资公司-中创商业公司在中国注册了合资的家创商业管理公司。然后，中创商业公司又注册了另一家商业公司-创益佳商城。创益佳再把自己经营的一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团很快就介入并且控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务，并公开打出了家乐福的金字招牌。靠着这种变通的方式，家乐福不仅堂而皇之地对自己的连锁店拥有了绝对控股权，还成功地在全中国铺开了自己的营销与采购网络。此后，虽然经历了2001年的股权风波，但是家乐福并没有放慢自己的扩张步伐。家乐福自从1995年进入中国内地后，采取的是遍地开店、全面铺开的发展战略。它最初把在整个中国的经营网络划分成华东区、华北区、华南区，后来随着市场的不断扩展，又增加了中西区和上海区。这五个大区一直实施的是各大区各自为政、分店采购的模式了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。了解运营策略家乐福在全球推行整体经营原则：销售高质量的产品；有选择地销售商品；每日低价；方便消费者；良好的客户服务以及舒适的购物环境。在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。例如，可口可乐等购买频率高的日用消费品属于敏感性商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才能超低价出售，给消费者以“名品低价”的感觉，稳定固有消费群；对于自有品牌商品、国外名牌这类非敏感性商品则高价出售，采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分策略。家乐福在中国的目标是做零售业的老大，它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。了解组织架构作为供应商，主要是和家乐福的商品部打交道，所以这里主要介绍其商品部的组织架构。 假如你是某化妆品公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于杂货部。杂货部又分成很多小部门，如11部、12部等，你的大部分产品可能属于12部。那你首先要联系的人是12部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。当这个合同签下来以后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销（如堆头促销）等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。不同门店可能会做适当调整：家乐福实行以门店为中心的管理体系，因为只有门店的经营者最了解该地区的消费者，知道如何使自己门店的经营商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者。利用这一体系，家乐福把以前集中在总部的权力下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权等。当然，在权力下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。沿用上面的例子，你是一个化妆品公司的重点客户经理，你依然要和管理化妆品那个部门的人打交道，比如说杂货部的12部，这里主要是该部门的主管、处长等。下面我们来看看各个部门的具体职能：1营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。2市场部主要职能：店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。3储运部主要职能：（1）控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；（2）零库存管理，从食品类入手实现零库存；（3）产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；（4）对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。4生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。5销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。6信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统DSS（内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用）和 EDI（电子数据交换）。