基于平衡计分卡的企业战略模式构建

基于平衡计分卡的企业战略模式构建谢彭郎内容摘要对企业战略中面临的问题展开讨论，并根据平衡记分卡这一强大工具进行企业战略模式构建。在这个模式构建中，本文从三个方面进行，第一方面就财务衡量的方法和问题进行探究中，从突破财务衡量的局限性入手，引出平衡计分卡；第二方面是根据平衡计分卡的逻辑转换方式进行阐述，探究获得一种平衡计分卡与战略之间的具有同构性的认识；第三方面是则根据经典平衡计分卡的生成逻辑导向企业战略模式，首先是对经典平衡计分卡的四个维度分别进行阐述，在阐述的基础上，以战略地图的方式结构化的建构出基于平衡计分卡的企业战略模式，最后是精要的阐述了平衡计分卡在企业战略模式中的转化运用。关键词 平衡计分卡 企业战略模式 结构化 战略地图English abstract：The problems faced in the enterprise strategy are discussed, and the enterprise strategic mode is constructed according to the poerful tool of the balanced scorecard. In the construction of this model, this article is carried out from three aspects. The first is to explore the methods and problems of financial measurement. From the limitation of financial measurement, the balance scorecard is drawn out. The second aspect is to elaborate on the balanced scorecard, and to explore a balanced scorecard and war. In the third aspect, the first is to explain the four dimensions of the classic balanced scorecard. On the basis of the elaboration, the enterprise battle based on the balanced scorecard is structured on the basis of the strategic map. The last part is a brief introduction to the transformation and application of the Balanced Scorecard in the strategic mode of enterprises. Key words: Balanced scorecard enterprise strategy mode structural strategy map 现代管理学之父彼得.德鲁克曾在巨变时代的管理一书讲到：“重要的不是工具，而是工具背后的概念。这些概念将孤立地使用且具有不同用途的方法转变成一个完整的信息系统，而人们过去总是认为这些方法是毫不相干的。”1的确，重要的是理解每一个工具背后的概念，而对它的理解会加深我们对工具的把握。平衡计分卡作为化战略为行动的工具被提出来后，我们不能仅仅停留在对它拿来就用的工具应用中，还更应该对工具背后的概念进一步加深理解。所以，本文准备从三个方面进行阐述基于平衡计分卡的企业战略模式构建。第一方面就财务衡量的方法和问题进行探究中引出平衡计分卡；第二方面则平衡计分卡这一工具的概念阐述中得出平衡计分卡与企业战略具有同构性的关系；第三方面则根据经典平衡计分卡的生成逻辑导向企业战略模式的构建进行操作性的阐述。一、 从财务衡量到平衡计分卡（一）财务衡量的方法在平衡计分卡未形成以前企业战略几乎处于描述性的类型。处理方法是形成各种战略性文件，内容大多描述了企业的使命、愿景、核心价值和长短期目标等等，并形成一种记分卡的形式，进行指导和管理。战略的逻辑关系是综合与分析分裂开来，具体即是战略作为一个总体性的大筐，什么东西都往里面装。形成一种模式即Y=f(X1,X2,Xn)在这个公式中，Y为现象即企业战略，而X1到Xn为决定企业战略这个现象的诸独立的因素和变量，而f表示这些独立的因素或变量之间的线性整合的关系。