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。了解商品分类家乐福的商品大致分三类：赚取利润的（如某些进口商品）、赚取销量的（如某些周转快的商品）和获得费用的（即也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品），大概比例是1：4：5。杂货部是一个比较大的部门，约占50%60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。仍然以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问（促销人员）进行销售工作。当然，如果你的产品更趋向于大众化，也可以把产品陈列在货架上销售。了解采购凡是和家乐福打过交道的人都说“你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会坚持就是胜利这句话是多么的正确”。其实，家乐福一直在培养其员工养成一种“进攻型”的态度来面对供应商。这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑：1让销售员对得起他们的工作，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。2对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应应是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。3永远要求那些不可能的事情。对于要谈判的事，要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间、做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”我们的让步。4告诉供应商：“你需要做得更好”。不断重复这个说法，直到供应商开始认为自己现在做得真的很差；在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。5把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，采购员要声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。6采用“去皮”原则。80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。了解定价、促销家乐福采用“高低价”原则（高价、低价、和市场同一价格三类），有一个专门的定价部门。定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来。每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研。家乐福的促销位置（这些位置是收费的）多集中在货架两端（端架）、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：（1）货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子（正常货架的中间区域）和区域集中促销。（2）店庆、节假日促销。（3）中心主题促销。家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。（4）集中品牌促销。根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。了解新品上市其实，任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、 吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有媒体支持等。当你消除了家乐福的这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU的数量。基本流程如下：假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定货量。家乐福在中国这个全球最具吸引力的市场又一次需要大规模的危机公关，这是它自1995年进入中国后遭遇到的第二次危机。由于采取了“曲线扩张”策略，中国原国家经贸委在2000与2001年间对它进行了“整顿”。现在对它“发难”的是成立仅8个月的上海炒货行业协会。 6月13日，上海炒货行业协会秘书长陈恩国在与家乐福就降低“进场费”第二次谈判破裂后，向媒体宣布了该协会的决定：从14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向全国的34家家乐福大卖场停止供货。 