在这种模式下，主要指导思想是传统的原子论与整体论。根据原子论理论的传统，它把高层次的复杂现象简单地归结到低层次的孤立性实体上来进行机械的解释，这样事物的整体性行为被归结到分解了的部分来进行机械的解释，即，事物的质的方面就被归结为量的方面来进行解释。用数学表达式为：整体=部分。而按照传统整体论的思想，整体就是整体，是一种没有内容的只是形式的整体性，即是一种没有分析了的简单综合，这样的整体就被做成了一种简单的空头口号，在指导过程中不能根据自身的逻辑要求来进行有效的解释，而需要借助与其他外在的东西才能得到理解。在这样的理解中，记分卡成为一种形式的操作，它只是被人为的结合在一起的操作而已，内在逻辑关联不清楚和根本出现了不平衡现象。例如当时非常成功的会计系统，注意，这里说它非常成功是因为它比别的衡量方式而自成体系，可以说它以它的方式处理了普遍与特殊的关系，即会计系统之所以能够自成体系是因为它属于量的关系范畴，它以量的普遍形式把所有东西的特殊性都抹平了，也就这样形成了自己的体系，形成了一种通用的商业语言在经济管理中得到普遍应用。比如在卡普兰的前期著作中，对这一问题的解决办法是以系统整合的方法提高管理会计的处理范围。在成本管理系统设计一书中，卡普兰对成本和业绩管理进行了创新，提出了各种概念，并且系统的整合了这些概念，在两个方面进行强调：第一，对作业成本进行精确的系统性分解定位而进行有效的计算；第二，通过持续的或间断的改进过程在整体上来降低成本费用，这样会使得企业获得成本竞争优势，即能够在保持和提高利润的同时能够减少成本支出。在成本与绩效一书中，把管理、财务和会计领域进行整体思考，展示了根据先进的会计法原理有效的来进行推动企业的经济绩效，并整合创建了以知识为基础的企业管理系统，以便为当时和过去的企业经济绩效提供了有意义的管理信息。但是，在以会计系统为基础的财务体系构成企业管理中的整体性的体系时，它形成了一个边界，这个边界就是没有差异存在，全部被量化。没有差异存在就造成了整体没有分离的动力现象。可是每一次成功的衡量都来源于分离现象的存在，即差异的存在，在管理过程中叫“相关性遗失”。这样，发现财务体系它抹平一切给自己带来的整体性其实只是一种单一性，所以需要帮助财务体系找到自己的动力机制来突破自身，这个动力机制可以说就是寻找不平衡的现象，并建构相关性。在这个时候，财务体系可能发生的不平衡现象在哪里呢？先来看企业的实践活动中的现象吧。（二）财务衡量的不平衡问题财务中长期目标与短期目标的不平衡。这个是财务体系自身在时间上的缺陷，财务体系以会计系统为基础而构成的各种指标中，企业的会计部门为企业财务状况而制作了损益表和资产负债表，它们反映企业在净利润、毛利率、营业额、负债和资产方面的情况，并在此基础上依次计算出各种财务比率数据。在这里形成的传统财务信息中包括资产负债表和收入状况上的历史性数据报告，而且在利益相关者的压力下，都用这些指标来进行评估企业经济绩效，通常认为是财务数据越好，企业就越成功。而且在时间上，对于未来的企业整体状况将是形成一种单一的局面，即在短期性的财务业绩衡量中，并不能如实且完整地表明企业绩效、财务潜力或长期发展的能力，而且还容易形成目光短浅的发展模式，有损于企业未来的长期发展。财务中非财务与财务的不平衡。前面已经表明，财务在以会计系统为基础上形成的体系时，会计形成的指标就只能是企业管理中整体性的系统性部分，这样就还有其他系统性部分构成在财务体系之外。在企业的管理活动中，财务分析以会计的处理方式不能够处理企业管理中整体性的其他部分啦。这个时候，就会产生一种企业管理中整体性的构成性的缺失，这样就造成了不平衡，而这种不平衡性正是推进财务体系突破自己的时候，或者说是财务体系本身应该去改善的地方。在这些现象中，发现，构成企业的不平衡现象根源于以会计系统形成的财务体系的处理方式本身有问题。在这个处理方式中形成的财务指标根本上形成了时间上的不平衡和体系结构自身的不平衡。伴随着企业战略管理的兴起，这个问题更加突出，矛盾越来越明显。也正是战略管理思想给这个问题提供了新的处理问题的方式。那么现在的问题就是，在不平衡现象中怎么样去构建平衡？具体在企业管理活动中就是怎么根据企业战略去构建一种平衡记分卡。二、平衡记分卡与企业战略具有同构性在这种思想的探寻中，1990年罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出一个解决方案的模型平衡计分卡。