事态正在迅速演变之中。6月18，上海糖烟酒茶商业行业协会、上海豆制品行业协会、上海百货行业协会、上海交电家电商业行业协会、上海冷冻食品协会、上海内衣行业协会、上海冷藏库协会等七家协会登门拜访上海炒货行业协会，表示支持该协会的行动。6月19日，家乐福（中国）总公司主动约请上海炒货行业协会准备双方的第三次谈判。两次谈判失败 据上海炒货行业协会秘书长陈恩国披露，今年4月22日和5月2日，上海炒货行业协会向家乐福先后两次发出邀请函，希望双方谈判。家乐福的回答是需重发一份英文邀请函，该协会照此办理。家乐福又要求改发中文函，协会又于5月9日再发了一份中文函。随后，家乐福方面派出了一名法方代表接待了该协会的5名“谈判小组”成员，小组成员包括四家企业（正林、洽洽、三明、台丰）代表和陈恩国。但会面时这名法方代表表示他对此事不清楚，第一次谈判搁浅。 经过该协会几次和家乐福方面联系，双方约定上周五（6月13日）下午3点在上海武宁路家乐福进行最终谈判。谈判中，上海炒货协会代表其下属的炒货企业阐述了他们的要求：新一年的费用应在原有基础上降低50，不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款以及老店翻新不得收取费用等11条动议。但是该协会的要求没有得到满意答复，经过一段时间的谈判，由于双方的条件相距甚远，最终未能和解，谈判宣告破裂。 6月13日当天，上海炒货行业协会秘书长陈恩国向媒体宣布了该协会的决定：从14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向全国的34家家乐福大卖场停止供货，并向媒体披露了家乐福“进场费”清单。家乐福的声明 6月16日，家乐福（中国）总部向部分报道过此事的媒体发出一份声明。声明共5条，主要内容为：家乐福并未与上海炒货协会闹翻，家乐福与炒货厂家的合作关系一直保持良好；媒体关于本次事件的报道失真，上海炒货协会出具的“进场费”清单不具有意义。 18日，上海炒货协会通过媒体就家乐福的“声明”作出回应，称家乐福“进场费”清单确实存在，若有必要可以出具清单原本。 本报记者多次联系家乐福，但均被告知：“现在不单独接受任何媒体的采访。” 一位不愿透露姓名的人士称，在整个事件当中，家乐福方面保持了相对强硬的态度，主要原因是：在谈判之初，家乐福一直以“不认为协会具有广泛的代表性”为由，拒绝和协会接触，与此同时家乐福想通过“分而治之，各个击破”来瓦解协会，并有所行动。 据悉，在第一次会谈前，家乐福曾告诫过一些骨干企业的老总：“你们知道台湾的行业协会是如何自动瓦解的吗？家乐福是永远不同协会会谈的”。之后，也有媒体报道：家乐福曾经做过2家企业的工作，要求其单独和家乐福签署进场合同。但以上消息均未得到家乐福方面的证实。 陈恩国承认为防止家乐福“分而治之，各个击破”，该协会11家常务理事企业内部签署了一个协议：在行业协会谈判达成一致并签约的前提下，任何企业不得单独和家乐福签约。利益博弈 陈恩国说：“冰冻三尺，非一日之寒！此次我们和家乐福之间的矛盾并不是短期内形成的。长久以来，我们协会的某些成员企业与家乐福之间在进场费问题上一直存在着一定的分歧。此次事件并不像外界所想象的那样有明确的导火线，只是我们协会选择了一个适当的时机，把这个问题摆在了桌面上。” 交涉为什么会选择在4月份开始呢？ 陈恩国表示主要是基于两方面的考虑：其一，去年11月协会才成立，而这件事如果不以协会的名义出面交涉，事情就很难取得进展，任何企业单独都干不成这件事；其二，明年3、4月份是各个企业同家乐福签署新一年进场合同的时间，这个时候提出来正合适。 陈恩国先生向记者提供了一张家乐福开具给某炒货企业的入场费清单，他称这些名目繁多的费用分摊在本来利润就很低的炒货企业头上，令供货商怨声载道。 上海炒货行会会长、上海三明食品有限公司董事长尹文明先生告诉记者：“家乐福的这种行为，我认为是在中国恶意打压民族品牌，它就是在你的产品还没有做大的时候，通过收取高额的附加费来打压你。如果你提出疑义，它就会用其他同类产品来替代你。即使当时你的市场份额占第一，那么他就用第二、第三的品牌来取代你，从而起到打压你的目的，使你的产品无法做大、做强。而他们对像可口可乐、百事可乐等强势品牌的态度、方法、收取费用的标准都是不一样的。我们阿明瓜子每年在附加费的支出方面就要达到商品出厂价的36。而据我所知可口可乐等大品牌产品的附加费大约在出厂价的5左右，这极不公平。去年一年，阿明在家乐福的销售额达到1200多万，但亏损100多万。我们现在是贴钱销售。” “台丰”的老总抱怨：在家乐福进入中国之初，为了迅速打开中国市场，不收进场费等附加费。“台丰”和家乐福的蜜月期大概维持了23年，随着家乐福在中国市场的成功，蜜月期也结束了。随后，各种费用就接踵而至，再加上由于前几年在大卖场的销售成功，某些企业盲目投入，导致企业现在进退两难，现在是做得越大，死得越快。在连年亏损的形势下，他的企业将不得不裁员130人。 逼宫之后 尹文明不无担心地对记者说：“家乐福这种收取高价附加费的做法，越来越被国内的一些卖场企业效仿，家乐福这种做法正在向整个连锁行业蔓延，对我们炒货企业来说，压力越来越大。” 针对大卖场收取高额进场费的问题，中国连锁经营协会副秘书长裴亮给出了这样的看法：“进场费”问题是全世界工商关心的话题，国外也有“进场费”，也有这样的争论。买方市场决定了目前中国商业零售终端对上游企业的发言权，这也成为“进场费”生存的土壤。“进场费”事实上是变相的“低价采购”，与沃尔玛等卖场较透明的低价采购殊途同归。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当的比重，某种程度上也反映了市场客观的供求状况。从这个角度来看，如果零售商一味地追求“进场费”，而非消费者的满足程度，谁“进场费”交得高谁“进场”，那么，最终它也会被市场淘汰。 由于这是家乐福等外资零售商进入中国市场以来，第一次面临这样的问题，上海其他一些连锁企业都不愿意对此事加以评论。一位不愿意透露姓名的连锁行业人士告诉记者：“其实进场费几乎在各大卖场中都存在，家乐福此次问题是在收取进场费的尺度上出现了偏差。”他们都不愿意看到家乐福“失败”的结果，认为一旦这样的先例开出，他们的麻烦也将接踵而来。 由于此次事件是跨国零售巨头在中国遭受的首次“逼宫”，怎样妥善地解决问题已引起各界广为关注。但业内人士普遍认为家乐福妥协的可能性很小。 他们认为，家乐福的商业运作模式决定了家乐福必须以收取高额“进场费”来获取利润。从目前来看，国际上的所有大卖场，究其赢利途径而言，一般只有两种：其一，通过收取“进场费”和咨询费来赚取利润，这种方式供货商不用把自己的详细利润、成本清单罗列给销售方（卖场方面）；其二，卖场通过先进的物流系统等有效方式来赚取利润，但此种方式要求供应商向卖场方面提供详细的利润、成本清单。前者的代表就是家乐福，而后者的代表是沃尔玛。 另外，家乐福不会轻易开妥协的先例，一旦这样的例子一开，其他的一些行业协会也会相继效仿，这样一来，家乐福以后的麻烦必将接连不断，家乐福在中国的利润空间将大幅度地被压缩。失去中国这块“大蛋糕”，是家乐福所最不愿意看到的。盘剥供货商？ 最近上海炒货协会向家乐福公开叫板的事件在零售业一石激起千层浪。6月13日，上海炒货协会称其会员单位因不堪承受家乐福高额的进场费而试图与家乐福方面进行谈判，然而首次的谈判结果并无突破性的进展。在各种媒体的相关报道中，上海炒货协会以一种弱势的、深受其害的面孔出现，争取到了最大的舆论倾向，家乐福似乎成为一个剥削者，顿时千夫所指，以至于一向不在媒体前面露脸的家乐福中国区最高级别的官员也不得不找到中央电视台诉说苦衷。 家乐福对供应商收取高额进场费的做法在业界早已经不是新闻，据说，国内的很多零售商收取进场费的做法也是从家乐福学来的。很长一段时间以来，无论是零售商还是供应商，大家似乎都相安无事，在外界看来，供应商进超市首先要交进场费，这种模式已经成为不成文的规矩。 而随后美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家用电器业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有拥有39家大型超市的家乐福宣称有盈利2002年家乐福在中国的净销售额已经达到12亿美元。在这种时刻，美林公司出台的这份报告自然使人把家乐福的盈利与它采用的让供货商“忍无可忍的剥削方式”联系在了一起，而跨国零售巨头一直为国内企业所仿效的先进管理模式与物流效应似乎并未为其营业状况带来直接的效果。 在家乐福中国区最高官员的诉苦中，我们了解到：家乐福向供货商收取进场费只不过是把在国外采用的方式移植到了中国，向供货商收取进场费其实是一种国际惯例。而一些供货商却不这样认为，这些供货商表示，在家乐福刚刚进入上海的时候，收费并不高，很多费用是在供应商大量进入之后增加的。据说，这次被逼“发难”的上海炒货协会里的几家供应商都是随着家乐福收费的增多从盈利走向亏损的。 另外，据河南思念股份有限公司介绍，要成为某零售商的供应商，首先每店要交一万元的进店费，每增加一个新的品种需要支付5000元，一个合同签下来要7080万元。还有的零售商要求供应商第一批货免费供应，而且要求供应商承担部分物流费用，而这在该零售集团的母国是不可想象的。同时，一些专家表示，在目前激烈的市场竞争中，是很难靠正常的经营手段去盈利的，在零售商所销售的产品中，至少有7080%的商品是亏钱的，零售商之所以能赢利，在很大程度上是靠进场费支撑的。 意在全球供应链 看来，无论像家乐福这样的零售商还是像上海炒货协会这样的供应商，双方都有足够的理由各执一辞。就算家乐福的盈利是靠收取了高额的进场费来获得的，在外人看来，这似乎也是“一个愿打、一个愿挨”的买卖。从上海炒货协会“底气不足”的抗争中，我们可以略见一斑。上海炒货协会开始是宣布撤出向家乐福供货，然后改口“暂停”供货，按照有关方面的解释这样做的原因是不想让供货商受到更大的伤害。 