这意味平衡计分卡的诞生，同时也表明平衡计分卡必须要导向企业战略管理2。这个模型以财务为学习榜样，构建了另外三个相对独立的系统，即客户、学习与发展和内部运营。这样，就要用这四者来构成一个比较完整的企业管理体系。这里面主要解决的问题有二。其一是这四者自身的构成问题；其二是这四者之间的关系问题。要解决两个问题，平衡计分卡提出了三解决步骤。逻辑是核心，它强调的不仅仅是构成因子之间的因果关系，还有另外相对独立的系统之间的整体构成逻辑，可以说每一个系统同时以自身的系统性容纳其他三者的因子在内，这样就构成了一个你中有我我中有你的关系，在整体上满足了系统的协同。平衡是原则，它强调的是整体的全面性、辩证性、发展性和系统性，不仅仅要强调整体系统自身的平衡，还要强调系统的内部和外部的平衡，防止局部最优对整体最优的负面影响。关键是要求，它主要强调的是不能面面俱到的去搞，要抓关键讲经济，要把复杂的东西简单化。在坚持这三个解决方式的原则下，平衡计分卡开始学习前面财务的核心思想，进行量化构成系统和系统的构成因子。其形成的基本逻辑有，（1）如果你不能描述，那么你就不能衡量；（2）如果你不能衡量，那么你就不能管理。总体上来说，它需要把所做的事情进行可视化、数字化。不过，这里有一个问题就是除了财务它自身能够形成封闭的系统外，这源于其处理方式的结果；其他三个都不能得到自我封闭。那么在这里就会发现一个有趣的现象，财务要打破封闭，提升自己的处理范围，而其他三者却要形成自身封闭，以完善自己的处理方式。在这种情况下，它们每一方都不能自己到达自己的要求，那么我们就会发现，这个问题就是前面提到的处理方式的转变。这种转变不意味着平衡计分卡的设计要彻底的否定财务处理的方式，而是要扬弃它，即在更高的层次上来利用保存它的处理方式，这个更高层次就是重构整体性、系统性和协同性的关系3。这就看到平衡计分卡对整体和部分的处理方式了，即每一个部分都是一个整体，而整体又会成为更大系统的部分，最后在一个不能成为部分的整体中到达协同完成。这个方法体现在平衡计分卡的发展过程中，从驱动绩效的量度到化战略为行动，从战略中心型组织到战略地图和组织协同，无不贯穿这种思想4。所以，在整个平衡计分卡的发展过程中，它都具备战略的属性，也就是说平衡计分卡与战略具有同构性，正是这种同构性让它们具有了强关联，为平衡计分卡导向企业战略提供了牢固的基础和发展的方向。平衡计分卡具有一个独特的逻辑体系，而且作为体系的它还随着自身逻辑的不断突破而获得一种系统性的升级，就是说每一次平衡计分卡突破已经完备的逻辑体系时，它就把以前获得的逻辑体系扬弃在新的逻辑系统之内，作为自身整体性在新阶段的环节而重新得到新的认识。在新的认识下，平衡计分卡变得更具解释力和可理解性。在整个平衡计分卡与企业战略具有同构性的阐述理解中，看到了平衡计分卡不是一个现成的事实存在者，已经给定了的实体对象，等待着拿来就用的现成工具，本质上它是根据企业战略要求而构建的一套范畴体系，它依靠这些范畴去做出一个个事实来。这正是本文理解基于平衡计分卡的企业战略模式构建的基本逻辑的开始。三、平衡计分卡导向企业战略模式的构建那么接下来将就基于平衡计分卡的企业战略在工具性上进行构建，这当然不会同以上的辩证理解，这里将进行的是理论框架的构建。本文将以平衡计分卡的经典模型来说明基于平衡计分卡导向企业战略模式的构建。由下面三个方面进行阐述。（一）整体上的四个维度的模型结构平衡计分卡在提出之初就在结构上下足了功夫，这在本文第一部分已经阐述过了。因此平衡计分卡的模型结构是很稳定的，一个良好的结构是模型的基础。现在分别对这四个方面进行简单的解读。财务维度。财务不仅仅是结果，更重要的是具有时间的过程，是把具有意义的结果转化成同样具有意义的过程，同理，也是把具有时间性的过程转化成具有节点意义的结果。可以说，财务主要考虑就是在时间意义上平衡结果与过程的关系，这不是独立的关系，而是整体协同的系统关系。但财务又是独立的一个维度，企业最终目标是追求企业的长期绩效，也可以表现为长期的股东价值。而财务维度主要在这个过程中来进行长期目标和短期目标之间的动态平衡。财务维度的目标在形式上描述了成功战略要求的直接结果，即我们怎样满足股东？但也同时在过程上需要导向了企业战略的整体平衡，以便保证能够间接实现企业战略要求的直接结果。客户维度。客户维度根据被需要原则来思考的。企业作为满足客户、社会的需求而存在的社会器官，企业存在的理由是被需要的，即企业在考虑自身问题是就是在考虑非自身问题，因为自身的本质在对象性的需要那里。