按理说，对于由于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做到“惹不起，躲得起”吧，那么，为什么在与零售商的较量中，供货商仍然显得“底气不足”呢？ 在上海炒货协会对抗家乐福的这次事件中，我们了解到，一些炒货企业在卖场、超市、便利店将近占了其85%的市场份额，其中大卖场最高，在一些供货商的眼中，家乐福提供的这个大卖场是不可替代的、最大的销售平台。除了销售额方面的因素，一位专家介绍说：像超市、卖场这样的零售终端所提供的广告宣传的功能也是一些供应商对零售商产生依赖关系的重要原因。通过超市或者卖场，这些供货商不仅可以做广告，而且广告促销的效果可以马上通过这些零售终端反馈出来。 另一方面的重要原因是，进入了这些跨国零售集团后，一些供货商也就有机会可以凭此进入其全球采购链，从而迈入国际市场，这对中国的制造业来说，也有着巨大的诱惑力，因为这不仅为它们的产品开辟了更大的销售市场，而且，一些“内行”的客户也会因为他们成为了商业巨头的供货商，从而对会他们产品表现出更大的兴趣。据说，1995年成立的民营企业宁波温泉制刷有限公司在成为GE的供应商之后，每年只能接到GE不超过万元（美元）的定单，而每接一次定单，都有一套出口手续要办理，几十或几百美元的一票货，有时连报关的手续费和运费都不够。尽管跟GE打交道并没有让自己挣到钱，但当提到自己是GE的供应商时，一些客户就会对他们另眼相待。从这个角度来看，我们就不难明白，为什么零售商向供应商收取进场费，会被这位家乐福中国区的最高官员认为是一种很成熟的商业模式、而供应商为什么又会“委曲求全”的原因了。不仅是家乐福，包括7-11等在内的许多跨国零售商都在采取这种方式，据说后者更有过之而无不及。在供货商和零售商的这场“博弈”中，其实早已经不存在是不是合理的问题，而是如何去讨价还价，或者说谁更主动、谁比较被动的问题了。 如何占据主导 供货商对零售商深深的依赖关系导致了零售商在这场博弈中占据了更加主动的地位。改变自己对零售商这种严重的依赖关系，或许是解决问题的唯一途径，这也就是为什么事后有专家分析，类似这样的供货商的发难事件，从结果来看，几乎不会对零售商产生任何不利的影响。那么在这样的较量中，供货商如何才能占据更加主动的地位呢？家电市场供货商的一些经验或许值得其他行业的供货商借鉴。 在家电行业，一些零售商与供货商之间其实也存在着互相依赖的关系。但是由于家电供货商销售渠道更加多元化一些，比如很多厂商开设了自己的专卖店，在这种情况下，形势对供应商也就变得更加有利，“东方不亮西方亮”，在防止零售商之间因为恶性竞争而挤压厂商利润的行为时，他们也就掌握了更多讨价还价的余地。前一段时间，在国美、大中两家家电零售商同时发动的采取降价促销活动中，就有多家国内厂商宣布撤出降价行动。 除了建立多元化的销售渠道外，宝洁和可口可乐等一些国际成功企业的做法无疑也值得推崇。在与零售终端的较量中，宝洁等公司早就形成了自己的一套行之有效的方法。麦肯特企业顾问有限公司高级培训顾问孙路弘曾经介绍，宝洁通过传递品牌意识的广告吸引消费者产生购买需求，而商家为迎合消费者的购买需求而采购某种商品，这个办法是效益最高、也是抑制商场还价能力的有效手段，对意欲占领全球市场的厂家来说，这种方法尤其显得重要。“自助者，天助之”，占据主动，才能赢得最大利润。家乐福，凭什么牛气哄哄？上海炒货行业协会也许在做一件无聊但能博得大家同情的事情，但最终是得不到家乐福真正妥协的。 市场不同情眼泪，供货商的抱怨是解决不了问题的，抱怨再多又有什么用？毕竟市场还是要做。我们只有正确认识进场费，并从企业自身积极寻求解决办法才是现实的出路。 现在的超级零售“大鳄”缘何要向供应商收取各种费用？ 我们只有做到知己知彼，才能在市场竞争中处于主动地位。 家乐福，你为什么要收“通路费”？业界普遍认为所谓的“通路费”是由家乐福首先引进中国，此次遭遇供货商第一次以行业协会形式“叫板”，自然引来了广泛的关注。好像大家口头上对家乐福深恶痛绝，但事实上在实际行动上还是极力讨好家乐福，为什么？ 家乐福中国公司批露，年其销售额达到亿元。如果把这个数字放到中国商业信息中心发布的“中国零售业百强”的销售额排名中，家乐福排到第四名，仅次于华联集团、联华超市和大连商场集团，超过北京国美的亿元；而如果以零售额来计算，家乐福可排到第二名，仅次于联华超市的亿元。同时家乐福排在中外合资零售企业销售规模第一位，比沃尔玛销售量（约60亿）高一倍。 不知大家有没有注意到，家乐福为何在中国发展的速度远远高于沃尔玛等其他外资企业？众所周知，沃尔玛在全球500强中销售收入名列榜首。但是在中国为何敌不过家乐福？原因在于家乐福和沃尔玛是两种完全不同的盈利模式。超市（特别是大型连锁超市）赚钱的方式大致经过三个阶段：第一个阶段是靠进销差价盈利；第二个阶段是向供应商要钱，即所谓的“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”，拼命讨好消费者，而不管厂家的死活；第三个阶段就是优化供应链，通过降低物流成本来盈利，最典型的是沃尔玛。家乐福目前就处在第二阶段，而且这种模式在中国大陆暂时非常适合，为什么？因为现在我们的物流水平达不到，所以沃尔玛的通信技术手段在中国发挥不了威力，而且中国的消费者还是喜欢在市区购物，不喜欢或不可能去郊区的沃尔玛购物。你在广州的海珠区走走就知道，小小一个区居然存在家乐福、百佳、好又多、岛内价等5个大型超市，而且各个生意火爆，因为消费者实行的是“就近原则”，好又多从布点密度的5公里改为1公里（步行15分钟）不无道理。这就是中国的现实情况，家乐福把握了，所以发展就非常快。供应商要想动摇家乐福赚钱的根本，可能吗？ 此外，优胜劣汰是市场竞争的不变法则，其实超市收取进场费背后的真正原因，是供货商与供货商之间的竞争使然。对于供货商来说，超市的货价资源是有限的。也就是说，超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。你不去抢占超市，竞争对手就会去抢占，没有终端货架，产品再好消费者还是购买不到，也就无法实现销售。 家乐福已进入的城市（共个城市、39家店铺）哈尔滨、沈阳、大连、北京、天津、青岛、上海、成都、重庆、武汉、长沙、南京、无锡、上海、苏州、宁波、深圳、珠海、东莞、广州、昆明 进场费是投资还是支出？超市已成为现代零售业最主要的商业形态，尤其是在像深圳、上海这样的城市，超市成了消费者购买日用消费品的“守门人”。超市客流量大、辐射范围广，产品销量大，同时超市也是企业形象很好的展示窗口。 虽然供货商的产品进入超市渠道要付出高额的进场费，可为什么还是有那么多供货商趋之若骛？因为进入超市渠道能给供货商带来很多好处和回报。其实，我们不能把进场费当成一种纯粹的支出，其实它也是一种投资行为。 很多人想当然，做超市肯定是亏的。是吗？南京雨润和郑州思念就是依靠超级终端而很快成为行业知名企业的典型案例。笔者认识的一位做市场的经理谈到，以前他们和一家超市谈，进场费是7000元/月，他们一合计，进去肯定会亏损。但是不进当地超市，又打不开当地市场。怎么办，最后咬牙进了超市。结果咋样，该超市一个月的销量就达到2万多元。“跑百家不如跑一家”，最重要的是，由于超市的终端传播力和示范作用，该产品很快在该市打开市场。当然，一旦你想在超市站稳脚跟，你就必须提高你的效率，改善你的管理，否则会输得很惨！ 企业在投放广告方面从来都是一掷千金，但为何在应对超市的进场费时又是如此“斤斤计较”呢？即使你的广告震天响，如果在超级终端找不到你的产品，你的广告费可能不止一半浪费了吧。现在的超级终端不仅仅起到了销量的作用，还有很重要的作用就是形象宣传作用。但有一点我们必须明白的就是，我们不能盲目追求进大卖场，我们要做的终端是“有效终端”，选择一些重点大卖场做好做透，可能比全面撒网更有效率。我们不能为做超市而做超市，要有整体规划，认清超市在企业整个通路体系中的地位和作用。 事件的可能结局上海炒货行业叫板家乐福的结局，笔者采访了一位业内人士，该人士认为事件的可能结局：一、家乐福绝对不会让步，因为这对家乐福来说，后患无穷，也动摇了其多年来的盈利模式；二、上海炒货行业内部联盟可能会瓦解，内部“汉奸”会出现；三、即使内部联盟不瓦解，家乐福也有其他进货渠道，比如从经销商那里。 一般的大卖场至少需要100个供应商，稍微大一点可能至少200300个供应商。但目前家乐福的供应商肯定不止这个数，而上海炒货行业只有11个理事单位，对家乐福来说根本不算什么。何况，还有部分理事单位会中途“叛变”，在市场竞争中，只有永远的利益，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。所以上海炒货协会的胜算把握不大，甚至为零。 此外，家乐福向供应商收取费用并没有违反法律，也不在物价局管理范畴之内。媒体再怎么同情弱势群体（供应商），但是没有用，家乐福本身代表着目前本土零售行业一种主流方向，任何人不可能抵挡。即使在中国全面抗击“非典”的战斗中，家乐福也不忘在中国的积极扩张。家乐福在天津分别于5月21日、28日先后又有三家分店挂牌开张。面临越来越大的“大鳄”，企业到底该怎么办？这也是众多供应商企业需要思考的问题。 笔者在这里对像家乐福这样的超市仰仗自己货架资源对供货商“作威作福”的收费行为并不赞同，但是我们只有做到知己知彼，才能在市场竞争中处于主动地位。 链接： 美国零售业的发展曾经也经历过我们现在这个阶段。美国在1936年也是像目前中国一样，零售业拼命跑马圈地，连锁超市“店大欺厂”，向供应商提出种种条件，要求供应商加大折扣、交进场费等等。最终迫使全美中小制造商及经销商联合向联邦法院起诉，从而成就了罗宾逊波特曼法案(别名连锁商店价格限制法)的出台：对有可能垄断市场的商家，不许它向供应商收进场费，不许向供应商要求特殊折扣等不合理费用，必须一视同仁，对供应商不能采取大小有别的政策。 但是，我国通过法律的形式来规范工商关系，是否还很遥远呢？在相关法律出台之前，我们的供应商也许只能“认命”，积极加强自身的内功修炼。