这就必须要求企业把这个本质结构考虑进企业战略中，向顾客提供满足其需要的商品或服务，顾客才会支付购买，这样企业才能生存发展下去。客户维度正是导入的关键之所在，它描述了战略中的目标客户和价值主张，只有这样企业战略才有力量。内部运营维度。内部运营根据自身的资源结构进行再生产的过程。这主要根据企业内外部形成的条件限制进行的内部资源再生产，内部资源的再生产是把限的资源根据需要原则而转化为资产，把资产转化为商品的活动。内部运营维度就是完成转化的桥梁，它描述战略如何被实现的过程中，企业必须在哪些方面进行生产创造，提供在市场中具有强大竞争力的商品。比如可以在客户管理流程、运营管理流程和创新管理流程中进行有效的变革。学习与发展维度。企业的学习与发展如同生物体的新陈代谢功能，是让企业保持活力的营养液，企业需要吸取才能存在和成长。但是根本上来说，学习与发展是企业再社会化的手段，企业作为社会组织，只有不断的在社会化中才能不被淘汰，成长的意思是维持自身的独立性和不被淘汰，企业必须坚持学习与创新，来应对环境的不断变化，并自觉地推动企业的发展壮大。它主要描述了企业的无形资产在战略中的发挥作用。根据上面的简单解读，知道了这四个维度分别在哪些方面构成了平衡计分卡模型，同时也构成战略将要展开的模式。但是还需要的是把这个结构模型的四个维度的共生的关系以内在逻辑的形式展现出来。这就需要对其他三个维度进行考察才能构得出。所以表明对每一个维度进行建构的前提是在他本身以外寻找关系因子，在外的关系因子是它存在的意义。根据在外的系统结构来推进自身的建设是每一个维度积极的存在表现，这正是平衡计分卡在整体性、系统性和系统性的优秀表现。（二）平衡计分卡的发展和升华战略地图现在就可以根据这个四个维度构成的模型得出一个能够可视化表示的战略地图5。可以根据这个平衡计分卡的模型结构准确的描绘出企业的战略地图，可以把战略分析后形成的结果进行逻辑梳理而形成一个集成的系统模型。在以战略分析结果形成输入，经过模型框架的疏导把分析结果形成为具有内在相关的逻辑系统，这个逻辑系统以平衡计分卡四维度的结构的形式展现出来形成了战略地图。战略地图是可以一目了然的规划结果图，它为战略转化为行动迈出了坚实的一步，犹如作战的一支部队有了战争地图一样，为行动指明了方向。经典平衡计分卡的生成顺序是：学习与发展 内部运营 客户 财务在这样的逻辑顺序中，战略地图以平衡计分卡的四维度形成模型框架。战略地图有效的阐述了财务维度与客户维度形成的战略性期望目标成果和构建了的具有卓越的企业内部关键流程之间的逻辑因果关系关键性流程为目标客户创造并传递了企业能够高效率高质量提供的价值主张，以此促进财务维度的绩效目标的最终实现，进而战略地图也确定了企业内部流程卓越运营所必需的学习与发展中的无形资产。简单的来说这样的平衡计分卡形成了绩效发展循环的系统，在这个系统中，任何一方面都结构性的包涵了其他方面，并且形成具有优势的绩效循环，平衡计分卡把实现最终战略性目标的行动过程，分离为具有差异的同时进行的结构性绩效维度，这些维度形成了可以进行依次推动发展的支撑关系，共同构成体系性上升的循环。这个系统形成的绩效发展循环推动着企业的成长。（三）平衡计分卡在具体战略中的转化运用接下来的根据战略地图来构建企业战略的平衡计分卡。在明确战略地图时，需要的是把战略地图上的关键战略转化成更加明确的行动规划，这样每一个战略目标与主题就需要展开形成相对独立的行动规划了6。这里用到的操作性的工具就是平衡计分卡的记分卡片，它主要涉及几个关键性的操作技巧：一、如何根据战略目标与主题去有逻辑的推导出一个关键核心衡量指标；二、针对关键核心衡量指标赋予目标值；三、出台支持战略行动计划的辩识。在这三个操作步骤中，就会得到一个一目了然的卡片框架，接下来要讨论的作对就是汇编战略行动计划表啦7。汇编战略行动计划表。这是进行战略地图平台开发的最后一个步骤。在战略行动计划表中主要以关键时间节点、计划要求和落实单位来展开。这样就能够得出战略行动计划表 8。在整个过程中，经典平衡计分卡从四个维度来有效的建构平衡的企业发展战略模式：财务、客户、内部运营和学习与成长9。其中以图、卡、表来构成，在三个操作层次上来进行转换：战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表10。这个过程中它遵循的三个关键词是：逻辑、平衡、关键。在实施中它首先要求战略要能描述成环环相扣的战略主题（如何根据战略确