进场费的收取自然引来了众多人的关注，尤其是现在的进场费早已超越大型零售商收取的范围，例如，一些酒店也能找供货商收酒水进场费（“开瓶费），医院从药品批发商或生产商收取的“处方费。限于本文主旨，笔者将把分析的重点放在零售商收取的进场费上。家乐福选择供应商的条件A供应商分类：家乐福将供应商分为四大类：工作、代理、批发、贸易B贸易条件：1供应商在保证他所提供的商品品质的同时，提供市场上最优惠的价格。2供应商送货时应按家乐福要求提供相应版权证明。3在合同中必须记录下供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。供应商应遵守合同规定的运货期。4家乐福将按合同规定同供应商结款。如果不能按期结款，“家乐福”愿意支付每天货款总额的05的罚金。5协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在家乐福同意后一个月生效。6每次到货都必须附有发票，否则拒绝收货。发票必须详细注明进价(不含税)、增值税以及进价(含税)。7英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。8每月货款总额的3扣作佣金。C商品细则：1供应商在报价及商品陈述势必需列明所供应的货物可否退换，最小订货量、运费是否包括在内，并列明报价是否含税。2供应商在商品介绍时必须说明附带的服务，如是否带衣架(服装)、打标签、维修安装、特别包装等。D付款条件：1到货天2月结60天E进场费用：1进场费：新品上架费2000元品牌，新进供货商费(另定)。2促销费：a促销活动费：“家乐福”与供应商共同举办的促销活动：次数每年(另议次数)，每年20天，由供应商提供一定的折扣、提供免费商品、提供一定价值的赠品。b促销费：700元促销排面，400元排面赞助金，海报赞助金另议。3赞助费：a家乐福在特别年节(元旦、春节、劳动节、国庆)收供应商各1000元赞助费。b开业赞助费：1万元现金或实物。c店庆费：每年店庆赞助金 3000元。从1991年起，沃尔玛在全球零售业排行榜上一直位居第一。它的成功，来源于她的顾客第一的理念、先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。 沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。成为沃尔玛的供应商，企业必须满足以下条件： 1、提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。 2、所提供的商品价格必须是市场最低价。 3、必须提供全部的企业及商品资料。 4、首次洽谈或新品必须带样品。 5、有销售纪录的增值税发票复印件。 6、能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。 7、供应商应提供以下的折扣： A、年度佣金：商品销售总额的1.5% B、仓库佣金：商品销售总额的1.5-3% C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助 D、新品进场费：新品进场首单免费 8、供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。 9、沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。与家乐福打交道细节如金 了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。一、谈判准备及流程 新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。 和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判： 全年合同谈判一-新店开业谈判-一新产品上市谈判一-促销活动谈判。 说明：新品进场设定条码时。我们要注意如下几个方面： 新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制于粘贴标签上。除非家乐福（中国）管理咨询服务有限公司予以同意。条码一旦确定，并知会家乐福后，如果厂家想对该条码做任何改动，必须书面通知家乐福（中国）管理咨询服务有限公司，并征得其对此改动的同意。删除单品的条码不能在该单品被删除后一年之内重复使用于其他单品之上。新品进场后，如果你没有做到上面任何一项规定，就有可能向每一家销售该新品的门店交纳违约金，该违约金将会从货款中直接扣除。二、合同主要条款解析（一）最小起订量家乐福订单中最小起订量（即订单中 OtyPack一栏）是根据商品的包装、尺寸大小、陈列要求、预估销量，由厂家向家乐福提出建议。家乐福总部安排进入系统，生成最小起订量。（二）费用在家乐福的合同中除了返利外，所要